Como um grupo de empresários salvou o Masp

No ano em que completa sete décadas de existência, o Museu de Arte de São Paulo (Masp) está imerso numa daquelas controvérsias de que é difícil sair sem ser criticado. Pela primeira vez desde que foi fundado, em 1947, o museu — que reúne a maior coleção de arte europeia fora da Europa e dos Estados Unidos — decidiu limitar o acesso a uma exposição. Apenas maiores de 18 anos poderão apreciar as obras da mostra Histórias da Sexualidade, em cartaz desde 20 de outubro. A direção diz que a censura foi recomendada por advogados depois da celeuma envolvendo a mostra Queermuseu, em Porto Alegre, que acabou cancelada em razão dos protestos de grupos conservadores.

Para os críticos, porém, a medida foi um exagero, e o museu se rendeu à patrulha ideológica. A polêmica acabou gerando publicidade para a exposição e houve filas nos dias iniciais. O curioso é que a crise ocorre num momento de renascimento do Masp: nos últimos anos, a nova gestão promoveu uma profunda transformação na instituição que é um símbolo da maior cidade do país.

Em 2013, o Masp estava à beira da falência. Tinha uma dívida impagável e uma receita que mal cobria suas despesas — algumas contas estavam atrasadas havia meses. Diante da penúria, corria o risco de fechar as portas e ter seu acervo, de mais de 8 000 obras, estatizado. Na época, Alberto Whitaker, então superintendente do Masp, procurou Alfredo Setubal, que era um dos principais executivos do banco Itaú, para pedir um empréstimo — que foi negado. Em vez de liberar o dinheiro, Setubal, atualmente presidente da Itaúsa, a holding que controla o Itaú, decidiu se envolver num projeto de reestruturação.

De lá para cá, o Masp passou por uma mudança semelhante às que acontecem em empresas em crise financeira. De 2013 a 2016, seu faturamento quadruplicou e chegou a quase 40 milhões de reais. Como as despesas estão em cerca de 38 milhões de reais por ano, o museu passou a ser superavitário. No mesmo período, o endividamento caiu de 75 milhões de reais para 40 milhões. Mas tão surpreendente quanto a melhora dos números foi a maneira como ela aconteceu.

Setubal procurou Heitor Martins, sócio da consultoria McKinsey que havia sido responsável pela guinada financeira da Fundação Bienal de São Paulo. Casado com Fernanda Feitosa, fundadora e diretora da SP-Arte, feira que acontece anualmente em São Paulo e reúne mais de uma centena de galerias nacionais e estrangeiras, Martins presidiu a Bienal de São Paulo de 2009 a 2012. Setubal sabia que o executivo tinha a ambição de dirigir o Masp, e os dois acertaram uma parceria. A dupla acreditava que qualquer mudança duradoura deveria começar com uma renovação do pessoal e da forma de administração do museu.

Desde sua fundação em 1947, passando pelo momento em que Elizabeth II, a rainha da Inglaterra, veio ao Brasil para inaugurar a sede na Avenida Paulista em 1968, até tempos recentes, a instituição passou por longos períodos de administrações personalistas. Pietro Maria Bardi, que fundou o Masp e era casado com Lina Bo Bardi, a arquiteta que idealizou o prédio flutuando a 8,5 metros do solo, ditou as linhas do museu durante 50 anos — embora, oficialmente, os diretores fossem trocados.

Nos anos 90, esse papel foi assumido pelo arquiteto Julio Neves. Esses líderes eram apoiados por um grupo de cerca de 30 associados, que comandaram o museu até 2013 e conheciam a fundo sua história e seu patrimônio cultural. A gestão das partes operacional e financeira, porém, era um problema: não havia processos para a tomada de decisões nem um acompanhamento financeiro periódico dos resultados gerais da instituição e das receitas geradas por bilheteria, loja e aluguel do auditório.

Antes de iniciar as mudanças na gestão, Martins e Setubal decidiram criar um novo estatuto para o Masp. Preparado pelo advogado Alexandre Bertoldi, sócio-gestor do escritório Pinheiro Neto, o texto tomou como base documentos similares adotados pelo Museu de Arte Moderna, o MoMA, e pelo Metropolitan, ambos em Nova York. O estatuto deslocou o poder de decisão da assembleia de associados para um conselho deliberativo, formado por 80 empresários, executivos e ex-executivos de empresas, advogados e investidores, entre outros. “O Heitor mostrava como seria a nova estrutura do museu, as bases da governança. Era tudo muito convincente”, diz Geyse Diniz, mulher do empresário Abilio Diniz, que é vice-presidente do conselho.

Hoje, o órgão é integrado também por Fersen Lambranho, sócio da gestora GP Investimentos, Flávio Rocha, dono da varejista Riachuelo, Luis Stuhlberger, sócio da gestora Verde, Roberto Sallouti, presidente do banco BTG Pactual e José Olympio Pereira, presidente do banco Credit Suisse, além do ministro Henrique Meirelles e de Alfredo Setubal, que preside o conselho.

Para fazer parte do grupo, era preciso doar 150.000 reais e assumir o compromisso de doar outros 35.000 reais por ano. “Nós precisávamos de dinheiro e queríamos atrair pessoas comprometidas com o museu”, diz Bertoldi. “Por isso, estabelecemos uma quantia razoavelmente alta, mas alguns conselheiros doaram valores bem maiores, que chegaram a 500.000 reais.” O resultado da iniciativa foi uma arrecadação de 15 milhões de -reais. Outros executivos tornaram-se diretores estatutários, caso de Jackson Schneider, presidente da divisão de defesa e segurança da fabricante de aeronaves Embraer, Geraldo Carbone, ex-presidente do BankBoston, e Alberto Fernandes, vice-presidente do Itaú BBA, além de Bertoldi. 

Com a estrutura de tomada de decisões definida, Martins iniciou seu plano de reorganização administrativa. Fez um estudo e concluiu que era possível aumentar o preço do ingresso, o que elevou a arrecadação da bilheteria — a previsão é chegar a 5,3 bilhões de reais neste ano, uma alta de quase 200% em relação a 2013. As vendas na loja passaram a ser acompanhadas diariamente e foi feita uma análise do que era mais vendido e do que encalhava, permitindo uma melhor administração de compras e estoques.

Com isso, o gasto médio por visitante do museu passou de 1,5 real, em 2013, para 4,5 reais. “Fizemos o óbvio. Tínhamos bons ativos, bastava melhorar a gestão deles”, afirma Lucas Pessôa, diretor de operações do Masp e ex-executivo da gestora Pátria. Além disso, a dívida foi renegociada. Um dos credores, a empresa de telecomunicações Vivo, aceitou converter uma dívida de 35 milhões de reais em cotas de patrocínio por cinco anos. A dívida restante foi alongada, com pagamentos parcelados em até 20 anos.

Um museu bem administrado não é, necessariamente, um bom museu, do ponto de vista artístico. Para ser reconhecido como tal, precisa ter um acervo de qualidade e a capacidade de realizar mostras relevantes e bem cuidadas. Mas ter dinheiro acaba ajudando nisso também. A melhora dos resultados do Masp permitiu reforçar a equipe de curadoria. Hoje, existem seis curadores adjuntos, entre eles o mexicano Pablo Léon de La Barra (ex-Guggenheim), a historiadora Lilia Schwarcz e Rodrigo Moura (ex-Inhotim). “Trazer curadores adjuntos é um sonho que sempre tivemos. Mas nunca tivemos recursos para realizá-lo”, diz Julio Neves, que, com a reorganização, tornou-se presidente de honra do Masp.

As mudanças, porém, geraram atritos. O antigo diretor artístico, José Teixeira -Coelho Netto, substituído em 2014 depois de sete anos no cargo, chegou a processar a instituição e fechou um acordo de indenização. Pessoas próximas a Netto dizem que ele se sentiu traído no processo de mudança. O novo diretor artístico é Adriano Pedrosa, que foi curador da Bienal de Arte de São Paulo e da de Istambul e já foi apontado como uma das personalidades mais influentes da cena artística mundial pela revista britânica ArtReview, uma das mais respeitadas do meio.

A reestruturação resolveu o momento mais agudo da crise recente do Masp. O desafio, agora, é manter sua situação financeira saudável ao longo dos anos. Não é a primeira vez que o museu é resgatado por ricaços — em 2006, a luz chegou a ser cortada e a conta só foi paga com doações. É verdade que as mudanças atuais são profundas. Ainda assim, 70% das receitas da instituição vêm de patrocínios de empresas e doações — que podem minguar a qualquer momento.  “Não queremos ficar aqui para gerir o museu”, diz Jackson Schneider. “Estamos para preparar nossa saída.”

Foi criada uma área de captação de doações e patrocínios, para recursos de empresas e indivíduos, aqui e no exterior. De 2014 a 2017, apenas com pessoas físicas no Brasil, foram captados 50 milhões de reais, sem isenções fiscais. “O que viabilizou nosso plano foi um projeto de governança, associado aos novos líderes”, diz Martins. “O dinheiro foi consequência.” O plano é abrir uma fundação nos Estados Unidos para receber contribuições com base nos benefícios fiscais previstos pela legislação americana, mais atrativos do que os brasileiros.

Em junho, o Masp também se tornou a primeira instituição cultural do país a criar um fundo de endowment, que é comum em universidades, museus e orquestras nos Estados Unidos. Esse tipo de fundo reúne doações e investe esses recursos — os rendimentos são usados para pagar parte das despesas da entidade. Depois de um tempo, o dinheiro é devolvido aos doadores, e novos recursos são captados. O fundo do Masp captou 15 milhões de reais em quatro meses, e a meta é chegar a 40 milhões de reais. O desenho da versão nacional tomou como base instituições americanas, como o J. Paul Getty, de Los Angeles, cujo fundo acumula 6,5 bilhões de dólares.

Na Europa, a maior parte dos grandes museus ainda recebe subsídios do Estado para se manter, mas o modelo começa a mudar. Os recursos públicos diminuíram depois da crise de 2008, e os museus vêm buscando fontes alternativas de receita. O Louvre, de Paris, está reforçando ações como a cobrança pelas obras que remete para exposições em outros museus.

O problema são os outros

Se o modelo do Masp vingar, poderá servir de inspiração para outros museus brasileiros em situação complicada. O país tem 3.500 dessas instituições. Estudos mostram que quase todas apresentam problemas em áreas como conservação do acervo, climatização, reservas técnicas, além de déficits de funcionários e público.

O Museu do Ipiranga, em São Paulo, está interditado desde 2013, quando um laudo técnico apontou o risco de desabamento. Recentemente, o governo de São Paulo lançou um programa para captar doações e, finalmente, restaurar  o museu. “A profissionalização dos administradores, as estratégias adotadas, como a criação de um fundo patrimonial, e o engajamento das pessoas são exemplos de ações que podem, sim, ser aproveitadas por todos”, diz Marcelo Araújo, presidente do Instituto Brasileiro de Museus, órgão ligado ao Ministério da Cultura.

Araújo, que é ex-diretor da Pinacoteca do Estado de São Paulo e faz parte do conselho do Masp, observa, entretanto, que o museu paulistano tem peculiaridades que o tornam único. “É um símbolo de São Paulo e atrai a atenção de todos. Isso ajuda muito”, diz. Especialmente na hora de captar recursos. Seu patrimônio, estimado entre 2 bilhões e 3 bilhões de reais, é formado por obras de Renoir, Degas e Monet, entre outros. Para Setubal, deixar uma instituição com esse acervo sucumbir seria como “morrer afogado numa poça d’água”. Por ora, o risco está afastado. O país agradece.