Mudanca relâmpago na Flora

São Paulo - No fim do ano passado, a empresa de higiene e limpeza Flora, mais conhecida por ser a irmã caçula do frigorífico JBS-Friboi, maior empresa processadora de carnes do mundo, passou pela mais importante transformação de sua história.

Seu portfólio de apenas três marcas — Minuano, de detergentes, amaciantes e desinfetantes, e as desconhecidas Albany e Protege, de sabonetes — recebeu outros dez rótulos e mais de 600 produtos, com o investimento de 500 milhões de reais na compra da divisão de higiene do grupo Bertin e de parte da área de limpeza da Hypermarcas.

Recém-contratado, o presidente da empresa, Eduardo Luz, deparou-se com um problema oposto ao que encontrara meses antes, ao assumir o posto. A linha de produtos tornou-se inchada, com muitos itens que se sobrepunham, outros com imagem envelhecida e mais de uma centena com margens de lucro que não justificavam sua existência.

Para arrumar a casa, Luz deu início a um processo radical de mudança, não só pelo volume de trabalho mas pelo curto prazo estipulado para realizá-lo. “Tivemos de reorganizar tudo, cortar mais de 400 itens, mexer na fórmula de produtos tradicionais e modernizar o visual das embalagens”, diz Luz.

Trabalho para pelo menos um ano em uma situação normal, mas que foi realizado em três meses para evitar perdas maiores e colocar a empresa na rota de seu maior objetivo: quadruplicar em cinco anos o faturamento, que foi de 1,2 bilhão de reais no ano passado, e tornar-se a líder entre as empresas brasileiras dos setores de higiene e limpeza.

Para realizá-lo, Luz contratou uma agência de publicidade, nove empresas de consultoria em áreas como pesquisa, reposicionamento de marca e design de embalagens, e criou três equipes de dez pessoas cada. Para poupar tempo, as reuniões diárias foram substituídas por um único encontro semanal.

No processo, foram investidos 20 milhões de reais, aproximadamente o dobro do que teria sido gasto se as mudanças tivessem sido feitas sem urgência. Segundo a empresa, porém, os ganhos superaram em muito essa diferença. Estima-se que a redução de 60% no número de itens do portfólio tenha gerado economia imediata de 50 milhões de reais.

Os cerca de 400 produtos que foram eliminados representavam apenas 6% das receitas e menos do que isso do lucro. Muitos itens davam prejuízo, atrapalhavam a logística e ajudavam a inflar a folha de pagamentos. O número de funcionários também foi reduzido. Dos 3 000 que estavam na empresa antes das mudanças, apenas 1 800 continuaram na Flora.

Para chegar à lista de produtos e marcas que sobreviveriam, a empresa realizou pesquisas com mais de 1 500 consumidores e profissionais das áreas­ de higiene pessoal, beleza e limpeza doméstica. Uma dessas pesquisas, feita em 12 capitais com 500 consumidores, ajudou a identificar os pontos fortes das marcas e o que deveria ser modificado para que elas se tornassem mais atraentes.

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Outros 700 potenciais usuários foram submetidos a testes cegos para opinar sobre produtos, analisando texturas, aromas e sensações. Além disso, uma lavanderia e um salão de beleza foram construídos na sede da empresa, na zona sul de São Paulo. Lá, cabeleireiros, donas de casa e profissionais de limpeza eram convidados a provar os produtos, dar suas impressões e sugerir mudanças.

Foi com base nessas pesquisas, por exemplo, que a empresa definiu que a fórmula dos condicionadores Neutrox ganhasse mais silicone, para aumentar a maciez dos cabelos, e que as embalagens da marca fossem padronizadas com as cores originais, amarelo e vermelho.

Foram também os pitacos dos consumidores que ajudaram a definir mudanças nos perfumes dos sabonetes Francis e que a versão antibactericida do produto fosse aposentada por não combinar com a imagem sofisticada da marca. Houve um redirecionamento de mercado para algumas marcas.

Minuano, que mostrou-se bem-aceita nas pesquisas, foi mantida como carro-chefe da área de limpeza. As marcas Sim e Assim, compradas da Hypermarcas, saíram das prateleiras dos lustra-móveis e limpadores de chão e ficaram apenas com os sabões em pó. 

Para fazer com que essas mudanças cheguem aos consumidores, a Flora dobrou a equipe de vendas, de 400 para 800 pessoas, que agora dão mais atenção ao pequeno varejo, área que não é foco da atenção das grandes empresas e onde as margens de lucro são maiores. Para conseguir espaços nobres nas prateleiras, a empresa oferece apoio para divulgação e descontos para compras de grandes volumes. A companhia também prepara uma campanha publicitária, produzida pela agência Fischer & Friends, que deverá ser lançada no segundo semestre.

Até agora, pouco mais da metade dos produtos que sofreram alterações de fórmula ou embalagem chegou ao mercado, mas as mudanças já produziram os primeiros resultados. No primeiro trimestre deste ano, o faturamento da empresa cresceu 20% na comparação com os últimos três meses de 2011.

“A Flora acerta ao reduzir seu portfólio e não tentar abraçar o mundo”, diz Daniela Khauaja, coordenadora do curso de mestrado em mar­keting da ESPM. “A Hypermarcas, por exemplo, atacou várias categorias ao mesmo tempo e teve de recuar”, afirma Daniela. Encerrada a primeira etapa do processo de transformação da Flora, Luz já tem pressa para a segunda.

O executivo negocia a compra de empresas para cumprir a meta de faturar 5 bilhões de reais daqui a quatro anos, quatro vezes mais que o volume atual. Ele passou os últimos meses eliminando marcas. Mas, segundo seus planos,  passará os próximos anos comprando outras.

No mercado, os passos de Luz são acompanhados com atenção — todos querem entender qual será a empresa resultante após a reviravolta que ele liderou.