RH andava em marcha lenta no Grupo GR, mas mudou

São Paulo - O apagão de mão de obra no país já tem reflexos que vão muito além do setor de construção. Que o diga o Grupo GR, empresa de segurança patrimonial fundada em 1992, em São Paulo. Com filiais em Campinas, Rio de Janeiro, Salvador, Recife e Manaus, e operações em Fortaleza, Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre, o Grupo GR tem cerca de 750 clientes em todo o país, 70% deles no segmento residencial. São edifícios que necessitam de funcionários de vigilância, limpeza e, principalmente, portaria — gente com pouca especialização, mas que, diante do aquecimento do mercado, não tem dificuldades em encontrar vagas na construção civil.

Além dos desafios impostos pela conjuntura do mercado, a diretora de recursos humanos do Grupo GR, Flávia Herdeiro, precisava ainda driblar problemas internos para melhorar o processo de recrutamento e seleção e não desperdiçar gente e tempo. Em 2009, a equipe levava, em média, 25 dias para preencher uma vaga e atender um novo cliente.

O Desafio:

Ao ingressar no Grupo GR, Flávia encontrou uma empresa que crescia 30% ao ano desde 2007. O fechamento de novos contratos  se dava num ritmo acelerado. O RH, porém, andava em marcha lenta. A área de vendas comercializava os serviços e combinava com o cliente os prazos para sua implantação. Em contrapartida, o RH não conseguia contratar o pessoal em tempo hábil. Como medida paliativa, a empresa valia-se de funcionários em esquema de plantão para atender aos novos clientes, que, com a rotatividade de pessoal em suas portarias, terminavam insatisfeitos.

Em 2009, as vagas ficavam 60, 70 e até 80 dias em aberto, sendo cobertas apenas pelos funcionários de plantão. A cada mês, eram cerca de 120 vagas atrasadas para preencher. Outro problema grave era a qualidade da mão de obra. A principal reclamação dos clientes era em relação ao livro de ocorrências da portaria, uma vez que os funcionários simplesmente não sabiam relatar fatos corriqueiros que aconteciam no condomínio. Insatisfeitos, muitos clientes acabaram rescindindo o contrato com o Grupo GR.

A Solução:

Flávia começou prestando consultoria para o Grupo GR, fez um diagnóstico sobre os desafios do RH e terminou contratada para reestruturar a área. Logo que chegou, encontrou uma equipe conformada com os problemas. “Viam o RH meramente como um suporte, quando não é; o RH é a linha de frente do Grupo GR.” O primeiro passo, portanto, foi arrumar a área. Das 25 pessoas que compunham o recrutamento e seleção em 2009, apenas três foram mantidas na companhia.

As outras 14 vieram do mercado. Flávia se preocupou também em construir um relacionamento entre o RH e a área de operações, que antes pouco se falavam. O ponto seguinte a ser atacado foi a condução do processo de seleção. Antes o candidato precisava ir muitas vezes à GR, sem saber se seria contratado ou não. Muitos desistiam no meio do caminho. O novo processo foi formatado para acontecer todo num único dia: preenchimento de fichas, testes psicológicos e entrevista com a área de operações.

Também foram desenvolvidos testes para avaliar habilidades necessárias às atividades de cada um no dia a dia. Para a função de porteiro, por exemplo, Flávia propôs testes simples, para conferir a habilidade dos candidatos de se expressar, de comunicar acontecimentos e redigi-los adequadamente. Simples como uma folha com três quadrinhos que contava a seguinte história: criança com pedra na mão, pedra caindo num carro e vidro do carro quebrado.

Ao visualizar a folha, os candidatos tinham que contar a história e, dessa forma, era possível avaliar — de uma só vez — a caligrafia, a compreensão de situações do cotidiano, a capacidade de síntese e de reproduzir os fatos com fidelidade e adequação do vocabulário.

O Resultado:

O trabalho de reestruturação do RH do Grupo GR começou em maio de 2009 e, em agosto de 2010, Flavia conseguiu, pela primeira vez, zerar as vagas atrasadas. E, se no ano passado, levava cerca de sete dias para preencher uma vaga, hoje leva apenas cinco dias. Todo o processo de recrutamento e seleção passou a ser avaliado com pesquisa sobre o atendimento do RH respondida pelos  candidatos. Em setembro de 2009, 81% consideravam bom o atendimento recebido durante a fase de seleção.

Em fevereiro deste ano, o índice já chegava a 98%. Agora, Flávia está procurando formar um banco de dados para agilizar ainda mais o processo. Para isso, o Grupo GR vai a comunidades carentes e oferece cursos de formação de porteiros e de funcionários de limpeza. Ao final, todos recebem certificado com a marca GR e a empresa ainda pode contratar os melhores. O índice de rescisão de contratos com o Grupo GR por problemas de qualidade da mão de obra caiu entre 5% e 10% em 2010. “Há mais de ano não ouço falar de algum problema porque o condômino não conseguiu ler o que estava no livro de ocorrências”, garante a diretora. Há casos, inclusive, em que o cliente quer rescindir o contrato porque o condomínio precisa reduzir custos, mas quer manter os mesmos empregados. “Este é, para mim, um recado claro da qualidade dos nossos funcionários.”

São Paulo - O apagão de mão de obra no país já tem reflexos que vão muito além do setor de construção. Que o diga o Grupo GR, empresa de segurança patrimonial fundada em 1992, em São Paulo. Com filiais em Campinas, Rio de Janeiro, Salvador, Recife e Manaus, e operações em Fortaleza, Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre, o Grupo GR tem cerca de 750 clientes em todo o país, 70% deles no segmento residencial. São edifícios que necessitam de funcionários de vigilância, limpeza e, principalmente, portaria — gente com pouca especialização, mas que, diante do aquecimento do mercado, não tem dificuldades em encontrar vagas na construção civil.

Além dos desafios impostos pela conjuntura do mercado, a diretora de recursos humanos do Grupo GR, Flávia Herdeiro, precisava ainda driblar problemas internos para melhorar o processo de recrutamento e seleção e não desperdiçar gente e tempo. Em 2009, a equipe levava, em média, 25 dias para preencher uma vaga e atender um novo cliente.

O Desafio:

Ao ingressar no Grupo GR, Flávia encontrou uma empresa que crescia 30% ao ano desde 2007. O fechamento de novos contratos  se dava num ritmo acelerado. O RH, porém, andava em marcha lenta. A área de vendas comercializava os serviços e combinava com o cliente os prazos para sua implantação. Em contrapartida, o RH não conseguia contratar o pessoal em tempo hábil. Como medida paliativa, a empresa valia-se de funcionários em esquema de plantão para atender aos novos clientes, que, com a rotatividade de pessoal em suas portarias, terminavam insatisfeitos.

Em 2009, as vagas ficavam 60, 70 e até 80 dias em aberto, sendo cobertas apenas pelos funcionários de plantão. A cada mês, eram cerca de 120 vagas atrasadas para preencher. Outro problema grave era a qualidade da mão de obra. A principal reclamação dos clientes era em relação ao livro de ocorrências da portaria, uma vez que os funcionários simplesmente não sabiam relatar fatos corriqueiros que aconteciam no condomínio. Insatisfeitos, muitos clientes acabaram rescindindo o contrato com o Grupo GR.

A Solução:

Flávia começou prestando consultoria para o Grupo GR, fez um diagnóstico sobre os desafios do RH e terminou contratada para reestruturar a área. Logo que chegou, encontrou uma equipe conformada com os problemas. “Viam o RH meramente como um suporte, quando não é; o RH é a linha de frente do Grupo GR.” O primeiro passo, portanto, foi arrumar a área. Das 25 pessoas que compunham o recrutamento e seleção em 2009, apenas três foram mantidas na companhia.

As outras 14 vieram do mercado. Flávia se preocupou também em construir um relacionamento entre o RH e a área de operações, que antes pouco se falavam. O ponto seguinte a ser atacado foi a condução do processo de seleção. Antes o candidato precisava ir muitas vezes à GR, sem saber se seria contratado ou não. Muitos desistiam no meio do caminho. O novo processo foi formatado para acontecer todo num único dia: preenchimento de fichas, testes psicológicos e entrevista com a área de operações.

Também foram desenvolvidos testes para avaliar habilidades necessárias às atividades de cada um no dia a dia. Para a função de porteiro, por exemplo, Flávia propôs testes simples, para conferir a habilidade dos candidatos de se expressar, de comunicar acontecimentos e redigi-los adequadamente. Simples como uma folha com três quadrinhos que contava a seguinte história: criança com pedra na mão, pedra caindo num carro e vidro do carro quebrado.

Ao visualizar a folha, os candidatos tinham que contar a história e, dessa forma, era possível avaliar — de uma só vez — a caligrafia, a compreensão de situações do cotidiano, a capacidade de síntese e de reproduzir os fatos com fidelidade e adequação do vocabulário.

O Resultado:

O trabalho de reestruturação do RH do Grupo GR começou em maio de 2009 e, em agosto de 2010, Flavia conseguiu, pela primeira vez, zerar as vagas atrasadas. E, se no ano passado, levava cerca de sete dias para preencher uma vaga, hoje leva apenas cinco dias. Todo o processo de recrutamento e seleção passou a ser avaliado com pesquisa sobre o atendimento do RH respondida pelos  candidatos. Em setembro de 2009, 81% consideravam bom o atendimento recebido durante a fase de seleção.

Em fevereiro deste ano, o índice já chegava a 98%. Agora, Flávia está procurando formar um banco de dados para agilizar ainda mais o processo. Para isso, o Grupo GR vai a comunidades carentes e oferece cursos de formação de porteiros e de funcionários de limpeza. Ao final, todos recebem certificado com a marca GR e a empresa ainda pode contratar os melhores. O índice de rescisão de contratos com o Grupo GR por problemas de qualidade da mão de obra caiu entre 5% e 10% em 2010. “Há mais de ano não ouço falar de algum problema porque o condômino não conseguiu ler o que estava no livro de ocorrências”, garante a diretora. Há casos, inclusive, em que o cliente quer rescindir o contrato porque o condomínio precisa reduzir custos, mas quer manter os mesmos empregados. “Este é, para mim, um recado claro da qualidade dos nossos funcionários.”