Que tipo de líder você é?

São Paulo - Abaixo, você encontrará 6 questões sobre estilos de Gestão. Cada questão apresenta quatro ações que podem ser tomadas por você como gestor. Escolha a resposta que melhor representa a atitude que tomaria na vida real.

Em cada questão você deve ler os casos e se imaginar como gestor naquela situação e avaliar as ações e escolher o que normalmente faria naquele caso

Caso a ação escolhida descreva exatamente o que faria, coloque 05 pontos para aquele item. Se nenhuma ação corresponder exatamente a atitude que tomaria, divida os 05 pontos da maneira que desejar.

Caso 1

José começou a trabalhar há pouco tempo na sua equipe e parece nervoso com o novo cargo. O profissional se sente inseguro em assumir muita responsabilidade e até mesmo em relação a sua habilidade para cumprir as tarefas. Você está confiante que José irá se adaptar assim que tiver a oportunidade de entender profundamente o funcionamento do novo trabalho.

Ações

AAjudar José a identificar suas habilidades e orientá-lo da melhor forma possível em como utilizá-las.

BOrientar José em como realizar o trabalho da primeira vez, mostrando a necessidade de identificar as tarefas mais importantes, por ordem de prioridade e urgência

CDeixar José livre para agir e avaliar como ele resolve as coisas por conta própria

DPedir para José identificar suas habilidades e ajudá-lo a descobrir uma forma de aplicá-las

Caso 2

Susana foi encaminhada para sua equipe depois de uma experiência fantástica em seu último projeto. Ela é talentosa e confiante, mas não quer modificar sua forma de trabalhar, preferindo fazer as tarefas a seu modo.

Ações

AConversar com ela sobre sua forma de trabalho e orientá-la sobre como utilizar suas habilidades com a nova equipe

BConversar com ela sobre sua forma de trabalhar e então ajudá-la a criar uma metodologia para utilizar suas habilidades

CRevisar suas novas atribuições e então orientá-la sobre como começar sua nova função

DDar uma chance para Susana fazer as tarefas a seu modo antes de tomar qualquer atitude

Caso 3

João é novo na equipe e está muito entusiasmado e confiante. Você conhece sua história e sabe que ele compartilha seu ponto de vista sobre a forma de trabalhar. Você é indicado a orientar João sobre suas novas responsabilidades e as peculiaridades do negócio.

Ações:

AAjudá-lo a entender como é o procedimento do seu trabalho e deixá-lo planejar seu próprio plano de desenvolvimento.

BMostrar confiança a ponto de deixá-lo agir por conta própria.

CExplicar suas responsabilidades e dizer a ele o que deve ser feito e por quê.

DExplicar suas responsabilidades e então pedir sua opinião enquanto você planeja um treinamento para ele.

Caso 4

Jane é uma ótima vendedora e seu trabalho faz com que sua equipe atinja as metas. Porém, você, como líder, sente que precisa lembrar a ela que você ainda é o chefe.

Ações:

AReconhecê-la por suas conquistas e lembrá-la de que você está lá caso ela precise de alguma coisa.

BPedir a ela que o mantenha atualizado em relação às suas atividades e dizer a ela quais atividades deve priorizar.

CPerguntar a ela quais são os pontos fortes do trabalho que exerce e que planos tem para o futuro.

DPedir que trabalhe de forma diferente para se certificar que ela aceita a sua autoridade.

Caso 5

Tiago trabalha na sua equipe há cinco anos. Ele é muito bom tecnicamente, mas não entende muito bem as diretrizes da empresa. Sua convicção já alienou vários colegas. Você conversou com ele sobre isso, mas ele perdeu um pouco do entusiasmo e da autoconfiança depois desse feedback.

Ações:

ARedirecioná-lo para que entenda exatamente o que ele precisa fazer diferente.

BOuvir o que está incomodando Tiago e então tentar ajudá-lo a decidir o que deve ser feito para que ele mude como profissional

CSer paciente e esperar que ele ache uma forma de se reerguer.

DOuvir o que o está incomodando e então mostrar-lhe o que precisa fazer de diferente para modificar a situação

Caso 6

Você designou Marta, uma de suas melhores funcionárias, para preparar um relatório para uma reunião onde se discutirá o plano estratégico do seu departamento. Ela tem feito um trabalho minucioso, mesmo com pouco tempo e poucos recursos. Seu chefe pede que o relatório seja entregue uma semana antes e você sabe que ela ficará chateada.

Ações:

AEnvolve mais funcionários na equipe e distribui as tarefas para conseguir terminar o relatório no prazo determinado.

BAvisá-la do novo prazo para a entrega do trabalho.

CAvisá-la da nova data limite e listar os passos para o cumprimento do novo prazo.

DPerguntar o que já foi feito e listar o que falta para completar a tarefa.

Entenda o teste

Agora que você conhece seu perfil, vamos esclarecer alguns pontos. Todos nós, quando atuamos, desenvolvemos características de todos os estilos. Portanto, os estilos não são excludentes, nem bons, nem ruins em si mesmos. O que o teste revela é o seu estilo predominante e aquele que, no seu atual contexto de vida, é o mais acessado em suas relações. Por outro lado, cada estilo tem seus pontos fortes e fracos. Entenda, também, que todos os estilos são úteis e que, em situações específicas, um estilo é mais efetivo que outro. Nada é permanente nesse domínio.

Desenvolver-se na gestão é buscar otimizar resultados a partir do desenvolvimento da Inteligência Relacional. Esta vai nos capacitar a desenvolver as habilidades necessárias para acessar o estilo mais adequado a cada situação e nos provocar a uma atitude de aprendiz.

Por fim, a descrição que se segue é apenas indicativa e instigadora.

Então, vamos lá:

Direcionador: estilo caracterizado por atitudes de muita proposição e pouca indagação. Refere-se a alguém que busca dar direção ao grupo, a partir de suas convicções e valores. Escuta pouco, mas é ativo e responsável. Assume para si os desafios do grupo. Deixa pouca margem para negociação e tem o desejo de controlar as coisas.

Delegador: estilo caracterizado por atitudes de pouca proposição e pouca indagação. Refere-se a alguém que deixa o grupo (ou pessoa) atuar sem muita supervisão. Apresenta tarefas e atividades, mas não cobra, não direciona, não supervisiona. Se por um lado estimula a participação e a criatividade, por outro não se responsabiliza pelo que acontece.

Cooperador: estilo caracterizado por atitudes de muita proposição e muita indagação. Refere-se a alguém que orienta o grupo (ou pessoa) ao mesmo tempo em que o estimula a contribuir de modo efetivo. Eleva ao máximo as exigências e expectativas de todos e mantém-se inteirado de tudo. Atua com grande presença, mas gera estresse e conflito. Compartilha responsabilidades.

Questionador: estilo caracterizado por atitudes de pouca proposição e muita indagação. Refere-se a alguém que pergunta muito e informa pouco. É conhecido como o estilo do detetive. Tem boa atuação, mas sofre de desconfiança e cerca-se excessivamente de controles. O grupo sob esta forma de gestão tem dificuldade de se articular.

São Paulo - Abaixo, você encontrará 6 questões sobre estilos de Gestão. Cada questão apresenta quatro ações que podem ser tomadas por você como gestor. Escolha a resposta que melhor representa a atitude que tomaria na vida real.

Em cada questão você deve ler os casos e se imaginar como gestor naquela situação e avaliar as ações e escolher o que normalmente faria naquele caso

Caso a ação escolhida descreva exatamente o que faria, coloque 05 pontos para aquele item. Se nenhuma ação corresponder exatamente a atitude que tomaria, divida os 05 pontos da maneira que desejar.

Caso 1

José começou a trabalhar há pouco tempo na sua equipe e parece nervoso com o novo cargo. O profissional se sente inseguro em assumir muita responsabilidade e até mesmo em relação a sua habilidade para cumprir as tarefas. Você está confiante que José irá se adaptar assim que tiver a oportunidade de entender profundamente o funcionamento do novo trabalho.

Ações

AAjudar José a identificar suas habilidades e orientá-lo da melhor forma possível em como utilizá-las.

BOrientar José em como realizar o trabalho da primeira vez, mostrando a necessidade de identificar as tarefas mais importantes, por ordem de prioridade e urgência

CDeixar José livre para agir e avaliar como ele resolve as coisas por conta própria

DPedir para José identificar suas habilidades e ajudá-lo a descobrir uma forma de aplicá-las

Caso 2

Susana foi encaminhada para sua equipe depois de uma experiência fantástica em seu último projeto. Ela é talentosa e confiante, mas não quer modificar sua forma de trabalhar, preferindo fazer as tarefas a seu modo.

Ações

AConversar com ela sobre sua forma de trabalho e orientá-la sobre como utilizar suas habilidades com a nova equipe

BConversar com ela sobre sua forma de trabalhar e então ajudá-la a criar uma metodologia para utilizar suas habilidades

CRevisar suas novas atribuições e então orientá-la sobre como começar sua nova função

DDar uma chance para Susana fazer as tarefas a seu modo antes de tomar qualquer atitude

Caso 3

João é novo na equipe e está muito entusiasmado e confiante. Você conhece sua história e sabe que ele compartilha seu ponto de vista sobre a forma de trabalhar. Você é indicado a orientar João sobre suas novas responsabilidades e as peculiaridades do negócio.

Ações:

AAjudá-lo a entender como é o procedimento do seu trabalho e deixá-lo planejar seu próprio plano de desenvolvimento.

BMostrar confiança a ponto de deixá-lo agir por conta própria.

CExplicar suas responsabilidades e dizer a ele o que deve ser feito e por quê.

DExplicar suas responsabilidades e então pedir sua opinião enquanto você planeja um treinamento para ele.

Caso 4

Jane é uma ótima vendedora e seu trabalho faz com que sua equipe atinja as metas. Porém, você, como líder, sente que precisa lembrar a ela que você ainda é o chefe.

Ações:

AReconhecê-la por suas conquistas e lembrá-la de que você está lá caso ela precise de alguma coisa.

BPedir a ela que o mantenha atualizado em relação às suas atividades e dizer a ela quais atividades deve priorizar.

CPerguntar a ela quais são os pontos fortes do trabalho que exerce e que planos tem para o futuro.

DPedir que trabalhe de forma diferente para se certificar que ela aceita a sua autoridade.

Caso 5

Tiago trabalha na sua equipe há cinco anos. Ele é muito bom tecnicamente, mas não entende muito bem as diretrizes da empresa. Sua convicção já alienou vários colegas. Você conversou com ele sobre isso, mas ele perdeu um pouco do entusiasmo e da autoconfiança depois desse feedback.

Ações:

ARedirecioná-lo para que entenda exatamente o que ele precisa fazer diferente.

BOuvir o que está incomodando Tiago e então tentar ajudá-lo a decidir o que deve ser feito para que ele mude como profissional

CSer paciente e esperar que ele ache uma forma de se reerguer.

DOuvir o que o está incomodando e então mostrar-lhe o que precisa fazer de diferente para modificar a situação

Caso 6

Você designou Marta, uma de suas melhores funcionárias, para preparar um relatório para uma reunião onde se discutirá o plano estratégico do seu departamento. Ela tem feito um trabalho minucioso, mesmo com pouco tempo e poucos recursos. Seu chefe pede que o relatório seja entregue uma semana antes e você sabe que ela ficará chateada.

Ações:

AEnvolve mais funcionários na equipe e distribui as tarefas para conseguir terminar o relatório no prazo determinado.

BAvisá-la do novo prazo para a entrega do trabalho.

CAvisá-la da nova data limite e listar os passos para o cumprimento do novo prazo.

DPerguntar o que já foi feito e listar o que falta para completar a tarefa.

Entenda o teste

Agora que você conhece seu perfil, vamos esclarecer alguns pontos. Todos nós, quando atuamos, desenvolvemos características de todos os estilos. Portanto, os estilos não são excludentes, nem bons, nem ruins em si mesmos. O que o teste revela é o seu estilo predominante e aquele que, no seu atual contexto de vida, é o mais acessado em suas relações. Por outro lado, cada estilo tem seus pontos fortes e fracos. Entenda, também, que todos os estilos são úteis e que, em situações específicas, um estilo é mais efetivo que outro. Nada é permanente nesse domínio.

Desenvolver-se na gestão é buscar otimizar resultados a partir do desenvolvimento da Inteligência Relacional. Esta vai nos capacitar a desenvolver as habilidades necessárias para acessar o estilo mais adequado a cada situação e nos provocar a uma atitude de aprendiz.

Por fim, a descrição que se segue é apenas indicativa e instigadora.

Então, vamos lá:

Direcionador: estilo caracterizado por atitudes de muita proposição e pouca indagação. Refere-se a alguém que busca dar direção ao grupo, a partir de suas convicções e valores. Escuta pouco, mas é ativo e responsável. Assume para si os desafios do grupo. Deixa pouca margem para negociação e tem o desejo de controlar as coisas.

Delegador: estilo caracterizado por atitudes de pouca proposição e pouca indagação. Refere-se a alguém que deixa o grupo (ou pessoa) atuar sem muita supervisão. Apresenta tarefas e atividades, mas não cobra, não direciona, não supervisiona. Se por um lado estimula a participação e a criatividade, por outro não se responsabiliza pelo que acontece.

Cooperador: estilo caracterizado por atitudes de muita proposição e muita indagação. Refere-se a alguém que orienta o grupo (ou pessoa) ao mesmo tempo em que o estimula a contribuir de modo efetivo. Eleva ao máximo as exigências e expectativas de todos e mantém-se inteirado de tudo. Atua com grande presença, mas gera estresse e conflito. Compartilha responsabilidades.

Questionador: estilo caracterizado por atitudes de pouca proposição e muita indagação. Refere-se a alguém que pergunta muito e informa pouco. É conhecido como o estilo do detetive. Tem boa atuação, mas sofre de desconfiança e cerca-se excessivamente de controles. O grupo sob esta forma de gestão tem dificuldade de se articular.