Gerenciar a América Latina é um desafio bacana? Confira

São Paulo - De Miami para São Paulo ou Rio de Janeiro ou Porto Alegre. De dez anos para cá, filiais que costumavam ser gerenciadas em cidades americanas — Miami, principalmente — estão vindo para o Brasil, obrigando os executivos locais a assumir responsabilidades regionais.

O movimento que começou timidamente na década de 1990, com a abertura do mercado nacional, ganhou intensidade com a relevância do Brasil no cenário econômico mundial. Segundo Fátima Zorzato, da Russell Reynolds, de 40% a 70% dos negócios na América Latina são feitos no Brasil. “Nada mais natural que o país assuma a dianteira na expansão regional dessas empresas”, diz Fátima.

Essa nova realidade oferece aos profissionais oportunidades de carreira e muitos desafios — especialmente para os líderes de gestão de pessoas que precisam desenhar políticas que levem em conta toda a diversidade cultural do continente.

Para Magui Castro, da CTPartners, a primeira característica de um bom executivo internacional é ter muitas milhas de voo. “É imprescindível viajar e conversar bastante para entender necessidades, demandas e, principalmente, a cultura de cada país”, diz a headhunter.

Isso é o que faz Ana Carolina Borgui, gerente de RH Latam do Facebook , que assumiu a função em abril deste ano. Pelo menos uma vez por mês, Ana Carolina viaja para os países que gerencia e participa de perto de todas as decisões, como escolha de provedores de benefícios, folha de pagamento e outras necessidades resultantes da abertura dos escritórios regionais da empresa americana.

Esse trabalho impõe conhecer a fundo as práticas de mercado, a legislação e a cultura de cada país. “Em uma mesma região, por exemplo, existem funcionários mais questionadores e diretos, e outros mais subjetivos e emocionais”, diz Ana Carolina. “O importante é transmitir ao time que, apesar de estarmos em localidades diferentes, somos uma equipe única.”

Para Tatiana Farah de Mello, especialista em internacionalização de negócios da Confederação Nacional da Indústria (CNI), o primeiro desafio ao assumir uma posição regional é ter consciência da diversidade. “Mais do que a fluência no idioma do país parceiro, é preciso evitar que as diferenças atrapalhem as negociações”, afirma. “Nós não pensamos da mesma forma que nossos vizinhos. Por isso, é fundamental para o gestor conhecer suas próprias preferências e limitações para compreender o outro.”

O segundo desafio é traduzir essa diversidade e reportar as diferenças à matriz. E isso nem sempre é fácil. “É difícil ser compreendido, mas nunca digo que a América Latina é desse ou daquele jeito. Cada país tem sua peculiaridade, e isso precisa ser respeitado”, diz José Carlos Nascimento, diretor de RH América Latina da Sitel, empresa provedora de contact center.

Para ele, que tem mais de sete anos de experiência como RH regional em diferentes empresas, parceria e confiança são as palavras-chave para o executivo que assume um cargo desse nível. A mesma opinião é compartilhada por Carmen Raygada, diretora de RH do BNY Mellon Serviços Financeiros.

“O profissional precisa estar perto e investir no relacionamento”, diz Carmen, que a cada dois meses permanece pelo menos uma semana em um dos quatro países gerenciados por ela. “Nesse período, eu cancelo compromissos externos e faço imersão. Mais importante do que estar presencialmente é estar com qualidade”, diz a diretora.

Oportunidades

A principal missão do executivo de RH que assume a América Latina é fazer a conexão entre as necessidades locais e a matriz. E o profissional que amplia seu escopo precisa ter em mente que vai deixar um trabalho mais operacional para assumir um perfil mais estratégico.

Se antes apenas implementava a política da corporação, regionalmente, ele passa a ser o responsável por planejar, alinhar e controlar a operação em vários países. “O RH precisa ser mais influenciador: tocar o bumbo e, ao mesmo tempo, atuar como um interlocutor entre a sua localidade e a matriz”, diz Magui Castro.

Ao mesmo tempo que o profissional precisa entender o foco global, ele tem de alinhar essas diretrizes com os outros países, respeitando as diferenças. Remuneração, níveis de hierarquia (e como esta é tratada), benefícios, avaliações de desempenho e negociações de trabalho devem ser repensados especificamente para cada país. Não dá para simplesmente fazer com que as outras unidades engulam as práticas que funcionam aqui ou na matriz.

E isso se traduz em mais trabalho. Para Fernanda Gomes, sócia da consultoria Table Partners, o executivo que assume uma função regional recebe um volume imenso de trabalho, mas sem as condições para atuar com excelência. “As empresas deveriam agregar regiões de tamanhos comparáveis. E esse não é o caso da América Latina”, diz Fernanda.

Crítica desse movimento, a consultora vê um cenário temerário tanto para os profissionais quanto para as empresas. Ela acredita que está havendo uma horizontalização nas empresas com perda de níveis hierárquicos por causa da redução global de custos. “Muitas vezes, o profissional que assume essa função não está preparado e o que existe não é uma promoção, mas o contrário”, afirma.

No entanto, Fernanda concorda que o profissional tende a se superar se conseguir passar por essa prova de fogo, e isso pode ser benéfico para a sua carreira.

Quem já passou pelos obstáculos enumera os benefícios. A possibilidade de participar de redes internacionais, planejar e implementar políticas globais, incorporar conhecimento e trocar experiências com outras regiões, como Ásia, Europa e América do Norte, são algumas das vantagens levantadas. “O executivo tem a oportunidade de se aperfeiçoar profissionalmente e também pessoalmente. Isso é motivador”, diz Carmen, do BNY Mellon.

A internacionalização do profissional também permite um olhar mais abrangente e uma forma inovadora de interagir com o mundo. “Você aprende a respeitar a cultura dos outros e vê como a diferença pode ser interessante”, afirma Nascimento, da Sitel, que já chegou até a vestir a camisa da seleção argentina em uma reunião naquele país.

Para Magui, o profissional torna-se mais preparado e passa a ter uma visão holística do negócio, assumindo uma função política. “Isso permite que ele participe da estratégia da empresa e faça as coisas acontecerem imprimindo a sua marca”, diz a headhunter. Em tempos de escassez de (bons) profissionais de recursos humanos, adquirir esse tipo de vivência ajuda a aumentar a visibilidade desse executivo no mercado.

São Paulo - De Miami para São Paulo ou Rio de Janeiro ou Porto Alegre. De dez anos para cá, filiais que costumavam ser gerenciadas em cidades americanas — Miami, principalmente — estão vindo para o Brasil, obrigando os executivos locais a assumir responsabilidades regionais.

O movimento que começou timidamente na década de 1990, com a abertura do mercado nacional, ganhou intensidade com a relevância do Brasil no cenário econômico mundial. Segundo Fátima Zorzato, da Russell Reynolds, de 40% a 70% dos negócios na América Latina são feitos no Brasil. “Nada mais natural que o país assuma a dianteira na expansão regional dessas empresas”, diz Fátima.

Essa nova realidade oferece aos profissionais oportunidades de carreira e muitos desafios — especialmente para os líderes de gestão de pessoas que precisam desenhar políticas que levem em conta toda a diversidade cultural do continente.

Para Magui Castro, da CTPartners, a primeira característica de um bom executivo internacional é ter muitas milhas de voo. “É imprescindível viajar e conversar bastante para entender necessidades, demandas e, principalmente, a cultura de cada país”, diz a headhunter.

Isso é o que faz Ana Carolina Borgui, gerente de RH Latam do Facebook , que assumiu a função em abril deste ano. Pelo menos uma vez por mês, Ana Carolina viaja para os países que gerencia e participa de perto de todas as decisões, como escolha de provedores de benefícios, folha de pagamento e outras necessidades resultantes da abertura dos escritórios regionais da empresa americana.

Esse trabalho impõe conhecer a fundo as práticas de mercado, a legislação e a cultura de cada país. “Em uma mesma região, por exemplo, existem funcionários mais questionadores e diretos, e outros mais subjetivos e emocionais”, diz Ana Carolina. “O importante é transmitir ao time que, apesar de estarmos em localidades diferentes, somos uma equipe única.”

Para Tatiana Farah de Mello, especialista em internacionalização de negócios da Confederação Nacional da Indústria (CNI), o primeiro desafio ao assumir uma posição regional é ter consciência da diversidade. “Mais do que a fluência no idioma do país parceiro, é preciso evitar que as diferenças atrapalhem as negociações”, afirma. “Nós não pensamos da mesma forma que nossos vizinhos. Por isso, é fundamental para o gestor conhecer suas próprias preferências e limitações para compreender o outro.”

O segundo desafio é traduzir essa diversidade e reportar as diferenças à matriz. E isso nem sempre é fácil. “É difícil ser compreendido, mas nunca digo que a América Latina é desse ou daquele jeito. Cada país tem sua peculiaridade, e isso precisa ser respeitado”, diz José Carlos Nascimento, diretor de RH América Latina da Sitel, empresa provedora de contact center.

Para ele, que tem mais de sete anos de experiência como RH regional em diferentes empresas, parceria e confiança são as palavras-chave para o executivo que assume um cargo desse nível. A mesma opinião é compartilhada por Carmen Raygada, diretora de RH do BNY Mellon Serviços Financeiros.

“O profissional precisa estar perto e investir no relacionamento”, diz Carmen, que a cada dois meses permanece pelo menos uma semana em um dos quatro países gerenciados por ela. “Nesse período, eu cancelo compromissos externos e faço imersão. Mais importante do que estar presencialmente é estar com qualidade”, diz a diretora.

Oportunidades

A principal missão do executivo de RH que assume a América Latina é fazer a conexão entre as necessidades locais e a matriz. E o profissional que amplia seu escopo precisa ter em mente que vai deixar um trabalho mais operacional para assumir um perfil mais estratégico.

Se antes apenas implementava a política da corporação, regionalmente, ele passa a ser o responsável por planejar, alinhar e controlar a operação em vários países. “O RH precisa ser mais influenciador: tocar o bumbo e, ao mesmo tempo, atuar como um interlocutor entre a sua localidade e a matriz”, diz Magui Castro.

Ao mesmo tempo que o profissional precisa entender o foco global, ele tem de alinhar essas diretrizes com os outros países, respeitando as diferenças. Remuneração, níveis de hierarquia (e como esta é tratada), benefícios, avaliações de desempenho e negociações de trabalho devem ser repensados especificamente para cada país. Não dá para simplesmente fazer com que as outras unidades engulam as práticas que funcionam aqui ou na matriz.

E isso se traduz em mais trabalho. Para Fernanda Gomes, sócia da consultoria Table Partners, o executivo que assume uma função regional recebe um volume imenso de trabalho, mas sem as condições para atuar com excelência. “As empresas deveriam agregar regiões de tamanhos comparáveis. E esse não é o caso da América Latina”, diz Fernanda.

Crítica desse movimento, a consultora vê um cenário temerário tanto para os profissionais quanto para as empresas. Ela acredita que está havendo uma horizontalização nas empresas com perda de níveis hierárquicos por causa da redução global de custos. “Muitas vezes, o profissional que assume essa função não está preparado e o que existe não é uma promoção, mas o contrário”, afirma.

No entanto, Fernanda concorda que o profissional tende a se superar se conseguir passar por essa prova de fogo, e isso pode ser benéfico para a sua carreira.

Quem já passou pelos obstáculos enumera os benefícios. A possibilidade de participar de redes internacionais, planejar e implementar políticas globais, incorporar conhecimento e trocar experiências com outras regiões, como Ásia, Europa e América do Norte, são algumas das vantagens levantadas. “O executivo tem a oportunidade de se aperfeiçoar profissionalmente e também pessoalmente. Isso é motivador”, diz Carmen, do BNY Mellon.

A internacionalização do profissional também permite um olhar mais abrangente e uma forma inovadora de interagir com o mundo. “Você aprende a respeitar a cultura dos outros e vê como a diferença pode ser interessante”, afirma Nascimento, da Sitel, que já chegou até a vestir a camisa da seleção argentina em uma reunião naquele país.

Para Magui, o profissional torna-se mais preparado e passa a ter uma visão holística do negócio, assumindo uma função política. “Isso permite que ele participe da estratégia da empresa e faça as coisas acontecerem imprimindo a sua marca”, diz a headhunter. Em tempos de escassez de (bons) profissionais de recursos humanos, adquirir esse tipo de vivência ajuda a aumentar a visibilidade desse executivo no mercado.