Os rivais batem a porta do Hermes Pardini

Em meio à lógica simples e implacável que rege a lei das selvas dos mercados em rápida consolidação, só há duas saídas óbvias para os negócios: ser comprador ou vendedor. Em meio ao fogo cruzado dos laboratórios de diagnóstico, com a líder Dasa e o vice-líder Fleury realizando 33 aquisições nos últimos cinco anos, o mineiro Hermes Pardini tenta se manter como uma exceção à regra.

Terceira maior do setor, com receitas de 400 milhões de reais em 2010, a companhia nunca fez aquisições ao longo de seus 51 anos de existência. E, pelo menos até agora, vem resistindo ao assédio cada vez maior das líderes. O apetite das concorrentes ganhou força após a união realizada em setembro entre a Dasa e a rede de laboratórios carioca MD1, do empresário Edson Bueno, até então a terceira maior do setor — um movimento que imediatamente transformou o Pardini na “bola da vez”.

“Toda semana alguém nos procura”, afirma Victor Pardini, presidente do conselho de administração e um dos três filhos do fundador, Hermes. Procurados por EXAME, os representantes da Dasa informaram que não comentam rumores. O Fleury negou que esteja negociando a compra da companhia.

Para continuar a crescer sob o peso de concorrentes cada vez maiores, o Hermes Pardini se apoia num modelo em que é pioneiro no país — a prestação de serviços de análise para terceiros. Há hoje cerca de 5 200 laboratórios espalhados pelo Brasil, sendo que os maiores faturam algo como 50 milhões de reais por ano.

Em vez de investir seu caixa comprando alguns dos pequenos concorrentes, o laboratório mineiro optou por ganhar escala ao atendê-los. Com 5 000 clientes em todos os estados, o Pardini se tornou líder no segmento de diagnóstico terceirizado. Em 2010, a atividade rendeu à empresa quase 240 milhões de reais, o equivalente a 60% de suas vendas totais.

Foi justamente a atuação nesse mercado que garantiu ao Hermes Pardini um aumento de 12% no faturamento em 2010. “Graças à prestação de serviços a terceiros, o Pardini tem conseguido crescer sozinho”, diz Mauro Figueiredo, presidente do Fleury.

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Segundo Victor Pardini, a prestação de serviços surgiu com a demanda crescente de laboratórios menores, em 1997  — as primeiras amostras de laboratórios da região de Belo Horizonte começaram a ser processadas no estacionamento de uma de suas bases. Até então, o Pardini crescia apenas com unidades próprias — a primeira delas montada em 1959, numa sala de 40 metros quadrados no centro de Belo Horizonte.

Com o tempo, prestar serviços para outros laboratórios tornou-se a principal maneira de financiar a própria expansão. “Na prestação de serviços para terceiros, não é necessário manter a estrutura para atendimento, que representa até 45% do custo de um laboratório”, diz Gustavo Campana, da consultoria paulista Formato Clínico.

Apoiados no novo modelo, logo Hermes e Victor, que iniciou a carreira na companhia aos 29 anos, quando concluiu o mestrado em endocrinologia na Universidade Federal de São Paulo, iniciaram a expansão para outros estados. O primeiro deles foi o Rio de Janeiro. No início dos anos 2000, a prestação de serviços já era a principal fonte de receitas.

Hoje, a empresa possui 120 representantes comerciais em todo o país. Algumas amostras chegam a viajar de barco e avião saindo de pontos como Santarém, no Pará, ou Manaus, no Amazonas, para chegar até Minas Gerais.

Em novembro de 2010, o laboratório deu um novo salto ao inaugurar um centro com 21 000 metros quadrados na região metropolitana de Belo Horizonte, com capacidade para processar anualmente 36 milhões de amostras — até então, as análises eram distribuídas em dez prédios diferentes, que foram desativados.

Também nesse caso, o Pardini encontrou uma maneira menos dispendiosa de crescer. Fornecedores como o fabricante de equipamentos Beckman Coulter e a farmacêutica Roche bancaram um terço dos 60 milhões de reais consumidos na obra em troca de exclusividade de fornecimento de produtos até 2015. “Triplicamos nossa capacidade de atendimento”, diz Victor.

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O avanço nessa área torna o Pardini um alvo mais cobiçado pelos concorrentes — ainda novatos na prestação de serviços. A Dasa ingressou no segmento em 2005, com a compra do paranaense Álvaro, por 25 milhões de reais. Hoje é a área de negócios da companhia que mais cresce, somando receitas estimadas em mais de 150 milhões de reais em 2010 — 30% a mais em relação ao ano anterior.

Segundo Victor Pardini, para ganhar espaço, a Dasa tem oferecido aos clientes pagamento em até 150 dias, prazo três vezes maior do que a média do setor. Pardini afirma também que, em 2005, para reforçar sua área de serviços terceirizados, a concorrente contratou num só dia 20 profissionais da área comercial do Pardini. (Procurada, a Dasa negou a oferta de prazos longos e não comentou sobre as contratações.)

Apesar da resistência, de acordo com pessoas próximas à empresa, o Hermes Pardini dificilmente conseguirá manter-se distante do processo de  consolidação do mercado de serviços de saúde. “Eles não têm mais tanto espaço para crescer na prestação de serviços, e a Dasa está investindo pesadamente na área”, diz um executivo do setor.

Victor reconhece que não poderá continuar crescendo sozinho para sempre. “O sócio ideal seria um plano de saúde, que traria não só dinheiro, mas principalmente mais clientes para aumentar nosso negócio de processamento de amostras”, diz ele.