Leia um trecho inédito do livro Fora da Curva 2, da jornalista Giuliana Napolitano, do investidor Florian Bartunek e do advogado Pierre Moreau, que narra a trajetória de investidores brasileiros. No texto, André Street, fundador da empresa de pagamentos Stone, fala de sua formação e dos erros e acertos em sua trajetória

“Estudei em diversas escolas porque nunca me adaptei ao ensino tradicional. Hoje percebo como as aulas eram abstratas e entediantes: não buscavam envolver os alunos com casos reais para que a matéria fosse entendida, em vez de apenas decorada. Eu era um péssimo aluno no início do ginásio (atual segundo ciclo do ensino fundamental) e, por fazer bagunça e atrapalhar as aulas com brincadeiras, acabei sendo expulso de alguns colégios. Sempre fui muito inquieto e fazia as coisas de um jeito meio diferente, o que tornava ainda mais difícil a adaptação a métodos de aprendizagem mais convencionais.

Por volta dos 12 anos, fui bastante influenciado pelo padrasto do meu então melhor amigo, um empreendedor do ramo imobiliário que me falou da importância de ler. Vendo meu interesse, meu pai passou a me indicar livros. Lia principalmente textos de negócios. Aos 13 anos, decidi que queria ser empresário. Era um garoto meio abusado, mas bem-intencionado. Queria exportar cachaça, açaí e guaraná natural para os Estados Unidos. Conversando com quem já tinha viajado para lá, soube que esses produtos não existiam no país e achei que havia encontrado uma oportunidade.

Frequentei várias feiras de comércio exterior e me matriculei num curso de exportação e importação do Sebrae que me permitiu passar duas semanas lendo sobre o assunto, estudando e naturalmente convivendo com pessoas mais velhas que trabalhavam na área. A maioria tinha empresas e queria começar a exportar seus produtos ou importar algum insumo. Conviver com esses empresários foi uma transformação para mim, porque me deu maturidade ‘por osmose’. Até hoje aplico muitos dos conceitos que aprendi durante o curso. Entendi, por exemplo, como funciona uma transação comercial entre partes que não se conhecem e quais são os mecanismos de pagamento e financiamento.

Apesar de todo o esforço, não consegui fazer a empresa de exportação de açaí, cachaça e guaraná deslanchar. Mas esse aprendizado na tentativa me deu o insight para criar um novo negócio, a Pagafácil, fundada em 1999, aproximadamente um ano e meio depois do curso do Sebrae. O objetivo da Pagafácil era intermediar transações entre pessoas desconhecidas que estavam comprando e vendendo produtos em classificados de jornal e sites de leilão na internet, que estavam começando a aparecer no ano 2000. Partindo da necessidade dos potenciais clientes e depois de uma boa pesquisa — além de bastante tentativa e erro —, montei junto com um sócio a Pagafácil, uma solução que se tornou o principal intermediador de confiança da época. Ainda assim, era um negócio pequeno, porque o volume de compras na internet naquele período era ínfimo.

A empresa evoluiu aos poucos. Como meu pai não tinha dinheiro para emprestar para o negócio, foi necessário levantar recursos com terceiros desde o início. Isso me deu uma experiência que também uso até hoje: para financiar um projeto, é preciso montar um plano de negócios e comprometer-se com os resultados. Fiz esse planejamento inicial junto com meu irmão mais velho, que estudava engenharia na PUC do Rio de Janeiro e se matriculou na aula de empreendedorismo do professor Claudio Nasajon para me ajudar (Nasajon, mais tarde, tornou-se um de meus investidores). Foi excelente. Ali aprendi muitas coisas, pois frequentava a aula indiretamente.

Com o plano em mãos, fui para a rua falar com todos os empresários que conhecíamos, os amigos e os amigos dos amigos que pudessem financiar o projeto. Conseguimos cinco investidores, que colocaram 120.000 reais na empresa. Entre esses investidores está um que se tornou um de meus melhores amigos e mentor. Talvez tenha sido uma das maiores sortes que já tive conhecer alguém disposto a doar seu tempo para me ajudar com tanto carinho. Quanto mais você vai caminhando e se esforçando, mais sorte dá de conhecer pessoas que te melhoram. Até hoje isso acontece.

Considero fundamental ter mentores. É uma oportunidade de buscar conhecimento — e acesso — com pessoas mais experientes, que já tenham feito o que quero fazer, em áreas diferentes. Isso ajuda a tomar decisões mais inteligentes, que é o que realmente importa. É possível evoluir sozinho, claro, porém é muito mais demorado. O curioso é que há muitas pessoas generosas e disponíveis que querem compartilhar o que sabem. Basta procurá-las, sintonizar-se — e ter habilidade para manter o relacionamento, também oferecendo conteúdo para elas.

Humildade e paranoia

Ao mesmo tempo que tocava a Pagafácil, eu fazia faculdade de direito. Passei no vestibular muito cedo, aos 15 anos. Comecei a fazer o curso com uma autorização judicial e mediante a obrigação de terminar o colégio num supletivo em dois anos. Estudei na Faculdade Cândido Mendes, em Ipanema, no Rio de Janeiro. Era um ambiente maravilhoso: eu assistia às aulas e em seguida ia para a empresa. Era uma vida bacana, e eu me esforçava muito, trabalhava duro, porque realmente queria fazer a empresa dar certo e gostava de estudar, principalmente direito empresarial. Tinha um pensamento quase infantil sobre a Pagafácil: achava injusto que dificuldades no sistema de pagamentos fossem um impeditivo para os negócios acontecerem. Essa é a parte legal de ser jovem: quem não conhece as impossibilidades acha que pode fazer tudo e vai em frente.

A Pagafácil viveu um drama chocante para mim em 2003. O dinheiro a receber da Visanet, que era a empresa que processava nossas transações dos cartões Visa, foi bloqueado por suspeita de fraude — oferecíamos um serviço novo, totalmente on-line, o que acendeu os alertas por lá. Éramos o agente de confiança dos vendedores e compradores dos sites e classificados. Depois de deixar de pagar os vendedores por cerca de quatro dias, a Pagafácil quase entrou em colapso.

Para tentar resolver um problema, peguei um ônibus do Rio de Janeiro, onde morava, para São Paulo e saí atrás do presidente da Visanet. Fui até a sede da companhia e, no segundo dia tentando contato, consegui conhecer o diretor-geral executivo, Antonio Castilho, que acabou se tornando uma pessoa fundamental na minha carreira. Ele resolveu o problema da Pagafácil, compreendendo a questão do serviço on-line e, além disso, foi generoso e me explicou em detalhes como funcionava aquela indústria.

Os bancos que eram donos da Visanet não queriam que outras empresas de meios de pagamento — conhecidas como subadquirentes — existissem, pelo menos naquela época. Era o caso da Pagafácil. Ele sugeriu que eu montasse um plano de transição de modelo de negócios. Entendi aquilo como uma grande arbitrariedade dos bancos, até porque a Pagafácil servia a um objetivo específico de agente de confiança on-line e complementar ao negócio da Visanet. Mas monopólio não tem ouvidos.

Uma das características que considero essenciais para um empreendedor é a paranoia. É preciso ser obsessivo na avaliação dos riscos e das consequências que podem trazer para o negócio. Fico o tempo inteiro me questionando se minha empresa está ameaçada por alguma fraqueza, quais são as causas e como resolver isso.

Também monitoro exaustivamente meus concorrentes no campo. Outra característica fundamental, na minha opinião, é a humildade: achar-se o máximo é um perigo mortal, que pode levar sua empresa a fracassar. Claro que é importante se orgulhar do que construiu, mas com os pés no chão. Não vale a pena ficar contemplando isso, porque o mercado muda e podem surgir concorrentes melhores. O mundo gira em 2 minutos. Não acredito em atingir o sucesso, acredito em ser feliz com o que se faz.

Em 2004, com uma visão mais clara sobre o setor de meios de pagamento, recebi uma proposta para vender a Pagafácil e preferi aceitar, apesar de não ser o melhor negócio do mundo financeiramente. Na verdade, a transação foi importante muito mais pelo fechamento de um ciclo de negócios e pela possibilidade de devolver o dinheiro a meus investidores. Também me deu tranquilidade para pensar no passo seguinte. Mais maduro e com o aprendizado de cinco anos na Pagafácil, pude avaliar melhor as oportunidades de mercado e estruturar um novo negócio.

Ainda em 2004, conheci Eduardo Pontes, meu sócio ‘siamês’, com quem tenho o privilégio de dividir tudo o que faço até hoje (atualmente, ele mora em Londres). Eduardo é um pouco mais velho do que eu, já tinha trabalhado em bancos estrangeiros e montado uma empresa, o que me exigia a capacidade de argumentar com alguém mais experiente e muito inteligente. Além disso, é de um pragmatismo descomunal.

Juntos, montamos diversas empresas, como a Netcredit, especializada em financiar compras no varejo, fundada em 2005. A Netcredit criou um processo totalmente eletrônico para financiar consumidores que estavam buscando crédito com prazo de 12 a 48 meses em lojas e sites de varejo. O sistema pesquisava taxas de juro em diferentes bancos, o que ajudava os clientes a encontrar empréstimos mais baratos. Além disso, a análise era feita na hora, on-line, o que era pouco comum em 2005, quando muitas varejistas ainda trabalhavam com fichas de papel. Em 2007, vendemos a empresa para o banco brasileiro BGN, que foi comprado pela Cetelem, financeira controlada pelo banco francês BNP Paribas.

Um ano antes, em 2004, fundamos a Braspag, empresa que conecta meios de pagamento a lojistas de comércio eletrônico. A Braspag foi especialmente marcante, pois foi o negócio a que nos dedicamos de corpo e alma, madrugadas a fio. Nós dois pensamos em cada detalhe juntos e implementamos todos os projetos dos grandes clientes que tínhamos. Montamos ali o embrião de nossa cultura empresarial, que mistura aprendizados meus e dele, nossos conceitos éticos e objetivos de vida. Pudemos experimentar como treinar os jovens que vinham trabalhar conosco para atingir metas que inicialmente pareciam impossíveis. Ajudamos diversas empresas estrangeiras, como Google, PayPal, Dell e Apple, a entrar no Brasil processando suas transações on-line em moeda nacional (antes da Braspag, esses pagamentos eram processados no exterior). Isso facilitou a instalação dessas companhias no Brasil.

Em 2009, pouco antes de ser vendida, a Braspag chegou a ser responsável pelos pagamentos de cerca de 80% das lojas on-line do país. Chegamos a negociar a venda da Braspag para a Cielo e para empresas estrangeiras do setor, mas ela acabou sendo vendida para o Grupo Silvio Santos. Em 2011, em razão da crise por que passou a organização, a Braspag foi vendida para a Cielo.

Edu e eu saímos desse processo com uma parceria ainda mais sólida, com a certeza de que seríamos sócios para sempre e com uma cultura empresarial fortalecida. Pudemos estabelecer conceitos que facilitam nossa tomada de decisão. Alguns dos mais marcantes para mim são:

I) servir ao cliente em primeiro lugar e dar importância para sua real necessidade, fazendo todos na empresa respirarem isso como missão;

II) usar a tecnologia para transformar a experiência e o processo operacional do cliente externo e interno;

III) começar pequeno e ir crescendo gradualmente;

IV) formar jovens melhores do que nós, com três pilares indissociáveis: inteligência, integridade e energia;

V) pensar diferente dos nossos concorrentes, bebendo de outras fontes para poder melhorar e sempre fazer benchmark com outras indústrias, independentemente do país;

VI) ter um propósito de transformação social que vai além do sucesso financeiro.

Nosso mantra é inovar para solucionar problemas. Jovens inconformados e alguns poucos jovens de cabelos brancos de outros setores facilitam muito esse processo.”