O "princípio de liderança" que falta na Amazon

Ama-robôs e Ama-cretinos; funcionários aos prantos em suas mesas; colegas mandando spam na ferramenta interna de críticas dos empregados para tentar tirar seus gerentes da empresa; pessoas que voltaram ao trabalho depois de sobreviver ao câncer sendo colocadas em “planos para melhorar o desempenho”.

Essas e outras histórias fizeram com que o violento ataque do New York Times à Amazon fosse uma leitura divertida e brutal, que foi repreendida pelo chefe da empresa.

O CEO da Amazon.com, Jeff Bezos, escreveu um memorando a seus funcionários na noite de anteontem para responder ao artigo publicado pelo Times e pedir que todos que forem testemunha desses atos de crueldade corporativa informem ao departamento de Recursos Humanos ou enviem um e-mail ao CEO.

“Não reconheço essa Amazon, e espero muito que você também não”, escreveu Bezos.

“Acredito piamente que só alguém louco continuaria trabalhando em uma empresa como a que foi descrita no NYT. Eu com certeza sairia de uma empresa assim”.

O Times pode pelo menos se consolar com o fato de ter recebido uma resposta de Bezos.

Um retrato semelhante da cultura corporativa desumana da empresa no meu livro de 2013, “A loja de tudo: Jeff Bezos e a era da Amazon”, só despertou a ira da esposa de Bezos, Mackenzie, na forma de uma crítica com uma única estrela no site da Amazon.

Mas agora há muitos elementos para sustentar a narrativa de que a fera sigilosa nem sempre é um bom lugar para trabalhar.

Embora 82 por cento dos consultados no site de classificados de trabalho Glassdoor digam que aprovam o CEO, apenas 62 por cento recomendariam o próprio trabalho a um amigo.

O valor é muito mais baixo do que nos pares da Amazon.

Ex-amazonianos

Os caminhos secundários do setor tecnológico, particularmente em Seattle, agora estão repletos de ex-amazonianos ansiosos por trazer à luz histórias de tratamento inumano.

Muitos parecem estar afetados por um tipo de transtorno de estresse pós-traumático. Eles de fato testemunharam as condições de trabalho descritas na matéria do Times e esgotaram-se rapidamente, saindo depois de um ou dois anos de terem sido contratados e abrindo mão das opções acionárias.

É importante notar, contudo, que também há muitos ex-funcionários e ex-executivos que defenderiam a Amazon.

Eles acreditam que a companhia precisa ser um lugar de trabalho enérgico e produtivo que não tolere o tipo de mediocridade que está infestando muitas outras empresas grandes do setor de tecnologia e que moldam os funcionários com um modo de pensamento perturbador.

É por isso que as startups do Vale do Silício, como a Uber, tentam recrutar funcionários da Amazon o máximo possível – eles já conhecem o ritmo de trabalho exigente que é necessário quando se está derrubando velhas instituições e erguendo as que vão substituí-las.

Mas, essencialmente, a cultura da Amazon é inseparável de seu desempenho como um todo.

A empresa é única entre seus pares virtuais e varejistas por continuar crescendo com rapidez, inovando constantemente e expandindo-se de forma implacável em novas áreas de negócios. As empresas de tecnologia que começaram mais ou menos na mesma época, como AOL, Yahoo! e eBay, há muito deixaram de ser tão dinâmicas.

Esse modo operacional funciona para a Amazon, e o alto desempenho dela atrai os principais engenheiros e administradores que, como observou o Times, fazem fila toda segunda-feira na empresa para tentar entrar.

Eles não são recrutas; eles não se iludem com a cultura da Amazon; e eles podem ir embora a qualquer momento.

A acusação mais grave contra a Amazon é o modo em que a empresa trata os funcionários doentes e, em particular, as mulheres.

Uma possível solução deveria ser evidente para Bezos e seus principais assistentes: é preciso adicionar um item aos famosos “princípios de liderança” da companhia, os 14 valores escritos que orientam os novos funcionários e conformam o pensamento dos executivos.

O novo 15º princípio deveria ser algo assim: Seja empático.