A fórmula da inovação a jato

São Paulo - Em março de 2014, os executivos da subsidiá­ria brasileira da multinacional de produtos e serviços para distribuição elétrica e automação Schneider Electric perceberam a ne­cessidade de inovar com mais agilidade. O receio era que a empresa, com 150 anos de existência, perdesse relevância num merca­do cada vez mais competitivo.

A equipe de­cidiu, então, introduzir uma cultura de ino­vação para envolver os 5 000 funcionários no país. O objetivo é fazer com que todos sejam capazes de sugerir e colocar em prática me­lhorias e novidades em processos, produtos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Para criar uma metodologia eficiente, a dire­toria convocou seis funcionários e montou um comitê de inovação. Entre eles estavam os gerentes de vendas, marketing, comuni­cação, recursos humanos, sustentabilidade e tecnologia. O time ganhou a tarefa de elabo­rar, testar e dar escala a um novo processo de inovação — que pudesse chegar a resultados concretos rapidamente.

No último ano, 500 funcionários participaram do novo processo, liderado por 27 grupos diferentes. O primei­ro deles criou, em 75 dias, três serviços atu­almente em fase de implementação. Veja como funciona a metodologia.

1. Grupo diverso e voluntário

O comitê enviou um e-mail aos 900 funcionários de duas das dez unidades de negócios da empresa perguntando quem desejava participar de um projeto sobre inovação e por quê. Dos 109 que responderam, 15 foram escolhidos e dez aceitaram participar. Os critérios para a escolha foram a criatividade das respostas e a diversidade do perfl dos respondentes — idade, cargo, área e tempo de empresa.

2. Foco e inspiração

A diretoria propôs os dois primeiros desafos. Os escolhidos receberam uma caixa com livros e artigos, além de convites para visitar oito pontos na cidade, entre eles um templo budista e um evento sobre máquinas de venda. As tarefas foram cumpridas nos fins de semana, na companhia de familiares e amigos. Grupos fechados em redes sociais foram criados para estimular a comunicação e a troca de ideias.

3. Prototipagem rápida

O grupo teve 75 dias para criar soluções e apresentá-las na forma de protótipos. Para isso, reuniu-se depois da rotina normal de trabalho e nos fins de semana. Os membros do comitê acompanharam as reuniões e envolveram outros 60 funcionários para ajudar na construção de seis protótipos. Os três projetos melhores e mais rápidos de ser implementados foram escolhidos pelos diretores.

4. Multiplicação do modelo

Em um ano, outros seis grupos no mesmo formato foram montados para melhorar ou criar produtos e serviços. Os dez participantes do primeiro projeto tornaram-se consultores internos para reproduzir o processo. Eles também atuam em outras frentes de inovação da empresa, como as 20 equipes formadas em junho para criar e aplicar inovações que gerem economia e melhorem a experiência de compra dos clientes.

Resultados

Em apenas um ano, o programa envolveu mais de 500 funcionários e resultou em seis projetos. Um deles é um sistema de atendimento virtual, criado para acabar com erros nas compras — 20% de interruptores e espelhos de tomada indicados por eletricistas são escolhidos incorretamente pelos consumidores.

Nesse sistema, um tablet conecta o cliente a um técnico em tempo real por vídeo. Nos testes em cinco lojas, o projeto saiu barato: exigiu um terço do dinheiro e do tempo em comparação com um projeto contratado externamente.