Dicas para reagir bem a um feedback, mesmo ao ruim
Em vez de rejeitar a crítica, se achar um fiasco ou culpar o chefe, saiba como reagir bem na hora de discutir a relação
Da Redação
Publicado em 7 de agosto de 2014 às 15h30.
São Paulo - Há décadas, as empresas treinam gestores para dar o melhor feedback possível aos funcionários, que assim podem render mais no trabalho. Muito dinheiro foi investido, mas pouco resultado foi obtido. Os profissionais continuam insatisfeitos com as orientações que recebem — quando as recebem.
Depois de anos de autoritarismo, muita tensão e pouca melhoria de desempenho , há no horizonte novas informações, que podem tornar mais eficaz essa reunião de aconselhamento profissional. A boa notícia: você, que recebe feedback, está na situação de controlar o processo e obter de seu chefe os melhores conselhos de que precisa para trabalhar direito e entregar seus resultados.
Você está no comando
Embora as empresas tenham se empenhado para treinar os gestores para dar feedback, estudos recentes mostram que o personagem central dessa atividade é o profissional que recebe a informação.
“O receptor é o responsável por deixar a mensagem entrar e processá-la corretamente a fim de poder melhorar seu desempenho”, diz a psicóloga Sheila Heen, professora da Universidade Harvard, que, ao lado de Douglas Stone, seu colega de instituição, escreveu o livro Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well (“Obrigado pelo feedback: a ciência e a arte de receber bem um feedback”, numa tradução livre), ainda sem previsão de lançamento no Brasil.
Os pesquisadores constataram que o aprendizado e a melhora do desempenho dependem da maneira como respondemos à informação que o chefe passa. Diante de uma avaliação ruim, profissionais adotam uma atitude defensiva e se recusam a aceitar o que acabaram de ouvir.
A reação típica é negar tudo, afirmando que o conteúdo da crítica não corresponde à verdade. A segunda reação possível é desmerecer a pessoa que deu o feedback, dizendo que ela não dispõe de dados suficientes para julgar. Uma terceira possibilidade consiste, em vez de rejeitar a informação, em aceitá-la exageradamente.
Nesse caso, a pessoa distorce para pior a informação, achando-se mais incompetente do que de fato é. “Todos nós podemos reagir de forma diferente, de acordo com o tom da conversa, mas às vezes é possível identificar essas três armadilhas na recepção em um mesmo feedback”, diz Douglas.
Os pesquisadores de Harvard propõem um método que permite uma assimilação mais madura da opinião alheia. Basicamente, significa respirar fundo e, em vez de responder mal, iniciar uma conversa produtiva com o chefe ou com a pessoa que deu o feedback.
O resultado, para o profissional, é conseguir efetivamente tirar algo de positivo da conversa, identificar pontos que podem ser aprimorados e correr atrás de seu desenvolvimento com clareza.
Rótulos, o problema do gestor
O agora revelado problema da recepção do feedback soma-se à antiga constatação de que o gestor falha na comunicação. Em uma pesquisa de 2014 realizada pela psicóloga paulista Eva Hirsch Pontes com 1 200 profissionais brasileiros — líderes e funcionários —, 41% dos chefes declararam dedicar atenção às atividades da equipe.
A recíproca é verdadeira para apenas 9% dos subordinados. Os outros consideram a atenção que recebem menor do que a merecida.
Dessa antiga insatisfação com a habilidade dos gestores para indicar pontos de atenção, Sheila Heen, de Harvard, destaca uma falha específica: a tendência de estereotipar. Um bom feedback deve girar em torno de fatos objetivos, que possam ser descritos pelo chefe. Impressões, sentimentos e percepções contêm alguma dose de julgamento e preconceito, por isso devem ser evitados.
Devem, mas normalmente não são. Despreparados, gestores acabam caindo no engano de criar rótulos, imagens preconcebidas do profissional. “Você é desorganizado” ou “você não tem iniciativa” são exemplos de frases genéricas que, sem justificativas consistentes, comumente levam a um mau feedback.
Em vez de julgar, é preciso levar exemplos: “naquela tarefa específica você não foi organizado”, “você teve uma atitude agressiva na reunião passada” ou “você não demonstrou proatividade em tal projeto”.
“Quando o chefe julga, parece que o deslize do funcionário faz parte da personalidade dele e, portanto, vai ser difícil mudar”, afirma Geovana Magalhães, gerente de desenvolvimento de liderança e engajamento da consultoria LHH|DBM, de São Paulo. “Mas, se ele trouxer dados que demonstrem determinado comportamento equivocado, é raro obter uma reação negativa.”
A situação mudou
Outra novidade que os professores de Harvard apresentam é a indicação de que a reunião de feedback deve ser vista como uma conversa de igual para igual, em que os dois lados discutem até que estejam alinhados e todas as questões esclarecidas. Nem sempre foi assim.
Ao longo da história, o feedback ganhou significados diferentes. No século 19, o termo foi criado para sinalizar o fim e o recomeço dos turnos de uma fábrica. Somente depois da Segunda Guerra Mundial o termo passou a ser usado como indicativo de desempenho dos operários na indústria.