Você já perguntou a um herdeiro o que ele gostaria de fazer e quais são os seus sonhos? A resposta é, normalmente, “não”. Mas, por que perguntar a um herdeiro, se este já tem tudo? Daí, surge a pergunta: “O herdeiro tem tudo na visão de quem?”.

Claro que todos os fundadores esperam que os herdeiros perpetuem seus negócios. Normalmente, os pais têm o desejo de ver os filhos vivendo nos corredores da sua empresa para conhecer a sua vida empresarial. Mas, nem sempre isso ocorre com todos os membros da família. Por isso, precisamos entender quais são os sonhos de cada membro da próxima geração.

Ter a oportunidade de permitir que o sucessor decida o próprio caminho nem sempre é uma questão clara para os fundadores.  Muitas vezes, por sua dedicação ao criar a empresa, esses priorizam o negócio em detrimento dos filhos.

Por outro lado, muitos filhos não entendem, desde cedo, por que há algo mais urgente, imediato e prioritário do que eles. É algo que concorre e, muitas vezes, supera a atenção à família. Daí, quando o fundador começa a pensar (ou a sua saúde começa a lhe avisar) que está na hora de passar o bastão, por vezes, olha para trás e não encontra ninguém para entregar o “bastão” e levá-lo até a próxima volta do relógio da vida.

Quando um filho nasce, você acaba de ter um sócio. E este sócio não escolheu esta empresa. Ele foi colocado na “recepção” - você o acolhe e mostra as vitórias e as derrotas das batalhas de um empreendedor. Mas você, muitas vezes, pode se esquecer de que este sócio é, acima de tudo, seu herdeiro. Se você priorizar a empresa em detrimento dos filhos, eles verão o negócio como um “ente superior”, gerado pelo mesmo progenitor, e sua empresa como uma criatura que nasceu do mesmo ser, mas que não tem “alma” e compete no topo da pirâmide familiar.

Um empresário que dá atenção apenas à família e não à empresa, por outro lado, pode sucumbir se não contar com uma equipe devidamente profissionalizada, com metas e recompensas claras. Normalmente, a família estruturada suporta uma empresa familiar, mas a empresa familiar não suporta uma família desestruturada.

Quando um herdeiro nasce, é preciso lembrar que este é fruto da família, e não da empresa. Portanto, ele não precisa, necessariamente, cuidar do negócio quando ficar mais velho - mas, pode cuidar dela na senioridade empresarial, se reconhecer a companhia não como uma fonte de subsistência, mas como uma fonte de realização. Para tanto, o fundador deve, desde cedo, ficar ao lado de seu rebento e construir o futuro da empresa com ou sem o seu sucessor no comando.

À medida que o sucessor vai crescendo, é inevitável - e, ao mesmo tempo, saudável - que este conviva com o dia a dia da empresa. A prática de viajar, vivenciar outras oportunidades e identificar o que dá prazer à nova geração é o caminho mais adequado para proporcionar a cada jovem a descoberta do seu talento e de sua profissão.

Por vezes, o herdeiro tem muito interesse no business familiar e entra em “rota de colisão” com o fundador por diversidade de ideias. Não é fácil administrar o “chapéu” de líder sobre liderado onde as mesmas cabeças usam os “chapéus” de progenitor e de sucessor, respectivamente.

Assim, o acompanhamento de um coach externo, e a profissionalização da empresa, tiram o peso dos ombros de ambos [progenitor e sucessor] para que estes não venham avaliar estas questões diretamente na mesa do jantar e passem a compartilhar dentro de um colegiado que, normalmente, é estruturado em conselhos de administração.

Mas, mesmo que ele [herdeiro] não se interesse pelo mundo corporativo familiar e prefira se aventurar por outros “mundos”, procure não tolher, mas, sim, mostrar com fatos, dados e exemplos os riscos e sucessos que poderá tomar ao seguir os seus próprios sonhos.

Afinal, você também sonhou um dia e correu riscos, talvez, sem ter alguém com quem compartilhar suas visões, angústias e incertezas. Proporcione isso a si mesmo e à nova geração.

O mais importante é não julgar. Se você construir uma relação de cumplicidade, usando a velha fórmula que diz que “Deus nos deu dois ouvidos e uma boca para ouvir duas vezes antes de se manifestar”, haverá muito mais empenho da nova geração em contribuir e se engajar no projeto de vida e da empresa familiar.

Por outro lado, o ímpeto pelo imediatismo, característica das novas gerações, precisa ser administrado levando à mesa as alternativas para a solução dos problemas. A mediação de profissionais externos, seja na mentoria dos herdeiros, seja como conselheiros independentes nos conselhos de administração, traz o fiel da balança para o equilíbrio e proporciona maior harmonia nas relações familiares.

Todos sonhamos com um futuro em que nossos “pequenos grandes” homens/mulheres lutem como “brigadeiros de nossa esquadra”, mas não podemos nos esquecer que eles podem ser referência em suas próprias batalhas em “outros céus”; além disso, ao voltar para a nossa base, eles podem trazer experiências que nunca sequer ouvimos falar.

Por isso, é preciso dar asas para que nossos herdeiros voem em outras nuvens e passem por tempestades. Assim, quando quiserem regressar, voltarão mais preparados do que nós, que conhecemos apenas o nosso “avião” e seus controles. Mas, se quiserem pousar em outros campos, que sejam felizes e sempre tragam novidades.

Quando chegarmos a uma idade mais tardia, a empresa poderá, ou não, continuar com nossos herdeiros na cabine de comando da aeronave, na torre de comando ou, simplesmente, como passageiros usuários daquela que foi, um dia, sua própria empresa. E os herdeiros? Estes precisam ser preparados para buscar a felicidade onde quer que estejam, pois se lembrarão de você como um capitão que abriu os céus para que cada um pudesse construir os seus próprios sonhos.