Chefes acham que são bons porque suas equipes rendem. Errado

São Paulo - Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem, necessariamente, um ótimo chefe, certo? Nem sempre. Essa é a conclusão de uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e William Youngdahl, professores de liderança da Thunderbird School of Global Management, de Glendale, Arizona, uma das principais escolas de negócios dos Estados Unidos.

Eles conversaram com 250 profissionais de 37 países para descobrir como os líderes são vistos por seus subordinados e mapear quais atitudes das lideranças poderiam ser as mais tóxicas no ambiente de trabalho .

Os resultados mostram que os gestores estão desacreditados por suas equipes: 52% dos entrevistados dizem que atingem bons resultados apesar de seus chefes, não por causa deles.

Para entender por que os profissionais se sentem assim, os professores criaram hipóteses sobre o modo como os gestores modernos agem. Eles sugerem que o grande problema de comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança — um raciocínio errôneo.

Os estudiosos nomearam esse fenômeno de hindrance trap (algo como “armadilha do bloqueio”, numa tradução livre), que, na prática, quer dizer o seguinte: os chefes são incapazes de ver suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

“Os líderes são treinados para acreditar que são os responsáveis pelos bons resultados, e isso camufla a autopercepção”, diz Kannan. E essa armadilha tem consequências graves para o chefe e os subordinados.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Mas, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Assim são cometidos erros simples de liderança, como não dar feedback bem estruturado aos funcionários ou não perceber que alguém está desmotivado.

O resultado dessa atitude é se tornar um gestor imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. “Um bom gerente maneja entregas, um bom líder pensa estrategicamente”, diz João Batista Brandão, professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo.

Para mudar, é preciso encontrar tempo para os processos decisórios, pensando sobre os impactos de cada decisão e estimulando a equipe a refletir sobre as próprias ações.

Quando um chefe não deixa claro quais são os objetivos a ser cumpridos e qual é a estratégia da empresa, pode fazer com que sua equipe entre em um círculo de retrabalho e de mau entendimento. Na pesquisa da Thunderbird, 44% dos entrevistados não acreditam que seus chefes conheçam o plano estratégico da empresa.

“Os times atuam em várias direções”, diz Kannan. “E, sem direcionamento, os profissionais não estabelecem prioridades e perdem tempo com atividades supérfluas.” A melhor estratégia para evitar esse erro é entender qual é o foco da empresa, não só no curto prazo. “Os líderes devem criar uma visão global”, afirma Anderson Sant’Anna, coordenador do núcleo de desenvolvimento de liderança da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais.

São Paulo - Uma equipe que entrega bons resultados e supera expectativas tem, necessariamente, um ótimo chefe, certo? Nem sempre. Essa é a conclusão de uma pesquisa conduzida por Kannan Ramaswamy e William Youngdahl, professores de liderança da Thunderbird School of Global Management, de Glendale, Arizona, uma das principais escolas de negócios dos Estados Unidos.

Eles conversaram com 250 profissionais de 37 países para descobrir como os líderes são vistos por seus subordinados e mapear quais atitudes das lideranças poderiam ser as mais tóxicas no ambiente de trabalho .

Os resultados mostram que os gestores estão desacreditados por suas equipes: 52% dos entrevistados dizem que atingem bons resultados apesar de seus chefes, não por causa deles.

Para entender por que os profissionais se sentem assim, os professores criaram hipóteses sobre o modo como os gestores modernos agem. Eles sugerem que o grande problema de comportamento dos chefes é acreditar que os bons resultados de seus times são consequência de uma boa liderança — um raciocínio errôneo.

Os estudiosos nomearam esse fenômeno de hindrance trap (algo como “armadilha do bloqueio”, numa tradução livre), que, na prática, quer dizer o seguinte: os chefes são incapazes de ver suas falhas de liderança quando têm funcionários que cumprem metas.

“Os líderes são treinados para acreditar que são os responsáveis pelos bons resultados, e isso camufla a autopercepção”, diz Kannan. E essa armadilha tem consequências graves para o chefe e os subordinados.

Muitos gestores acreditam que, se os resultados vieram, está tudo bem. Mas, se o líder volta seu foco apenas para as metas e a rapidez das entregas, ele pode se descuidar de suas atribuições. Assim são cometidos erros simples de liderança, como não dar feedback bem estruturado aos funcionários ou não perceber que alguém está desmotivado.

O resultado dessa atitude é se tornar um gestor imediatista, que só age e não pensa sobre as consequências de suas decisões. “Um bom gerente maneja entregas, um bom líder pensa estrategicamente”, diz João Batista Brandão, professor da Fundação Getulio Vargas, de São Paulo.

Para mudar, é preciso encontrar tempo para os processos decisórios, pensando sobre os impactos de cada decisão e estimulando a equipe a refletir sobre as próprias ações.

Quando um chefe não deixa claro quais são os objetivos a ser cumpridos e qual é a estratégia da empresa, pode fazer com que sua equipe entre em um círculo de retrabalho e de mau entendimento. Na pesquisa da Thunderbird, 44% dos entrevistados não acreditam que seus chefes conheçam o plano estratégico da empresa.

“Os times atuam em várias direções”, diz Kannan. “E, sem direcionamento, os profissionais não estabelecem prioridades e perdem tempo com atividades supérfluas.” A melhor estratégia para evitar esse erro é entender qual é o foco da empresa, não só no curto prazo. “Os líderes devem criar uma visão global”, afirma Anderson Sant’Anna, coordenador do núcleo de desenvolvimento de liderança da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais.