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Koch Supermercados (SC): faturamento de 7,9 bilhões de reais

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Negócios

Empreendedorismo

Santa Catarina

Supermercados

Marcos Bonfim

Direto-do-Campo-koch

No norte de Santa Catarina, ao trafegar pela rodovia que cruza o litoral, chama a atenção a presença de grandes galpões que se apresentam em meio à paisagem de algumas cidades. Os espaços são de uma rede supermercadista que movimentou R$ 5,5 bilhões em 2022 e registrou lucro líquido acima de R$ 200 milhões. Presente em 26 das 295 cidades do estado, o Grupo Koch, dono das marcas SuperKoch (de supermercados) e Komprão (de atacarejos), apresentou crescimento de 57% em relação aos 3,5 bilhões de reais faturados um ano antes.
Desde 2021, o negócio liderado por José Evaldo Koch é a principal rede supermercadista do estado sulista e uma das maiores do país na 13ª posição, segundo Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS). A conquista é parte uma maratona que os irmãos Antonio, José, Albano, Geraldo e Sebastião Koch iniciaram no começo dos anos 80, à época com idades que variavam entre 8 e 22 anos. 
No pequeno município de Antônio Carlos, na região metropolitana de Florianópolis, a família plantava hortaliças e verduras como salsinha, cebolinha, chamados localmente de “verdinhos”, e ainda aipim, cenoura e batata doce.
A cidade tem na agricultura a principal atividade econômica e é a maior produtora de hortaliças no estado. De acordo com dados da prefeitura, anualmente são 150 mil toneladas, na média. E 80% das famílias dependem da comercialização dos produtos cultivados na terra.  Era o caso da família Koch e os seus nove filhos.
Mas o escoamento da pequena produção era um problema. Para chegar aos consumidores, dependiam de terceiros e as vendas não iam nada bem. A mudança veio quando o filho mais velho do casal, Sebastião, convenceu os pais a venderem um punhado de gado para comprar uma Kombi.
Na cabeça, comercializar as verduras e hortaliças diretamente em feira livre em Florianópolis. Lá se foram 14 anos de trabalhos vendendo tanto a produção própria quanto outros itens adquiridos no Ceasa local.
“Essa experiência nos ajudou a lidar com perecível, trabalhávamos com estoque por um dia, mas era uma vida muito árdua, desconfortável”, afirma José Koch, que começou com 15 anos e lidera o grupo supermercadista desde o início da jornada.
“Tínhamos que acordar muito cedo, ir para o Ceasa, comprar os produtos, montar barraca, vender fruta e, no final, desmontar novamente”.
A rotina diária combinada ao frio constante e as madrugadas chuvosas pesaram para os irmãos e fizeram com quem repensassem o negócio. Por que não vender hortifruti em um lugar fechado?

Frio, chuva e feira livre

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De novo, entrou um automóvel na história. Juntaram as economias e venderam uma Ford Verona para comprar um terreno em Tijucas, local onde abriram a primeira loja em 1994.
O espaço de 600 metros quadrados ficou grande demais para oferecer apenas hortaliças e frutas e os Koch foram introduzindo mais produtos, dando origem ao primeiro supermercado Super Koch.
Cinco anos depois, a segunda unidade, também em Tijucas. Com a consolidação, a primeira unidade fora da cidade foi em Camboriú e aos poucos novas unidades pipocaram em outras cidades no litoral norte do estado. Em 2015, o grupo tinha 11 supermercados, o centro de distribuição, lançado em 2014, e um faturamento de R$ 570 milhões.
Um ponto de virada para o estágio atual foi a entrada do grupo em 2016 no universo dos atacarejos, uma tendência em estados do sudeste à época e no qual a empresa entrou e surfou no sul do país.
Em 2016, o país estava mergulhado em crises econômica e política, que culminaram no impeachment da presidente Dilma Rousseff. O PIB (Produto Interno Bruto) encolheu 3,6% no ano, após recuo de 3,8% um ano antes.
E o modelo do atacarejo, com ofertas mais em conta para caber no combalido bolso dos consumidores, ganhou tração. No Grupo Koch, o formato chegou sob o nome de Komprão Koch Atacadista e a primeira unidade em Camboriú foi sucesso imediato.
O resultado rápido em faturamento fez com que o grupo Koch imprimisse um novo ritmo. “As primeiras lojas do atacarejo que nós abrimos começaram a vender muito bem e dar um resultado muito bom. Quando você entra em uma nova bandeira e começa a ter uma adesão muito boa do cliente, você tem a certeza que precisa fortalecer”, afirma.

Da Verona para o atacarejo

Feira-koch

Desde 2016, o grupo inaugurou outras 34 lojas Komprão, 10 delas no último ano. Na média, as unidades são construídas em espaços de 8 mil metros quadrados e têm 4 mil metros destinados à exposição de cerca de 8 mil itens à venda. O tíquete médio é de R$ 153, 82% superior ao registrado nas lojas do Super Koch.
<blockquote>
Em faturamento, o atacarejo já representa 75% do negócio – ou 3,85 bilhões do valor contabilizado em 2022. O Supermercado Koch responde pelos 25% restantes e conta com 20 lojas.
</blockquote>
Para financiar a expansão, os irmãos usam tanto capital próprio quanto fazem negociações em que o investidor constrói o espaço e a companhia assume a locação. Das 55 lojas atuais, pouco mais de 30 foram erguidas por terceiros. “O acordo é um percentual definido com base no valor investido”, conta o executivo. No passado, a companhia também recorreu a empréstimos, operação que evitou no ano passado e não está no radar para 2023.
O comportamento faz parte da cartilha que os irmãos seguem. “Quando está crescendo, você precisa cuidar, no mínimo, de três coisas: fluxo de caixa, rentabilidade e faturamento”, diz. A companhia trabalha com uma margem em torno de 20%, após dedução de impostos e o custo da mercadoria. A depender da situação financeira, decidem a via mais adequada para tracionar a abertura de novas unidades.
Para este ano, preveem a inauguração de, no mínimo, mais 8 lojas, quatro em cada semestre com investimentos acima dos R$ 100 milhões. O movimento vai marcar um novo momento na trajetória do grupo, rumo ao sul do estado com lojas em Garopaba e Imbituba.
“Nós estamos aumentando a nossa região de atuação para o sul do estado, uma região com o poder aquisitivo muito bom, que está crescendo e que vemos com bastante potencial”, diz. Segundo Koch, esses atributos são alguns dos que a empresa costuma observar no momento de decidir onde instalar as novas lojas. E ainda:
<ul>
<li>Tamanho da população</li>
<li>Quantidade de supermercados</li>
<li>Quantidade de atacarejo</li>
<li>PIB per capita</li>
<li>Velocidade com que conseguem abrir o supermercado</li>
</ul>
Além da abertura de lojas, o Grupo Koch está investindo este ano em uma nova frente. Criou uma marca própria de alimentos, a exemplo do que varejistas nacionais como Grupo Pão de Açúcar e Carrefour já oferecem. 
Com a BonTraz promete produtos com preços de 5% a 10% mais baratos em linhas como alimentos, higiene, baby e infantil, casa e lazer e PET. A unidade de negócios começou dois produtos derivados do açaí e deve chegar a dezembro com mais de 100 itens, todos com produção terceirizada.

75% do faturamento

Kombi-koch

Nos últimos 10 anos, a menor taxa de crescimento registrada pelo grupo Koch foi em 2016, com 16%. E, desde 2018, a receita se mantém no patamar de alta acima dos 30%.
“Depois que entramos no Atacarejo, a gente conseguiu se organizar melhor e viu que tinha um potencial muito bom de vendas no modelo atacarejo como é até hoje”, afirma José Koch.
A receita, de acordo com ele, está baseada em cinco pilares que a companhia posicionou como estratégicos.
<ul>
<li>Gestão de pessoas, uma equipe de 8 mil funcionários atualmente</li>
<li>Crescimento com expansão</li>
<li>Tecnologia para não ficar desatualizado em relação ao mercado</li>
<li>Excelência operacional, com as lojas abastecidas, limpas e convidativas</li>
<li>Competitividade comercial</li>
</ul>
Algumas dessas áreas, inclusive, estão sob responsabilidade de outros cofundadores de negócios. Albano e Antonio são diretores de expansão e de Recursos Humanos, respectivamente. Os outros dois, Geraldo e Sebastião, lideram a gestão do hortifruti e operacional do hortifruti nas lojas, respectivamente. Além disso, todos têm assento no conselho de administração.
Para Jean Rebetez, diretor-executivo da Gouvêa Consulting, o que se tira do sucesso dos irmãos Koch é como se mantêm unidos e, dentro de um modelo clássico de negócio, entregam resultado.
“O que tem, de fato, é uma boa gestão das pessoas, dos números e também uma parceria com os fornecedores, de conseguir boas negociações seja com a indústria local seja com os fornecedores de hortifrutigranjeiros, e o respeito pelo entorno”, afirma. “Isso tudo de forma muito eficiente, simples, com hierarquia mínima, umbigo no balcão e com os fundadores tocando a operação”.

Qual a receita do grupo Koch para o crescimento

O grupo Koch não tem planos de sair do estado, e sim consolidar posições e avançar por outras áreas e regiões. Até 2025, pretende fincar bandeira em 40 cidades do estado, 14 a mais do que o número atual.
Os investimentos em curso são para pavimentar esta meta e, por isso, manter o crescimento em ritmo acelerado faz a diferença.Para este ano, a empresa projeta um crescimento de 31%, percentual que fará o negócio alcançar 7,2 bilhões em faturamento. O primeiro trimestre já trouxe um bom indicativo, com expansão 47% sobre o mesmo período do ano passado.
Embora não seja uma companhia de capital aberto, possibilidade que não está no cenário, deixa claro José Koch, a empresa adotou um caminho há 7 anos de ter auditoria, hoje feita pela PwC Brasil, aos moldes das companhias listadas em Bolsa.
Além de crescer no modelo tradicional com os supermercados e os atacarejos, a empresa tem oportunidade de explorar outros negócios. Um dos caminhos é o e-commerce, canal que gira em torno de 1% a 2%, bem abaixo de outras redes supermercadistas. No GPA, por exemplo, a fatia do comércio eletrônico ficou em 10% no balanço do quarto trimestre de 2022.
“A forma tradicional não é garantia de sucesso nos próximos 5 anos. Tem que estar atento a essas evoluções como um todo de comportamento de consumo, novos entrantes, novos players, principalmente no que tange o varejo digital”, afirma Rebetez.
Para o especialista, há ainda outras possibilidades no mercado sobre as quais grupos regionais como o Koch podem avançar. Entre elas:
<ul>
<li>Lojas de proximidade</li>
<li>Autonômas, no modelo honest market</li>
<li>Dark store, formato que tem avançado em vários setores</li>
</ul>
Como uma estrutura familiar, esses novos desafios conversam bastante com a segunda geração do negócio, os dez filhos dos cinco irmãos. Oito deles já estão inseridos na operação.
Além de terem o potencial de oxigenar o negócio, os novatos representam também um desafio para a estrutura.
“Eu sempre falo nas reuniões familiares: a diferença salarial é muito pequena em relação ao valor que se cria ao longo do tempo: quanto valia a nossa barraca de hortifruti e quanto vale a nossa empresa hoje?”, afirma Koch. A analogia é uma maneira de mostrar o valor da união e evitar que confusões no meio do caminho dinamitem o futuro do negócio.
Quando a segunda geração começou a entrar na empresa, os sócios recorreram a consultorias externas para estruturar os próximos passos e construir trilhas de desenvolvimento. “A gente tem que trabalhar para que a gente se torne uma empresa longeva”, diz Koch. Com empresas de porte nacional flertando com os consumidores catarinenses, ter uma estrutura azeitada pode ser o diferencial para manter a história de sucesso da família.

Qual é o futuro do negócio

Family fun. Beautiful shadows on wall of mom playing with her daughter. Childhood concept, harmony in family

Dia das Mães

Mulheres

Licença-maternidade

Marina Filippe

Michelle Terni_credito foto Patrícia Canola

Quatro meses após a volta da licença-maternidade, em 2021, Aline Matos* foi demitida. “Após seis anos na empresa, fui demitida em meio a uma reestruturação. Mais duas mães também foram mandadas embora. Hoje, entendo que a licença foi um fator na decisão da companhia”, diz Aline. O caso, infelizmente, não é isolado: 50% das mães são demitidas em até dois anos após a licença-maternidade, segundo a Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Um dos fatores para que este índice seja tão alto é a falta de letramento dos gestores de modo a não contribuírem com vieses de gênero, nos quais a mulher é vista num lugar de cuidado da família e dos filhos, enquanto o homem é o provedor.
“A mulher costuma ter jornada dupla ou tripla para equilibrar os afazeres do trabalho e da vida doméstica. O que gera uma sobrecarga e questões de saúde mental. Ao mesmo tempo, a maternidade faz com que ela tenha mais resiliência, empatia e outros atributos que deveriam ser valorizados nas empresas”, diz Michelle Levy Terni, co-fundadora e CEO da consultoria Filhos no Currículo.
Para Aline, que oito meses depois da demissão conseguiu se recolocar, muito se fala de equidade de gênero, mas poucas são as oportunidades iguais para as mulheres que têm filhos. “Não é justo ter que abrir mão de algo para crescer profissionalmente”, diz. A percepção dela é verdadeira, uma vez que de acordo com a pesquisa da Filhos no Currículo, 90% dos homens acreditam que a empresa na qual trabalham é um bom lugar para as mães trabalharem, mas apenas 68% das mulheres acreditam na mesma afirmação.
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Volta ao trabalho 

Na mesma empresa em que Aline viveu uma experiência ruim, Cláudia Fernandes* foi acolhida após a segunda gestação. “Minha filha nasceu em 2013. No final da gravidez, fiz uma apresentação para a diretora, que gostou das ideias e prometeu uma promoção no retorno. Isto aconteceu e fui muito apoiada pela gestora anterior”, disse Cláudia.
Para ela, a gestora fez toda a diferença. A gravidez de Cláudia aconteceu próximo ao casamento de uma colega de time, que também pensava em engravidar. “Cheguei a sugerir esperar ela engravidar para eu fazer meu planejamento depois, para não termos duas pessoas em licença maternidade. Minha gestora foi imediatamente contra e nos incentivou a seguir com os planos da vida pessoal, garantindo que nosso trabalho continuaria sendo visto e reconhecido”.
Apesar desta boa experiência, na empresa em que Cláudia atua até hoje, a primeira gestação foi bastante diferente. Em 2010, quando o primeiro filho nasceu, a licença-maternidade da companhia em que Cláudia atuava foi estendida de quatro para seis meses. “Fui incentiva a tirar o período todo, mas as coisas mudaram quando voltei. Na véspera do Natal do ano seguinte ao nascimento do meu filho, fui redirecionada para trabalhar alguns dias do mês em outra região do País. Aceitei, com algum descontentamento, e quando voltei das férias coletivas, fui demitida”.
Para ela, o viés do gestor atrapalhou no desenvolvimento de carreira. “Ele tirou várias conclusões durante a minha gestação, como o preconceito de que eu não poderia viajar”. A recolocação no mercado, no entanto, foi rápida e aconteceu em menos de dois meses.
A falta de preparação dos líderes para o momento da gestão e da licença tem impacto direto nos funcionários, conforme mostra a pesquisa da Filhos no Currículo, quando 25% dos pais e mães revelam insegurança nessa fase. Assim como 4 em cada 10 entrevistados tem algum grau de insegurança para dar a notícia da gestação e cuidar de suas necessidades físicas e emocionais. Para Michelle, é preciso mudança nas culturas organizacionais.
“Não adianta fazer uma super reestruturação processual de revisão de políticas se sem inclusão na cultura organizacional, que se traduz na figura da liderança que deve entender a parentalidade como potência”, afirma. A executiva lembra ainda, que um cenário adverso faz não só que as demissões atinjam mães, mas também que elas saiam voluntariamente das companhias. “Para muitas delas, o trabalho na organização perde o sentindo quando não há acolhimento. Isto é uma das causas para o tal do efeito ‘degrau quebrado’ quando cerca de 20% dos cargos de vice-presidência são ocupados por mulheres”.

A importância da gestão 

Hoje, Aline e Cláudia estão recontratadas, mas ao compartilhar suas experiências com outras mães, algumas semelhanças foram percebidas. “Apesar de cada mulher ter uma experiência, sinto que a volta ao trabalho, após a licença, é um período difícil. É ali que entendemos como conciliar a vida materna com as tarefas da empresa. Isto traz muita culpa”, diz Cláudia. 
Outra questão apontada por ambas é a falta de consistência entre os dias. “Alguns momentos estava muito bem e outros mal. Minha sorte foi ter uma boa estrutura financeira e familiar”, disse Aline. Nesse cenário, ela começou a conversar com outras mulheres e perceber que o cenário é ainda mais desafiador para aquelas que não têm essa rede de apoio. Assim, surgiu a ideia de doar todo o auxílio desemprego assim que fosse recontratada. “Escolhi a Cruzando Histórias para direcionar essa verba para mães que estão em situação de vulnerabilidade”.
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Os desafios após a demissão

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A empresa de tecnologia e meios de pagamentos Cielo promove algumas ações de apoio à parentalidade, entre elas o programa Sementinha, iniciado em 2017, para dar suporte, apoio e orientação às mulheres gestantes, sejam elas funcionárias ou companheiras dos funcionários.
Até o quarto mês do bebê, as mulheres têm auxílio psicológico e nutricional, trilha de conteúdo sobre parentalidade. Os homens também são envolvidos em guias para sanar dúvidas e rodas de conversa.
“Tratamos isso como um compromisso com as mulheres e a equidade de gênero no mercado de trabalho. Queremos acolher e apoiar as profissionais mulheres para que não sintam que precisam escolher entre ser uma boa profissional e uma boa mãe. Isso faz parte da nossa cultura organizacional”, diz Patrícia Coimbra, head de gente, gestão e performance.
A executiva comenta ainda outros benefícios como licença de 20 dias para pais e de 180 dias para mães, e modelo de trabalho híbrido. Com as iniciativas, houve 30,8% de redução no turnover das mães, e aumento de 51% nas inscrições no programa na comparação entre 2021 e 2022. “Neste período foram 7 rodas de conversas para mais de 800 pessoas”, diz Patrícia.

Como ter uma empresa acolhedora para mães

Para influenciar o mercado, a Filhos no Currículo, em parceria com a B2Mamy, lançam o Movimento Ser Mãe Dá Trabalho.
Por meio da plataforma <a href="https://bit.ly/sermãedátrabalho">bit.ly/sermaedatrabalho</a> serão divulgadas vagas oferecidas pelas empresas participantes do Movimento, como uma espécie de vitrine de oportunidades de trabalho em ambientes que ofereçam benefícios considerados positivos para mães, a exemplo de flexibilidade e licenças estendidas.
As candidatas que visitarem a plataforma também terão acesso gratuito à conteúdos de capacitação para a reinserção no mercado de trabalho com o apoio do LinkedIn Brasil, além de acesso a uma comunidade de mães para acolhimento e trocas sobre carreira e filhos como potência no currículo.
Já as empresas interessadas em aderir ao Movimento poderão participar por meio de assinaturas semestrais. Essa parceria vai incluir ações como a capacitação da liderança contratante, boas práticas sobre os vieses da maternidade para recrutamentos mais inclusivos e o mapeamento do bem-estar parental.
“Em um cenário de demissões em massa, por exemplo, temos visto o impacto na diversidade. É preciso pensar em garantir a equidade também nos processos de recontratação, e o Movimento tem a intenção de criar ambientes melhores para as mães e, consequentemente, para todos”, finaliza Michelle.
*Os nomes foram alterados para preservar a segurança das mulheres.

Influenciar a mudança

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Faculdades e universidades

futuro-do-trabalho

Luciana Lima

Abertura do V Encontro Internacional de Reitores,

Valência — Em meados dos anos 2010, quando gigantes de tecnologia e startups começaram um movimento para deixar de exigir diploma de ensino superior para algumas vagas, muita gente defendeu que ali era o começo de uma mudança de paradigma e o início da morte das universidades como conhecíamos. Mais do que simples alarmismo, a notícia se ancorava numa percepção cada vez maior de que as universidade e o modelo de educação formal estava falhando ao preparar os alunos para um mundo que mudava cada vez mais rápido e exigia habilidades novas a cada ano. Em 2017, por exemplo, o Fórum Econômico Mundial, no relatório Futuro do Trabalho, fez um alerta: 65% das crianças que estavam começando o primário iriam trabalhar em empregos que sequer existiam. Dez anos antes, uma pesquisa do Sistema Firjan também já apontava que para 65,6% dos estudantes universitários brasileiros as universidade não preparavam para o mundo dos negócios de forma satisfatória.
Não é raro ouvir de líderes de Recursos Humanos, que penam para encontrar talentos com habilidades como resolução de problemas, pensamento analítico e flexibilidade, o coro de “as universidades não preparam mais os alunos para as necessidades das empresas e do mundo de hoje”. O recado da sociedade e das empresas, na esteira da multiplicação de edtechs, é bem claro: as universidades precisam se reinventar e oferecer uma educação conectada com as necessidades dos negócios. E, a julgar pelo do clima que pairou sobre o V Encontro Internacional de Reitores, evento para debater tendências de educação e sociedade organizado pela Universia, empresa de educação do Banco Santander, os líderes das universidades entenderam esse recado — e estão dispostos a discutir como fazer isso sem abandonar o caráter humanístico das instituições.
O evento que terminou na última quarta-feira, 10, reuniu mais de 700 reitores de 14 países em Valência, na Espanha, para discutir, justamente, como as instituições poderiam contribuir com a necessidade de formação ao longo da vida, estimular o empreendedorismo e inovação e criar redes de interconexão no mundo em que as fronteiras ficaram mais flexíveis. Além das mesas de debate, o evento também contou com palestras de nomes<a href="https://exame.com/carreira/larry-summers-educacao-precisa-ser-desafiadora-e-incomodar/" target="_blank" rel="noopener"> como Larry Summers, ex-secretário do Tesouro americano</a>, e Tim Berners-Lee, <a href="https://exame.com/negocios/para-pai-da-web-tim-berners-lee-governos-precisam-criar-leis-de-protecao-para-a-internet/" target="_blank" rel="noopener">criador do Word Wide Web.</a>

O recado da sociedade para a educação formal 

No painel “Flexibilizando formatos”, Daniel Castanho, co-fundador e presidente do conselho de administração da Ânima Educação, dona das faculdades como Anhembi Morumbi e São Judas, foi categórico: as universidades precisam se reinventar o mais rápido possível. “As universidades precisam se adaptar não só ao mercado de trabalho de hoje, mas se antecipar ao mercado. A proposta de valor das instituições não pode ser mais entregar conteúdo puro e simples, mas ser um lugar de mentoria onde o aluno vai entender e dar significado para as inovações”, declarou.
Para ele, assim como o mundo do trabalho, as universidades devem adotar o modelo híbrido de ensino e os cursos com currículos rígidos serem substituídos por módulos e projetos em parceria com empresas. Nesse contexto, ele argumentou, a tendência global é a educação universitária ser desmembrada em módulos e projetos no médio prazo. “As pessoas não vão entrar mais em um curso, mas na universidade. Essa lógica de graduação em quatro anos, dois anos de pós-graduação ou mestrado vai mudar porque não vai existir ex-alunos, com o lifelong learning as pessoas precisarão se atualizar constantemente”, disse.
Como concretização dessa tendência, Castanho deu como exemplo um projeto realizado entre o conglomerado educacional e a ONG Gerando Falcões, em que alunos tiveram que identificar 12 grandes questões de comunidades para gerar 8 frentes de atuação dedicadas a resolver essas demandas. Outra iniciativa foi um fundo de venture capital da universidade, o Ânima Venture, criado para financiar ideias empreendedoras dos alunos.
Enrico Schleiff, presidente da Goethe University Frankfurt am Main, na Alemanha, apontou para o fato de que as universidades precisam olhar mais para dentro e ser mais críticas. “Precisamos reconquistar a confiança e a expectativa da sociedade. Como universidade deveríamos ser esse lugar de transformação, mas não falamos sobre como transformar a si mesmas”, disse.
Para ele, a educação ficará cada vez mais longe da sala de aula tradicional e as universidades terão que focar em flexibilizar os currículos, personalizando o conteúdo com as demandas dos indivíduos, incluindo cursos part-time e outros formatos. “Para isso, precisamos empoderar os docentes e ensiná-los também. Não acreditem que todos são nativos digitais”, alertou.

Educação por módulos 

V Encontro Internacional de Reitores

A necessidade de trazer um viés de empreendedorismo para o currículo dos alunos foi defendida por Rosa Devés, reitora da Universidade do Chile. “Na nossa instituição acreditamos muito na ideia de ‘aprender criando valor’ e que podemos oferecer uma formação que estimule o empreendedorismo. Isso já existe, mas costuma estar marginalizado em algumas disciplinas como Negócios e Engenharia. Mas o que queremos é ensinar não só a resolver problemas, mas detectar oportunidades. Isso ainda é um desafio de ser implementado em todos os currículos de todos os cursos”, disse.
David Garza Salazar, reitor e presidente executivo do Tecnológico de Monterrey, que fica na mesma cidade que vai receber a primeira fábrica da Tesla na América Latina, relembrou a importância de formar alunos capazes de lidar com os grandes problemas do nosso século, como a descarbonização das economias e inteligência artificial.
“Precisamos ter uma mentalidade de empreendedorismo, independente do curso, se é Engenharia, Negócios. E isso só é possível convidando os alunos para fazer, só ensinar empreendedorismo não basta. Por isso, 50% dos nossos alunos têm experiências práticas em empreendedorismo. Também precisamos mudar a gestão da incerteza nas universidade. Temos de deixar a mentalidade de fazer apenas o que já foi testado e deixarmos de lado as críticas para ideias inovadoras. Inovação precisa de erro e o erro, ainda, não combina com o mundo acadêmico”, declarou.

Aprender fazendo 

Para além do discurso, algumas universidades também compartilharam como elas estão, de fato, aproximando a academia das empresas. No painel “Colaborando Com Governos, Indústria E Sociedade”, Martiza Rondón Rangel, reitora da Universidade Cooperativa da Colômbia, afirmou que a instituição mede regularmente o nível de colaboração com a iniciativa privada por meio da quantidade de empresas que possuem na rede parceira, mas também de forma qualitativa, entendendo como a universidade contribuiu para a empregabilidade de profissionais.
“Temos um estudante que cursa Ciência da Computação conosco que trabalhava há 11 anos como repositor de supermercado. Descobrimos que a sua paixão, na verdade, era programação e então oferecemos para ele uma oportunidade em nossa instituição e uma vaga de emprego. Ele está prestes a se formar aos 50 anos. Ou seja, existe um impacto quantitativo, mas qualitativo, de como transformamos a vida de uma pessoa”, disse. “Temos um diálogo constante entre empresas e Ministério do Trabalho para entender as necessidades do mercado. A universidade tem esse papel de colocar em ação necessidades globais”, afirmou.
A importância de equilibrar as necessidades do mercado com a vocação da academia de contribuir com a formação humanística dos alunos foi algo defendido por Ricardo Villanueva Lomeli, Reitor da Universidad de Guadalajara, no México. Ele cita que, há algum tempo, as empresas pressionavam a instituição por um modelo de graduação específica que focasse apenas em habilidades técnicas. “Nós dizíamos que não, que não daríamos um diploma para um profissional apertar um botão. Que era preciso ensinar filosofia, matemática básica. Foi um debate que levamos por ano. E, agora, 50 estudantes estão se formando por meio dessa parceria”, disse.
Para ele, as universidades terão que caminhar para um conteúdo mais transversal onde mesmo cursos de exatas tiverem de contar com conteúdos de filosofia, ética, sociologia. Isso porque, para ele, as universidades precisam formar não só profissionais mas seres humanos de forma integral. “As universidades precisam dançar conforme a dança, precisamos ser adaptáveis, rápidos e flexíveis. Não podemos ser elefantes. Ao mesmo tempo, a sociedade precisa entender que temos códigos éticos diferentes. A nossa pista (de dança) não é a economia e, por isso, dançamos mais lentamente”, afirmou.
*a jornalista viajou a convite do Santander

O impacto entre colaboração empresa e sociedade 

Lu da Magalu Magazine Luiza

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Invest

Magazine Luiza

Raquel Brandão

O Magazine Luiza (MGLU3) pode estar mais perto de voltar a lucrar e a <a href="https://exame.com/invest/mercados/magazine-luiza-renova-acordo-com-bnp-paribas-vende-luizaseg-e-espera-receber-r-1-bi/">renovação do contrato de exclusividade com a BNP Paribas Cardif do Brasil</a> vai ajudar nisso. A parceria começou ainda na primeira metade dos anos 2000 com serviço de garantia estendida para geladeiras, televisores ou celulares, por exemplo, vendidos nas lojas. Agora, deve focar muito mais no digital, de olho em um canal que já responde por 70% das vendas do Magalu, mas que representa um dígito baixo dos seguros vendidos.
Nesta quinta-feira, 11, a varejista informou que vai receber em até 30 dias R$ 850 milhões pela renovação do contrato de exclusividade até 2033, um reforço de caixa importante. Esse acordo venceria só ao fim de 2025. Outros R$ 160 milhões virão da venda dos 50% que a varejista detinha na Luizaseg, basicamente responsável pela venda de apólices de garantia estendida e que, no quarto trimestre teve um lucro líquido de R$ 19,6 milhões – mas a seguradora é só uma fatia da operação de seguros. A transação depende da aprovação do Conselho de Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e da Superintendência de Seguros Privados (Susep). 
"Estou adiantando o que esperamos vir de vendas no futuro. Espero que o Magalu venda muitos bilhões de seguros nos próximos anos e, por isso, eu adianto uma parte do que eu sei que vai vir. Eu sei porque já fomos do zero para bilhões e isso só no mundo físico. Agora a grande expectativa é um crescimento importante no mundo digital", afirma Sheynna Hakim, CEO do BNP Paribas Cardif Brasil. Além do montante antecipado pela renovação do contrato, a varejista pode receber pagamentos extras conforme cumprimento de metas – o que a equipe do Santander projeta ter potencial de pagamentos relevantes.
"Pela ambição que a gente tem, o número é praticamente zero", acrescenta Carlos Mauad, que assumiu a fintech do Magalu em abril, depois de deixar o comando do Banco Carrefour. Hoje o braço financeiro do Magalu, além da operção de seguros em a parceria com o BNP Paribas Cardif Brasil, tem um pilar de pagamentos, que atende aos vendedores do marketplace, o pilar  de crédito, que é o de concecessão direta ao consumidor e a Luizacred, que é uma empresa em parceria com o Itaú.

O potencial está no digital

Não é à toa a animação dos executivos. Ano passado, a empresa vendeu 12 milhões de apólices de seguros, sendo apenas quatro milhões do Luizaseg. "Ano passado, vendemos a título de prêmio de seguros R$ 1,3 bilhões. Supondo que a margem de contribuição seja de 40%, isso representaria de margem bruta R$ 520 milhões, por exemplo. É um negócio super relevante, não importa de que ponto de vista se olhe. Até porque é um custo super baixo para vender: a loja já está lá e o vendedor também. A ambição daqui para frente é acelerar isso com o digital."
Para os dois parceiros o negócio de vendas de seguros é positivo pela capacidade "cross selling". Ou seja, uma venda puxa a outra e aumenta a rentabilidade de todo o negócio. Entre os produtos transacionais, explica Hakim, estão a garantia estendida e seguro contra queda, roubo e furto de celular. Já o "Casa Protegida" tem caráter complementar: se existe uma compra para item de casa, existe uma residência que pode precisar de proteção contra algum sinistro. A seguradora também oferece produto de proteção para tomada crédito. "O 'Super Protegido' quita a dívida do cartão em caso de perda de emprego ou falecimento", explica a executiva.

Venda de seguros como ganho de tração para a operação do grupo

Como dito, a renovação antecipada pode ajudar no balanço da empresa, <a href="https://exame.com/exame-in/magalu-tem-prejuizo-de-r-372-mi-em-22-e-defende-que-futuro-nao-sera-analogico/">levando a varejista de volta para o campo positivo na linha final do balanço</a>.
A previsão de reforço de R$ 1 bilhão ao caixa do Magazine Luiza foi bem-recebida pelos analistas dos bancos de investimento. "Acreditamos que os recursos deste acordo (até R$ 1 bilhão) seriam de grande ajuda para o Magazine Luiza neste ambiente de alto custo de capital", escreveu o Itaú BBA. Nesse mesmo sentido, a equipe do Santander diz que a renovação antecipada "mostra uma gestão proativa e abre novos caminhos para a participação nos lucros."
De acordo com o banco de origem espanhola, a oportunidade de monetização é certeira com o momento de juros altos. "A empresa e seus consultores financeiros potencialmente garantiram R$ 1 bilhão por meio deste negócio, o que não esperávamos, e prevemos que isso reduzirá sua alavancagem para menos de R$ 3,4 bilhões no segundo trimestre deste ano (de R$ 4,4 bilhões no quarto trimestre de 2022). Esse movimento estratégico deve ajudar o Magalu a voltar ao lucro líquido positivo antes do previsto, em nossa visão." A varejista divulga seu resultado do primeiro trimestre na próxima segunda-feira, 15.
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Melhoria também para o balanço do Magazine Luiza

Receita em reais de seguros de danosem janeiro 

seguros

Os seguros de danos apresentaram crescimento de 21% na arrecadação de prêmios de janeiro de 2023 quando comparado ao mesmo mês de 2022, segundo a SUSEP. Em todo o ano passado, esse segmento teve crescimento de 26,5% na arrecadação de prêmios.
No ano de 2022, foram arrecadados R$114,07 bilhões, contra R$ 90,20 bilhões arrecadados no ano de 2021. Os números gerais consideram o segmento de automóveis. Sem ele, as demais linhas de negócio dos seguros de danos ficaram 21,7% acima  ao ano de 2021, apresentando crescimento de R$ 11,25 bilhões na arrecadação de prêmios.
Já a sinistralidade melhorou em 2022. Foi de 42,6% em dezembro, contra 69,48% de um ano antes.

Seguros de danos: setor em crescimento

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Brasil

Argentina

Comércio exterior

Governo Lula

Alberto Fernández

Gilson Garrett Jr.

Um mercado que importa de todo o mundo aproximadamente 6,7 bilhões de dólares por mês, com potencial de expansão, e considerado 'premium' para o Brasil porque necessita de produtos de alto valor agregado. É assim que analistas do setor definem a Argentina. A falta de reservas de dólar pode ser um problema para o país vizinho, mas o Brasil tem se empenhado em buscar soluções de crédito e transações diretas real-peso.
Na última semana, <a href="https://exame.com/brasil/lula-e-fernandez-credito-a-exportacao-e-construcao-de-gasoduto-veja-o-que-esta-na-agenda/">o presidente brasileiro Luiz Inácio Lula da Silva (PT) e o argentino Alberto Fernández tiveram uma reunião no Palácio da Alvorada</a> para tratar de questões econômicas. Fernández saiu do encontro com a promessa brasileira de analisar financiamentos de obras via BNDES, dar crédito a empresários brasileiros que comercializam com os hermanos, e até utilizar o Novo Banco de Desenvolvimento (NDB), o chamado "Banco dos Brics", para dar crédito ao país vizinho. Mas afinal, o que o Brasil ganha com essa aproximação comercial?
Welber Barral, da consultoria BMJ, e que já foi Secretário de Comércio Exterior do Brasil entre os anos de 2007 e 2011, avalia que o Brasil tem uma liderança regional natural na América Latina. Para que seja reconhecida, é preciso que seja exercida. E os movimentos do presidente Lula são neste sentido, passando por resolver problemas econômicos argentinos.

Mercado de 6,7 bilhões de dólares por mês

De acordo com dados da Secretaria de Comércio Exterior, as exportações para a Argentina cresceram 38,3% em abril e somaram 1,66 bilhão de dólares. As importações, por outro lado, caíram 8,8% no mesmo período e fecharam em 890 milhões de dólares. A balança teve um superávit de 780 milhões de dólares para o lado brasileiro.
No acumulado dos primeiros quatro meses do ano, o saldo também está positivo para o Brasil, com 1,77 bilhão de dólares. A Argentina é o terceiro maior destino das exportações brasileiras, só atrás da China e dos Estados Unidos (veja o gráfico abaixo).
"A Argentina tem uma crise de dólares enorme. Os empresários que querem importar algo precisam solicitar ao Banco Central e há uma demanda muito alta. Por conta disso, a transação muitas vezes não se concretiza porque o governo argentino atrasa a liberação", explica Thiago Vidal, gerente de macropolítica da Prospectiva.

Balança comercial é favorável ao Brasil

barral

Para tentar resolver essa falta de dólar e melhorar a relação comercial entre Brasil e Argentina, no fim de abril o Conselho Monetário Nacional (CMN) aprovou uma resolução que barateia a utilização do Sistema de Pagamentos em Moeda Local (SML) e amplia os tipos de instituições financeiras aptas a usar o sistema. O Congresso Nacional ainda precisa ratificar as mudanças para que elas tenham validade. O acordo foi um dentre os anunciados durante a viagem do presidente Lula à Argentina, no começo do ano.
O SML funciona como um mecanismo de pagamento internacional administrado pelo Banco Central do Brasil em parceria com o Banco Central da Argentina. 
O sistema permite que a transação para a aquisição de bens seja feita diretamente em reais e pesos sem a necessidade de uma moeda intermediária, como o dólar. Para isso, usa apenas a taxa SML como referência para as transações, que é definida diariamente pelos bancos centrais.
Apesar de existir desde 2008, o sistema é pouco utilizado – 50 bilhões de reais desde a criação – por causa de altas taxas cobradas por bancos, poucas instituições financeiras participantes e dificuldade no entendimento técnico do funcionamento, segundo Welber Barral.
De acordo com o chefe-adjunto do Departamento de Assuntos Internacionais do BC, Marcelo Aragão, uma das principais mudanças feitas agora foi a ampliação para permitir que todas as instituições financeiras que operam câmbio possam disponibilizar o SML. 
Antes, as transações precisavam passar por uma chamada "conta de liquidação", que seria confusa, na avaliação do BC. 
"Nesta atualização, o Banco Central uniformizou procedimentos de controle que permitem a integração com inovações do Sistema de Pagamentos Brasileiro", garante em comunicado o BC.
Para além do SML, o Brasil está em negociação para resolver outros problemas que afetam a relação comercial.
"Nós estamos falando de três acordos diferentes que visam melhorar o relacionamento com a Argentina, que está afetada pela falta de reserva de dólar", diz Welber Barral em entrevista à EXAME. 
Abaixo você confere as principais respostas de Barral, que já foi árbitro no Tribunal Permanente de Revisão do Mercosul e do sistema de solução de controvérsias da Organização Mundial do Comércio.

Sistema de Pagamentos em Moeda Local (SML) – sem dólar

O primeiro tema abordado foi a ideia de financiar compradores brasileiros que vendem para a Argentina. O Brasil já tem feio isso por meio do Programa de Financiamento às Exportações [Proex], que financia empresários brasileiros que vendem para o mundo inteiro. A grande questão é que você tem que ter um fundo garantidor de exportações, que é o Fundo de Garantia à Exportação [o FGE é um fundo vinculado ao Ministério da Fazenda para cobrir o BNDES caso algum credor fique inadimplente, sem dar prejuízo ao banco].
O segundo ponto que foi falado na reunião presidencial é o financiamento, via BNDES, para a Argentina fazer obras no país. Aí são financiamentos para exportadores brasileiros venderem projetos na Argentina. Esse ponto é mais complicado porque a Argentina precisa dar garantias ao banco brasileiro. 
Esse modelo era muito usado antes da Lava Jato e parou de ser feito durante o governo do ex-presidente Jair Bolsonaro. O Brasil foi campeão de projetos na África e na América Latina. O presidente do BNDES, Aloizio Mercadante, esteve junto na reunião para discutir justamente este ponto.
A terceira possibilidade que foi debatida foi usar o Banco dos Brics, do qual a ex-presidente Dilma Rousseff é presidente, para financiar projetos na Argentina. Para além disso, o Brasil tem interesse que o país vizinho faça parte do bloco com Rússia, Índia, China e África do Sul.

Quais acordos foram discutidos entre Lula e Fernández?

A Argentina vem de uma longa crise, com vários problemas, mas o último deles foi a seca histórica [a pior dos últimos 60 anos] levando o país a perder cerca de 30 bilhões de dólares em exportações, principalmente soja, milho e trigo. Isso afetou o Brasil porque reduziu as reservas de dólar do país fazendo com que os importadores argentinos não consigam pagar os exportadores brasileiros.
Como uma alternativa, a China, em um acordo bilateral, fez um swap cambial com o Banco Central da Argentina trocando yuan por pesos argentinos. Desta maneira, não há a necessidade de dólar na transação. Um modelo semelhante já existe no Brasil há muitos anos, o chamado SML, mas só 3% das negociações entre Brasil e Argentina são usadas neste modelo.
<blockquote>Só 3% das negociações entre Brasil e Argentina são em moeda local, sem dólar.</blockquote>

A falta de dólar é o principal problema que afeta relação com o Brasil?

Tem vários problemas que não são comerciais, mas de mercado. São poucos bancos que operam, com taxas altas, normalmente são operações de curto prazo. Quando tem negociações mais de longo prazo há uma opção pelo dólar. Também há um desconhecimento do lado brasileiro de que o mecanismo já existe. É um conjunto de fatores que desestimulam o uso.

Por que o SML é pouco usado?

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A Argentina é o terceiro mercado mais importante do Brasil. Para além disso, exportamos produtos de alto valor agregado, como autopeças, maquinário, equipamento, tratores. É um mercado premium. É importante para o Brasil que a Argentina esteja bem, principalmente na área comercial. Há ainda outros pontos de interesse de imigração, fronteiriços, coordenação em bloco perante organismos internacionais. 
O acordo com a União Europeia é muito importante para o Mercosul. Tem a possibilidade de atração de investimento de empresas europeias para o Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai, mas é uma a negociação que existe há mais de 20 anos. O problema da negociação envolve questões ambientais do Brasil. Claro que o apoio dos outros integrantes para essa negociação é importante, mas o grande tema é mais do Brasil e ele precisa se posicionar. Fechando esses detalhes, isso ajuda indiretamente também a Argentina.

O que o Brasil ganha com uma aproximação comercial com a Argentina?

O que o governo Lula está fazendo a partir de agora é dizer que o Brasil precisa tratar o mundo como bipolar, entre Estados Unidos e China, de forma contrária a um mundo unipolar que tínhamos há 20 anos. Ele está se posicionando de forma ativa, com uma liderança ativa, principalmente regional. O Brasil é um líder natural da América Latina, mas liderança você não declara, você exerce. E é isso que o Lula está tentando fazer: apoiar os países vizinhos em troca de um reconhecimento da liderança brasileira na região.
<div class="quote">"O Brasil é um líder natural da América Latina, mas liderança você não declara, você exerce."Welber Barral</div>

No passado, Lula priorizou a agenda regional, mas o contexto hoje é outro. Há adaptações na estratégia de política internacional?

A eleição na Argentina está muito indefinida. Não tem uma clareza com relação a quem vão ser os candidatos [há pelo menos seis presidenciáveis]. Um deles é Daniel Scioli, embaixador que está no Brasil e seria bom para a nossa relação, do ponto de vista brasileiro. Mas ao mesmo tempo tem nomes como Javier Milei, que é um candidato quase Bolsonarista, de extrema direita. Ou seja, a eleição tem muita importância e o Brasil precisa acompanhar porque impacta do nosso lado da fronteira.

O Brasil precisa ficar atento às eleições na Argentina previstas para outubro?

Web Summit Rio 2023 - Day One

Websummit

Web Summit Rio 2023 - Day Two

A primeira edição do festival de inovação Web Summit no Rio de Janeiro terminou nesta quinta-feira (4). Mais de 21.000 espectadores, de 90 países, circularam pelos pavilhões do Riocentro em três dias de evento.
Boa parte da conversa em palestras e pelos corredores do evento girou ao redor da inteligência artificial (IA) generativa, tecnologia popularizada pelo ChatGPT e que vem garantindo saltos de produtividade a negócios de todos os portes – sobretudo as pequenas e médias empresas.
Lançado no fim do ano passado, o ChatGPT já tem sido utilizado no dia a dia de uma porção de empresas cujas lideranças foram convidadas pela organização do Web Summit Rio para dar um depoimento sobre a inovação. Alguns dos exemplos que mais chamaram a atenção do público foram:
<ul>
<li>Dan Muir, fundador da fintech Arc, de de recomendações financeiras personalizadas para startups, tem utilizado ChatGPT para automatizar partes do CRM. A decisão sobre o público-alvo de e-mails marketing, e o conteúdo das mensagens, já é feita a partir da análise do robô sobre o que é mais eficaz para aumentar a taxa de abertura das mensagens.</li>
<li>Sarah Al-Hussaini, cofundadora e CEO da alemã Ultimate, uma plataforma de atendimento ao cliente tem utilizado a inteligência artificial generativa para responder dúvidas de clientes em canais virtuais (redes sociais, por exemplo). "Já medimos o impacto positivo da ferramenta", disse ela no palco do Web Summit. "A taxa de sucesso no atendimento a clientes (quando o cliente sai de alguma maneira satisfeito com a empresa) num prazo de 18 meses sobe de 45% para 60% com a inteligência artificial."</li>
<li>Aline Oliveira, cofundadora da agtech brasileira Traive, adota inteligência artificial para encurtar muitas das demandas repassadas aos devs da companhia, uma plataforma financeira para empresas da cadeia do agronegócio. "Estamos revendo algumas contratações de novos desenvolvedores", disse ela. "Não precisamos de tanta gente para funções operacionais como tirar bugs dos códigos dos softwares. Isso já é função da inteligência artificial."</li>
<li>Gerry Giacomán Colyer, cofundador e CEO da mexicana Clara, fintech dedicada a soluções para reembolsos de despesas corporativas, vem testando a ferramenta para ajudar clientes a encontrar o limite mais adequado ao cartão de débito sob posse de seus funcionários – e, assim, evitar desperdícios no uso desses recursos. "A primeira decisão sobre crédito hoje é da inteligência artificial", diz Giacomán Colyer.</li>
</ul>

Exemplos que mais chamaram a atenção do público

OnlyFans Photo Illustrations

Apesar do hype, a inteligência artificial (IA) generativa também levanta críticas – algumas delas vocalizadas durante o Web Summit Rio.
Recentemente, <a href="https://exame.com/future-of-money/elon-musk-assina-carta-pausa-desenvolvimento-inteligencia-artificial/" target="_blank" rel="noopener">mais de 2000 líderes e especialistas do setor assinaram uma carta sugerindo uma pausa temporária</a> no desenvolvimento da tecnologia.
No Riocentro, uma das principais vozes a falar sobre o tema foi <a href="https://exame.com/tecnologia/brasileiros-conhecem-o-valor-da-privacidade-afirma-meredith-do-app-signal/" target="_blank" rel="noopener">Meredith Whittaker</a>, ex-funcionária do Google e presidente da Signal Foundation, responsável pelo app de mensagens homônimo conhecido pela política de privacidade.
As críticas da executiva vão em duas linhas centrais:
<ul>
<li>O modelo de negócio baseado na vigilância dos usuários com a captura de grandes volumes de informações – sem necessariamente informar aos usuários que os dados pessoais deles estão sendo utilizados para ensinar robôs</li>
<li>A concentração de recursos e de tecnologia em apenas algumas grandes companhias, como Microsoft e Alphabet (dona do Google)</li>
</ul>
“Minha preocupação é que temos um enorme aparato de vigilância que está se expandindo via IA e que essas ferramentas de IA estão sendo encarregadas de tomar decisões socialmente significativas”, afirma.
Segundo ela, essas discussões deveriam centralizar as dicusssões e não preocupações sobre o ganho de consciência da inteligência artificial e "dominação do mundo". "Isso é conto de fadas, mitologias. Eles não são reais”.
Para que isso aconteça, Whittaker defende a criação de marcos regulatórios para o uso da inteligência artificial que levem em conta a participação da sociedade civil e coloquem as pessoas potencialmente impactadas no centro do debate.
<a href="https://exame.com/mundo/informante-do-wikileaks-chelsea-manning-tuita-da-prisao/" target="_blank" rel="noopener">Chelsea Manning</a>, especialista em segurança digital e conhecida pela vazamento no Wikileaks, adota uma linha diferente: o futuro do uso das soluções de AI demanda um apelo éticos aos próprios profissionais de tecnologia, a exemplo do código de conduta dos médicos. 
"Pessoas que estão trabalhando em AI, segurança e algoritmos ter que ter uma enorme responsabilidade sobre os nossos ombros. Se não fizermos isso, os reguladores vão reagir e, possivelmente, de forma que não são construtivas e úteis para as pessoas", diz.

Um olhar mais sombrio para a tecnologia

Ukrainain Tech

A primeira edição do Web Summit no Rio de Janeiro também colocou em pauta temas emergentes como desigualdade racial, preservação ambiental e criação de conteúdo online.
<a href="https://exame.com/esg/na-vida-apos-black-lives-matter-empreendedores-negros-ganham-destaque/" target="_blank" rel="noopener">Cofundadora do Black Lives Matter</a>, Ayo Tometi falou sobre a evolução da luta contra o racismo e como tem visto mudanças significativas ao longo dos anos.
A organização surgiu como um grito em 2013 contra a violência policial e as injustiças como pessoas negras – em 2020, ganhou repercussão global após a morte do homem negro George Floyd em Minneapolis, no Minessota. Apesar de o tema ainda ser recorrente, ela considera que há motivos para celebrar.
“A verdade é que levantamos um nível profundo de consciência. Há uma nova consciência que tomou conta do globo e em toda parte e em diferentes instituições, as pessoas estão fazendo mudanças diferentes, desde o nível da política até diferentes práticas de contratação. Não se trata apenas do capítulo criminal, mas também de saúde, educação e justiça de gênero”, disse, em talk show mediado pela jornalista Maju Coutinho.
<h3>Amazônia</h3>
<a href="https://exame.com/negocios/abertura-do-web-summit-rio-discute-inteligencia-artificial-futuro-dos-negocios-e-black-lives-matter/" target="_blank" rel="noopener">Em painel com o apresentador Luciano Huck, a indígena e ativista amazônica Txai Suruí entrou no palco do Web Summit</a> com um cântico de acolhimento e um convite para que as pessoas reflorestem as suas mentes e sonhos. “Unindo o conhecimento ancestral e tecnologia, nós podemos proteger a floresta e o nosso clima para que tenhamos um futuro”, disse.
Ela lembrou que apenas cinco por cento da população mundial é indígena, um pequeno grupo que é responsável por preservar 80% da biodiversidade, de acordo com dados da Organização das Nações Unidas (ONU).
<h3>Conteúdo adulto</h3>
Criado em 2016 como uma plataforma para conteúdos exclusivos e monetizados para criadores de conteúdo, o <a href="https://exame.com/invest/mercados/onlyfans-paga-500-milhoes-dono/" target="_blank" rel="noopener">OnlyFans</a> se transformou no espaço onde milhões de influenciadores depositam conteúdos adultos e eróticos e interagem com mais de 200 milhões de fãs espalhados por mais de 100 países.
Neste momento de consolidação, o Brasil e outros países da região estão no centro da estratégia. “A América Latina em geral é uma região de enorme crescimento para nós. Nós vemos essa oportunidade para os criadores obterem maior exposição a uma comunidade global”, disse Amrapali Gan, CEO do OnlyFans, no terceiro dia do Web Summit Rio.
<a href="https://exame.com/negocios/a-america-latina-e-uma-regiao-de-grande-crescimento-para-nos-afirma-ceo-do-onlyfans/" target="_blank" rel="noopener">A executiva também falou sobre o que considera “equívocos” relacionados à forma como o OnlyFans é conhecido globalmente</a>: sinônimo de conteúdo adulto e sexual.
Gan defendeu que a plataforma reúne uma variedade de produtores de conteúdos, criando sobre assuntos variados sobre comédia e esporte. “O OnlyFans é realmente esta plataforma que dá uma verdadeira liberdade de expressão a diferentes criadores de conteúdo”.

O que também esteve na pauta dos speakers

Criado em Dublin, em 2009, o Web Summit tem por tradição dar visibilidade a startups de várias partes do mundo. No Rio, mais de 100 delas expuseram produtos e serviços. <a href="https://exame.com/negocios/artigo-12-startups-para-ficar-de-olho-no-web-summit-rio-por-miguel-fernandes/" target="_blank" rel="noopener">Miguel Fernandes, um dos fundadores da Witseed, empresa de educação corporativa integrante do ecossistema da EXAME, fez uma resenha de algumas das mais promissoras</a>.
Um dos estandes reservados às startups foi dedicado a negócios da Ucrânia, uma economia combalida desde a invasão por tropas da Rússia, em fevereiro do ano passado.
Até então, o país era reconhecido como um dos grandes centros de formação de desenvolvedores. Além disso, estava entre 10 países com mais unicórnios no mundo. É a casa de empresas como Grammarly, People.ai, Bitfury e Gitlab.
Agora, empreendedores ucranianos estão arregaçando as mangas para mostrar mundo agora que, no que depender deles, a guerra não vai impedi-los de ir atrás dos sonhos deles.
“A etapa principal do desenvolvimento da nossa startup foi feita no último inverno durante pesados ataques. Nós tivemos problema com falta de energia, queda de internet. Foi um desafio sobreviver a esse inverno e conseguir lançar o nosso produto no tempo certo”, afirma Kyrylo Melnychuk. Ele é um dos cofundadores da Uspacy, uma startup ucraniana para PMEs que desembarcou participou do Web Summit Rio.
Com cara da ferramenta de organização Trello, a plataforma reúne em único lugar soluções de comunicação, colaboração, tarefas e CRM.
O empreendedor já vivia em Portugal antes de o<a href="https://exame.com/economia/g7-alerta-sobre-custos-severos-para-quem-ajudar-a-russia-na-guerra-contra-a-ucrania/" target="_blank" rel="noopener"> território ucraniano</a> ser atacado pela Rússia em fevereiro do ano passado e fundou a companhia com outros sócios, todos ainda em solo natal. Do time de 35 profissionais, 85% continuam no país e estão distribuídos por diversas cidades.
O negócio nasceu em maio de 2022 e o produto chegou em fevereiro último ao mercado. Nos dois primeiros meses, cresce em ritmo acelerado, 500% a cada 30 dias entre clientes no modelo freemium e pago.
A Uspacy é foi umas das oito startups que integraram a delegação do país europeu e mostra um pouco do espírito que a Ucrânia quer transmitir ao mundo: apesar da guerra, seguem avançamos. O grupo foi coordenado pelo ministério da transformação digital do país e por outras entidades de apoio e fomento – outras três empresas financiaram as suas próprias operações.
Antes do conflito, o país tinha um ecossistema avaliado em US$ 20,7 bilhões, de acordo com estudo por realizado pela Associação Ucraniana de Venture e Capital Privado UVCA em parceria com Kreston Ukraine, AVENtures e ISE Corporate Accelerator. E, segundo estimativas, captou em 2021 em torno de 1,7 bilhão de dólares entre capital de risco, investimento anjo e financiamento corporativo.
A queda reflete os danos e prejuízos da guerra na economia e na comunidade empreendedora. Além de todo impacto humano e social, os empreendedores e seus funcionários tiveram que se adequar em um cenário em que muitos precisaram buscar refúgio em outros países e cidades.
Dados da Acnur, agência da ONU para refugiados, apontam que mais de 13 milhões de ucranianos deixaram as suas casas, em deslocamentos externos ou internos.
“Nós tivemos que mudar o nosso modelo de negócio porque muitos dos nossos funcionários tiveram que prestar serviço militar e outros também se engajaram com voluntariado”, afirma Dmitry Kudrenko, dono de cinco companhias que oferecem soluções de automação em marketing e comunicação. Juntas, elas empregam 400 pessoas. A maior delas e presente no Web Summit é a Stripo, uma plataforma de design de email.
Porém, mesmo em meio a toda sorte de turbulência, os negócios continuam a surgir. “Nós temos diferentes startups, mas podemos ver novas soluções e produtos sendo criados para este período”, diz Olesya Malevanaya, presidente do Ukrainian Hub, organização criada no começo da pandemia de Covid-19 para apoiar empreendedores do país com mentorias, treinamentos e conectá-los em fundos e aceleradoras.
Com a guerra, ela deixou a capital Kiev e vive em Lisboa, no Portugal, país de destino de quase 60.000 refugiados ucranianos, majoritariamente mulheres e crianças. Lá, o Hub abriu um novo escritório para apoiar, em parceria com algumas instituições portuguesas, mulheres que desejam empreender, ao mesmo tempo em que mantém o papel original de ajudar o ecossistema.
Ela conta que entre as novas propostas de negócios e serviços neste período de guerra estão:
<ul>
<li>Plataformas para educação online para ajudar crianças que não têm mais escolas</li>
<li>Produtos militares de detecção de drone e outros aparatos de defesa</li>
<li>Soluções de logística inteligente que facilitem o tráfego de produtos entre a Ucrânia e a Polônia, a principal via de acesso hoje entre o país e o resto da Europa</li>
<li>E ainda healtechs, com o desenvolvimento de produtos e serviços como próteses para vítimas da guerra</li>
</ul>
O governo ucraniano anunciou recentemente, inclusive, o lançamento de um programa para o apoio a startups que apresentem inovadoras neste sentido.
Segundo os empreendedores, a manutenção e até crescimento de algumas startups se dá por conta de uma busca pela internacionalização. O olhar para outros mercados, principalmente na região, já era uma realidade antes e se tornou uma necessidade agora.
Kudrenko diz que a própria Stripo, lançada há 6 anos, continua crescendo por ter a receita oriunda de diversos países e contar com uma base de cerca de 1 milhão de assinantes - o Brasil, inclusive, responde por 3% do faturamento. Outras empresas do grupo mais focadas no mercado ucraniano e na região de falantes do idioma russo seguiram o caminho oposto e ficaram no vermelho, gerando um “desastre” na geração de receita.
Até por isso, ele começou a redirecionar o foco dos negócios e, mesmo em meio ao cenário de guerra, pivotou operações e lançar duas startups para o mercado externo: uma plataforma de engajamento de clientes para apps e uma solução que permite a criação de web widget personalizados.
“A economia está se recuperando, mas é um processo demorado e é difícil ser previsível em tempo de guerra. Então, começamos a ser mais ativos em mercados globais”, afirma.

Startups de todos os lugares,até de uma Ucrânia assolada pela guerra

An illustration picture taken in London on December 18, 2020 shows the logos of Google, Apple, Facebook, Amazon and Microsoft displayed on a mobile phone and a laptop screen. - The European Union on December 15 unveiled tough draft rules targeting tech giants like Google, Amazon and Facebook, whose power Brussels sees as a threat to competition and even democracy. (Photo by JUSTIN TALLIS / AFP) (Photo by JUSTIN TALLIS/AFP via Getty Images)

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Guilherme Guilherme

Temores de uma recessão na maior economia do mundo não foram suficientes para impedir as bolsas americanas de voltarem a figurar entre as mais rentáveis. Em apenas quatro meses, a diferença entre o  S&P 500 e o Ibovespa chegou a 14 pontos percentuais. Enquanto o principal índice da B3 caiu 7%, o de Nova York subiu 7%.
Tal disparidade não conta toda a história. A dependência do principal índice de <a href="https://exame.com/noticias-sobre/Wall-Street">Wall Street</a> por poucas empresas nunca esteve tão grande neste século. De acordo com estudo feito pela The Daily Shot, apenas 32% das ações do S&P 500 acumulam desempenho acima do índice no ano. O patamar é o mais baixo desde 1999. Em 2022, a proporção foi de 58%. 
Apesar da alta, nem tudo vai bem no mercado americano e as empresas seguem lutando contra os efeitos da alta de juros, que está no maior patamar desde o pré-crise de 2008. Bancos quebraram, varejistas quebraram. Mas grandes empresas de tecnologia seguem firmes. "Como uma ilha no mercado financeiro", comentou Richard Camargo, analista da Empiricus.
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Uma ilha dentro do mercado americano

A trader works on the floor of the New York Stock Exchange (NYSE) in New York, U.S., on Friday, Oct. 21, 2016. U.S. stocks trimmed losses as deal activity boosted consumer stocks and Microsoft Corp. rose toward a record, offsetting losses spurred by concerns a stronger dollar will damp corporate earnings. Photographer: Michael Nagle/Bloomberg via Getty Images

Trading On The Floor Of The NYSE As U.S. Stocks Trim Slide While Consumer Shares Rise On Deal Activity

A resiliência se mostrou verdadeira na temporada de balanços do primeiro trimestre, em que big techs conseguiram manter certo nível de lucratividade ou mesmo aumentar, como foram os casos da <a href="https://exame.com/exame-in/fim-do-inverno-das-big-techs-acoes-da-amazon-sobem-10-e-impulsionam-wall-street/">Amazon</a> e <a href="https://exame.com/tecnologia/ia-impulsiona-resultados-da-microsoft-melhores-que-o-esperado-no-1o-tri/">Microsoft</a>.
Essa diferença entre as big techs e do resto do mercado americano tem reflexo nas bolsas de valores. Se não fosse pelas principais ações do setor de tecnologia, Wall Street estaria no vermelho neste ano. De acordo com levantamento da Avenue, sete ações sozinhas (todas de tecnologia) fizeram o S&P 500 subir 8,7% até o fim de abril, mais do que toda a alta do índice no período.
As contribuições, apontou o levantamento, vieram da Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet, Nvidia, Meta e Tesla, que acumularam ganhos entre 20% e 99% nos quatro primeiros meses do ano. Balanços acima das expectativas para o primeiro trimestre tiveram contribuição nas altas, mas a avaliação de William Castro Alves, estrategista-chefe da Avenue, é de que as coisas não vão tão bem quanto parece dentro do setor.
As reações só foram positivas após os balanços, disse Castro Alves, porque os números saíram acima das projeções, que já eram baixas. "Os resultados mostraram desaceleração e perda de margem. Não dá para ficar ultraotimista. O aperto monetário ainda está surtindo efeito. Não à toa, as outras empresas do S&P 500 não estão com performances exuberantes", afirmou.
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Resiliência  e dependência

Female manager selling cryptocurrencies through mobile phone app. Stock market, investment and cryptocurrencies concept Xavier Lorenzo/ Getty Images

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Richard Camargo, da Empiricus, também vê o cenário como de cautela e atribui as recentes altas do setor de tecnologia a um "rali de segurança".
"Nesse cenário, os investidores migram para as empresas em que confiam mais. Um gestor com mandato de investir 100% em ações escolhe as empresas mais resilientes, que servem como proteção de patrimônio. Temos visto as big techs como uma opção mais defensiva para o potfólio", afirmou Camargo.
Segundo o analista, somente as ações da Meta e do Google estão "realmente baratas". Mas são justamente essas empresas, avalia, que estão mais expostas aos sabores da macroeconomia.
"O YouTube vem de três trimestres de perda de receita. Esta é uma ferramenta clássica de marketing digital e os anunciantes estão cortando os investimentos, mesmo já sendo um canal bastante estabelecido. A Meta sofre uma dinâmica parecida e, por questões internas, começou a desacelerar muito antes", explicou Camargo.
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Rali de segurança

Nesse contexto, os analistas avaliam que ainda é cedo para aumentar a aposta nas big techs ou mesmo adicioná-las ao portfólio. Carmargo, inclusive, recomenda a venda de parte dos papéis, caso o investidor tenha se beneficiado das recentes altas do setor. 
"Há um aspecto de fim de festa. Então, faz sentido embolsar parte dos lucros", disse Camargo. 
Castro Alves, da Avenue, também não vê o momento como oportuno para essas empresas. O estrategista-chefe, contudo, avalia que uma maior clareza sobre a política monetária dos Estados Unidos pode ser uma peça-chave para comprar ações do setor. 
"Normalmente, quando a taxa de juro começa a cair é o melhor momento para investir em ações, mesmo com a economia ainda em recessão e o desemprego aumentando", afirmou Camargo. 
Na decisão de quarta-feira, 3, o Federal Reserve (Fed) voltou a subir sua taxa de juros em 0,25 ponto percentual. Mas ainda que tenha sinalizado uma pausa no ciclo de altas, o Fed não descartou a hipótese de ter que subir os juros de novo. 
Segundo Castro Alves, o tempo médio entre o Fed parar de subir juros e começar a cortar é próximo de 6 meses. "Se tiver parado de subir mesmo [na última reunião], o normal seria os cortes virem até dezembro. Mas isso ainda depende de como a economia americana vai responder", disse.

É hora de comprar ou de vender? 

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André Lopes

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Do padrão de fabricação das aceleradas linhas de montagem fordista do século 19, até a massificação do automóvel pelo modelo T, o primeiro carro da marca, o expansionismo da empresa de Henry Ford deu o tom da industrialização de uma dezena de países, que no começo do século 20 conheciam pouco sobre a arte de fabricar.
Na mais recente página dessa história de transformações, um novo ímpeto de inovação surge através da indústria 4.0, uma revolução que parte da automação robótica e conectividade, mas que dá sinais de que terá na Ford importância equivalente à da qual se originou a companhia.
A reportagem da EXAME visitou, a convite da empresa, o novo conceito de fábrica 4.0, implementado em sua derradeira planta na América do Sul, em General Pacheco, na Argentina. Localizada pouco mais de meia hora do centro de Buenos Aires, a região também abriga a poucos metros da Ford uma fábrica da rival Volkswagen.
Fruto de um investimento de US$ 660 milhões (R$ 3,3 bilhões), no espaço, que abriga a linha de montagem da Nova Ranger, a empresa espera dar continuidade ao seu plano de tornar os veículos que vende no continente como os mais premium de seus segmentos.
No ''banho de loja'' que o espaço de mais de 50 anos recebeu, por assim dizer, a automação chegou, nas palavras do vice-presidente da Ford na América do Sul, Rogelio Golfarb, ao estado da arte do que hoje é possível para plantas que se modernizam.
Em uma das atualizações, 318 novo robôs inteligentes, que utilizam inteligência artificial, foram instalados para detectar, por exemplo, processos produtivos que envolvem mensurar se o torque aplicado a um parafuso instalado está igualmente apertado entre milhares. Com esse nível de precisão, a empresa garante que todos os veículos que passam pela linhas de montagem tenham um controle qualidade jamais visto.
<blockquote>''Os braços mecânicos e a inteligência da fábrica em sem gestar sozinha em partes das linhas de montagem são apenas um dos pilares que idealizamos para o futuro da Ford. A qualidade das entregas só vai aumentar a medida que implementamos mais conectividade, sistemas autônomos e eletrificação. Tudo isso acontece ao mesmo tempo em um plano que antecipamos anos antes'', afirma Golfarb.</blockquote>
Para aumentar a produção em 70%, e chegar a uma produção de 110 mil veículos, ante 50 mil unidades de 2022, uma nova prensa, que produz as peças da carroceria da linha 2024 da picape Ranger, foi necessária. Funcionando como uma impressora gigante, o equipamento sui generis exigiu a elevação do teto de um dos galpões para conseguir abrigar o novo maquinário.
Fabricado pela alemã Schuler, estampa as 26 partes de aço que compõem a Nova Ranger  em uma velocidade de 900 peças por hora,em ritmo produtivo que apenas robôs poderiam entregar – para quem olha, o visual e estrondo das máquinas é digno de um frame da trilogia documental Koyaanisqatsi, de Ron Fricke.

A história da indústria certamente está na história da Ford. E não se trata apenas de um aforisma.

Mudanças produtivas como a proposta pela Ford em Pacheco fazem parte dos ciclos industriais. No entanto, há mais sobre o que se pensar além da entrada de braços robóticos em linhas produtivas de larga escala.
Nas revoluções industriais anteriores, a resposta sempre esteve clara. Na primeira, ainda no século 18, a invenção da máquina a vapor catapultou a produtividade ao mecanizar tecelagens.
Na segunda revolução, de meados do século 19 em diante, o mundo se transformou rapidamente com a energia elétrica — bondes e iluminação nas cidades, por exemplo — e com outras fontes de energia, como o petróleo.
Na terceira revolução, após a Segunda Guerra Mundial, surgiram os primeiros computadores e robôs: foi o início da automação.
Agora, tudo parece mais confuso. A internet, por exemplo, é um arranjo de sinais elétricos típicos da Segunda Revolução Industrial e comumente utilizada num dispositivo da terceira, o computador.
A Quarta Revolução Industrial é a interseção de todas as tecnologias. E por esse motivo, talvez seu  impacto seja ainda maior sobre o trabalho, sobretudo, na eliminação completa de empregos.
A Ford não revela se houve dispensa de funcionários durante a modernização da planta, mas é notável que algumas partes das linhas, considerando o que é legado da versão anterior da fábrica e que ainda fabricam a Ranger antiga, possuem poucos trabalhadores ao redor dos robôs.
O raciocínio na balança que envolve técnicos para operar as máquinas, quando estas são autônomas, é de que mais sentido investir em times de engenharia na hora de alocar os recursos.
Para se ter uma ideia, movimentos como o da Ford, entre 2015 e 2020, reduziram cerca de 7,1 milhões de empregos ligados a indústria, com base em dados nas principais áreas econômicas desenvolvidas e emergentes, em nove setores da indústria.
Globalmente, segundo pesquisa do Fórum Econômico Mundial, 75 milhões de emprego já foram eliminados com a entrada de mais maquinário autônomo. Se o período analisado for estendido até 2030, estudo da consultoria McKinsey mostra que entre 400 milhões e 800 milhões trabalhadores podem ser substituídos por robôs.
No Brasil, uma pesquisa da CNI realizada com mais de mil empresas mostrou que, na pesquisa de 2016, 48% das indústrias que participaram da pesquisa utilizavam o cruzamento de tecnologias da quarta revolução tecnológica. Isso foi menos da metade do universo pesquisado.
Em 2021, o percentual subiu para 69%, desta vez considerando as 18 alternativas de tecnologias aplicadas às diferentes etapas da cadeia industrial.
Para amenizar as preocupações, no entanto, dados da McKinsey e da universidade inglesa Oxford, fora do setor industrial os empregos baseados em habilidades criativas e lúdicas ainda sobreviveram mais tempo. Serão trabalhos com valores de produção diferentes dos que temos hoje, mas com toda certeza, passarão por ciclos de transformação semelhantes ao da Ford.

Robôs na cena

Javier Constante - CEO da DOW
Foto: Leandro Fonseca
data: 06/02/2023


Javier Constante - CEO da DOWFoto: Leandro Fonsecadata: 06/02/2023

CEOs

LGBT

Diversidade

Recepção do predio da DOW
data: 06/02/2023

Recepção do predio da DOWFoto: Leandro Fonsecadata: 06/02/2023

Quem chega ao escritório da empresa química americana Dow, na zona sul de São Paulo, depara com uma grande bandeira LGBTI+ com o logotipo da companhia no centro. A imagem é parte dos posicionamentos da companhia, comandada no Brasil pelo argentino Javier Constante, assumidamente gay.
A cena de hoje seria impensável quando Constante entrou na companhia, há 34 anos. Ele só falaria abertamente sobre sua sexualidade 26 anos depois. “Conheci meu marido no mesmo ano em que entrei na Dow e tive a sorte de ele me acompanhar nas movimentações que fiz ao redor do mundo. Mas, por muito tempo, meus colegas não sabiam sobre a existência dele”, afirma o executivo de 62 anos.
A escolha, segundo Javier, foi a ideal para a época. “Me lembro, por exemplo, de fugir de bares na noite argentina, quando policiais faziam batidas para acabar com encontros LGBTI+ na época da ditadura. Nas companhias então, isto nem era pauta. Felizmente, hoje tratamos das diversidades na Dow e temos espaço para mostrar como realmente somos”.
Há quem acredite que a vida pessoal não deve se misturar com o trabalho, especialmente quando a questão envolve orientação sexual. Mas, pesquisas apontam que, em companhias nas quais os funcionários se sentem confortáveis para mostrar quem são, há maior retenção, sentimento de pertencimento e, consequentemente, produtividade.
Para criar esse ambiente empresarial, é preciso que todos os funcionários estejam preparados para lidar com a diversidade, sendo a liderança essencial para o engajamento. Com a liderança inclusiva, funcionários são 66% mais propensos a relatar que os líderes promovem a inovação, segundo a consultoria McKinsey. No caso de Javier, o sentimento foi além e, ele mesmo pode ter sido influenciado por Jim Fitterling, CEO global da Dow, abertamente gay desde 2014. Com a inclusão, Javier passou a ter atuação em espaços como o Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+, hoje com mais de 70 grandes empresas – e ainda assim com ele sendo o único CEO assumidamente gay.
“Trazer você mesmo por completo no escritório é fundamental para qualquer funcionário, não só para pessoas LGBTI+. Quando há mais liberdade, você deixa de ocupar tempo e energia escondendo parte da sua vida. Quando você não se esconde e libera essa pressão, tem mais tempo para ser mais criativo e mais produtivo”, diz Javier.
Contudo, essa ainda não é uma realidade de todas as companhias no país. Segundo uma pesquisa, de 2022, da plataforma de empregabilidade LinkedIn, 48% dos participantes eram abertamente LGBTI+ nas companhias. Entre os que não eram, os motivos variavam entre não gostar de falar da vida pessoal no trabalho, ter medo do impacto negativo no desenvolvimento da carreira e medo de sofrer represália. Além disso, 47% afirmaram que a empresa não tinha – ou eles não conheciam – ação de promoção da igualdade.
<div class="quote">"Eu tive que esconder uma parte da minha vida muito intensamente e não quero que as novas gerações tenham que passar por isso. Não sou mártir, não me vejo com uma vítima, mas hoje carrego um exemplo importante de que a homossexualidade precisa ser vista e aceita no ambiente de trabalho assim como qualquer outra orientação sexual e recorte de diversidade"Javier Constante, CEO da Dow</div>

A liberdade de ser quem você é

Na verdade, não. Eu comecei na Dow em 2 de maio de 1989, em uma posição de vendas na Argentina. E conheci meu parceiro em novembro do mesmo ano. Ele me acompanhou em todas as oportunidades de carreira, como quando vim trabalhar no Brasil pela primeira vez, em 2001, ou depois na Europa, onde assumi postos como vice-presidente comercial para Europa, África e Oriente Médio até voltar ao Brasil como presidente, em 2019. Mas, foi só em 2015 que falei sobre a minha sexualidade em uma reunião.
Dito isto, é importante contextualizar que a Dow não era a Dow que é hoje – assim como nenhuma empresa. Então, antes, quase ninguém do meu convívio profissional sabia da minha relação homoafetiva.

Quando o senhor começou a trabalhar na Dow era assumidamente gay?

Em 2014, Jim Fitterling, então COO e hoje CEO da Dow, se assumiu gay em uma reunião interna. Quando você tem um alto executivo que se diz parte do grupo LGBTI+ isto é um forte sinal de inclusão.
Naquela época, eu havia trabalhado no grupo de pessoas com deficiência e depois no de gênero. E comecei a entender que eu demandava autenticidade do meu time, mas não estava sendo autêntico com ele. Então, em 2015, numa reunião com os seis líderes da Europa, África e Oriente Médico, contei a história do meu anel de casamento.
E foi algo como: “Este anel é do meu casamento com o Carlos. Eu nunca falei isso para vocês e percebi que ninguém perguntou nesses três anos em que o uso”. Aquilo foi um momento fantástico. Eu nunca tinha vivido algo tão caloroso com o meu time. Dias depois, percebi que houve um impacto neles também, quando a esposa de um dos diretores veio me dizer que soube da novidade e que estava feliz por mim. Recebi mensagens de afeto que nunca esperava receber.

O que te fez se assumir na companhia?

Na verdade, nos casamos em 2009, seis anos antes dessa reunião. Nos casamos na Espanha, enquanto eu trabalhava no país. Já a festa foi na Argentina, para 200 pessoas. Não era algo escondido de todo o meu convívio social, apesar de não ser comentado na companhia.
Depois, em 2012, durante uma viagem à Nova York, decidimos comprar a aliança e, por três anos, ninguém perguntou sobre. Acho que eles suspeitaram, mas quiseram respeitar a minha intimidade. Participar do grupo LGBTI+ é uma decisão própria e ninguém pode “te tirar do armário”.
Desde que me abri senti uma liberdade diferente de poder falar o que eu estava fazendo no fim de semana ou com quem estava durante as férias. É bom poder ter conversas casuais e as pessoas perguntarem “Como está o Carlos?” ou “Vocês fizeram boa viagem”?

Como foi usar por três anos uma aliança de casamento sem comentar nada sobre a pessoa com a qual o senhor se relacionava?

Trazer você mesmo por completo no escritório é fundamental para qualquer funcionário, não só para pessoas LGBTI+. Quando há mais liberdade, você deixa de ocupar tempo e energia escondendo parte da sua vida. Quando você não se esconde e libera essa pressão, tem mais tempo para ser mais criativo e mais produtivo.
Para mim, por exemplo, foi muito marcante quando o hoje nosso CEO se assumiu gay. Ele disse “eu tenho preocupações na minha vida pessoal e com a minha saúde e quero dizer que sou gay. Não vou perder tempo e energia para esconder quem sou”. Essa mensagem foi importante para mim porque marca o caminho e é um emblema de que a discriminação não pode acontecer.

Qual a importância de ter o parceiro incluído nas conversas casuais e quais os reflexos disto no ambiente de trabalho? 

O grupo de LGBTI+ da Dow começou nos anos 2000, mas se alguém se assumisse naquela época ainda sofreria discriminação. Digo isto porque estive em muitas reuniões que faziam piadas sobre pessoas LGBTI+, de modo que a ridicularização ia escalando. Felizmente, a Dow mudou e muitas empresas estão modernizando os conceitos, mas há algumas que essa questão ainda é mais difícil.
E isto não significa que tudo está perfeito. Ainda há discriminação e posso te dar um exemplo, como o que aconteceu com um cliente no México neste ano. A pessoa disse “Vocês se lembram da Copa do Mundo na África do Sul? É da época em que o Ricky Martin ainda era homem”. Ali, vi que pessoas do meu time ficaram constrangidas.

Quando a Dow começou a ficar mais inclusiva?

Não consigo determinar um momento preciso de mudança. Todas as iniciativas de inclusão LGBTI+ começaram nos Estados Unidos, que mesmo sendo um país mais fechado em algumas coisas, quando se tem movimentos por direitos, avançam mais rápido. Eu nunca morei nos Estados Unidos, mas trabalhando numa empresa americana, experimentei muitos dos aspectos culturais.
Acredito que a inclusão tem sido um processo gradual. Em 2008, por exemplo, um executivo abertamente gay sofria mais claramente alguns preconceitos dentro e fora da companhia, mesmo que houvesse algum tipo de política por diversidade. Contudo, naquela época, ESG não estava na primeira página da agenda dos CEOS. Agora, sinto que as coisas são diferentes e melhores.

O que mudou para que a Dow fosse de fato inclusiva? 

As estruturas dos grupos fazem parte dos conceitos culturais da companhia. Hoje, 78% dos funcionários na América Latina estão inscritos em algum grupo de diversidade, ao menos como aliado. Esse é um trabalho que leva muitos anos, ainda mais considerando que temos funcionários no escritório e outros em fábrica.
Hoje há dois líderes para cada grupo de inclusão em cada região e na América Latina. Assim, conseguimos trabalhar com a alta liderança, mas também com o grupo de operários que constantemente recebem as mensagens e participam das ações de engajamento.
Estamos constantemente dizendo que a Dow quer ser a empresa mais inovadora, sustentável, focada no cliente e inclusiva. Deste modo, nenhum dos quatro temas pode ser um hobbie para se fazer no tempo livre. Tem que ser algo no dia a dia do funcionário, com estrutura, orçamento e cargo dedicado.

Como os grupos de diversidade são estruturados atualmente?

Isto faz toda a diferença para o avanço. O lider de diversidade e inclusão da Dow está agora criando um treinamento para os líderes de todas as áreas. Gostaríamos de ter foco em todos os grupos, mas no último trabalhamos mais com o tema de pretos e pardos. Este ano não vamos perder esse foco, mas vamos adicionar forças ao tema de pessoas com deficiência. E seguimos com o trabalho de autoidentificação voluntaria da população LGBTI+.
Essa pessoa também ajuda a garantir que a inclusão aconteça em todos os momentos, pois posso ter um trabalho muito inclusivo na contratação, mas preciso que o líder intermediário, por exemplo, não trave a carreira de alguém por uma discriminação. Então, estamos pegando os talentos diversos e vendo se eles estão tendo o desenvolvimento de carreira que merecem.

Qual a importância de se ter uma pessoa focada na diversidade?

Laís de Jesus é coordenadora de sistemas de manutenção e está há oito anos na Dow. A política de diversidade da empresa a deixou confortável para comunicar o processo de transição de gênero. “Os funcionários da área em que trabalho foram treinados sobre o tema nas minhas férias. Quando voltei, todos já me trataram como Laís”, diz.

DIVERSIDADE 6

Mesmo que eu tenha contado uma história negativa de um cliente no México, há muitos outros nos procurando para aprender práticas de inclusão. Tivemos um bom exemplo de uma empresa que melhoramos o relacionamento comercial depois que fomos convidados para fazer um trabalho de diversidade lá.  Isto acontece porque a inclusão é boa para a sociedade, mas também para o negócio. A empresa tem papel de impacto que não é de filantropia ou caridade. A sociedade te deixa fazer negócio, e você tem que devolver com inclusão, é isto que tentamos mostrar para quem tem um trabalho comercial conosco.

Como esse posicionamento engaja fornecedores e clientes?

Para mim foi uma jornada. Precisei encontrar meu espaço dentro da companhia para começar a entender o valor do símbolo que é ser um CEO e LGBTI+, mesmo como uma pessoa que escondeu parte da sua vida por mais vinte anos. Isto foi um processo interno até entender que eu poderia influenciar na inclusão na sociedade, o que me levou a trabalhar no Fórum de Empresas e Direitos LGBTI+ e em outros grupos que olham para a inclusão nas grandes companhias e na cadeia de fornecedores.
Com este trabalho, fui reconhecido pela associação inglesa In Bold como o sétimo lider global que advoca pelos LGBTI+. Já fui três anos nomeado como um importante executivo global no tema pelo Out and Equal. E toda vez que participo de eventos vejo como há muito mais a ser feito. Aliás, temos uma funcionária, que é uma mulher trans e já participou de uma reportagem da EXAME, a Laís de Jesus. Ela é um exemplo de inclusão na companhia: fez a transição na fábrica, continuou crescendo na carreira e teve a oportunidade de, por exemplo, contar sua história neste evento no Out and Equal em Las Vegas. Para mim, é um orgulho ver cenas como esta.
Quando eu faço uma reflexão do que é minha vida, penso que tive que esconder uma parte muito intensamente. E não quero que as novas gerações tenham que passar por isso. Não sou mártir, não me vejo com uma vítima, mas porque eu tive a sorte de ter um parceiro que entendeu, por exemplo que quando eu tinha que levar clientes em um evento no qual todos iam com as esposas, ele não iria. Nem todos tem essa sorte e, nem todos precisam ter alguém que concorde com isto, porque cada um entende a felicidade numa forma de vida. O que eu quero dizer, é que as empresas precisam estar abertas para acolher seus funcionários sem discriminação e abraçá-los para que não passem por situações desnecessárias, que não contribui com a vida pessoal e com os negócios. Acredito que nós podemos sermos melhores do que isto.

O senhor é um exemplo da importância da diversidade e inclusão não apenas dentro, mas também fora da companhia. Como tem sido esse trabalho?

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Júlia Storch

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BARCELONA - A bebida que vem à mente em momentos de celebrações é o espumante. O líquido que costumava preencher taças em festas de ano novo, casamentos e formaturas passou, com a pandemia e sem grandes eventos, a ser consumido em ocasiões casuais. Dentre as opções estão velhos conhecidos como os proseccos, os champanhes, os espumantes nacionais e as espanholas cavas.
Dados da Ideal Consulting mostram que o mercado de espumantes nacional cresceu 2% em 2022, enquanto o de importados cresceu 28%, alcançando uma participação de mercado de 17%. A expectativa de quem acompanha o mercado é de que a evolução dos espumantes continue positiva, com um crescimento superior ao dos vinhos tranquilos.
Essa evolução pode ser explicada pelo aumento global no consumo de borbulhas, pela capacidade de investimento em comunicação e marketing dos produtores locais e globais, pela reputação positiva dos espumantes brasileiros e pelo aumento do número de consumidores regulares de vinho no país. No Brasil, a cada três espumantes importados vendidos no país, um é da <a href="https://exame.com/casual/freixenet-diversifica-e-apresenta-novidades-para-este-ano-confira/">Freixenet</a>. “E esses números comprovam o quão grande somos no mercado e vamos continuar trabalhando para irmos sempre além", destaca Fabiano Ruiz, Diretor Executivo do grupo no Brasil.
A marca espanhola foi criada em 1861, em Sant Sadurní d´Anoia (a 30 quilômetros de Barcelona) com a família Sala. Anos mais tarde, no começo do século XX, acontece o casamento entre Dolores Sala com Pedro Ferrer, que revolucionaria o negócio ao unir os conhecimentos de enologia de Dolores com a capacidade comercial de Pedro. Do casamento, a Freixenet passa de um negócio familiar para uma das maiores produtoras de Cava do país.
As cavas e o centro de distribuição da Freixenet ainda estão na pequena cidade espanhola. De lá são envasadas mais de 100 milhões garrafas por ano que são distribuídas em 140 países.
Os maiores consumidores são Estados Unidos, França, Inglaterra, Alemanha, Japão, e é claro, a Espanha, que representa em torno de 85% das vendas.
O Brasil é o nono mercado do mundo para a empresa e o país que mais cresce. “Crescemos nos últimos anos no Brasil. Em 2018 foram vendidas 300 mil garrafas no Brasil, já em 2022 este volume passou para 2,4 milhões de garrafas”, comenta Thomas Scholl, CFO do Grupo Freixenet.
Entre os rótulos mais vendidos no Brasil, tanto no e-commerce da marca quanto nos pontos de venda, estão os Cavas da linha clássica, como Carta Nevada, Cordón Negro e Cordón Rosado. “Conquistar essa fatia do mercado após dois anos desafiadores é um mérito grande para a equipe. Mesmo analisando dados e entendendo as oportunidades, tivemos movimentos assertivos e estratégicos para chegar neste patamar e agora o desafio é perpetuar o crescimento de maneira saudável, pautado na diversificação de portfólio, fidelização de clientes e busca por novos consumidores”, pontua Ruiz.

Pequenos e grandes momentos celebrados com espumantes

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Todo champanhe e cava são espumantes. Mas, os vinhos francês e espanhol possuem suas diferenças e até rixas históricas. Foi nos anos 1970 que surgiu a Denominação de Origem Cava. Até então, produtores se referiam à bebida como champanhe. Com a Denominação de origem protegida pelos franceses, os espanhóis escolheram por um nome simples e que faz referência ao local onde são guardadas as garrafas, cava.
As uvas usadas para a fabricação dos cavas são os tipos Macabeo, Xarel.lo e Parellada, estas três castas não existem noutra parte do mundo. Mas também são utilizados os tipos Subirat Pai e Chardonnay. Outros tipos de uvas tintas como Garnacha Tinta, a Monastrell, a <a href="https://exame.com/casual/o-casal-de-brasileiros-que-produz-raros-vinhos-no-chile/">Pinot Noir</a> e a Trepat podem ser utilizados em assemblages. “Na Denominação de Origem Cava pode-se utilizar um total de 9 variedades de uva, essas três Macabeo, Xarel.lo e Parellada são as de maior plantio, portanto são as mais utilizadas, mas também podem ser utilizadas Trepat para a produção de rosés”, explica Xavier Flores, RP da Freixenet.
Na Espanha existem 37 mil hectares de vinhedos, sendo que 32 mil hectares estão localizados na Catalunha. Em Penedès, região onde está localizada a vinícola Freixenet, estão 26 mil hectares.  Atualmente além das uvas produzidas nos próprios vinhedos, a Freixenet também é abastecida com a produção de mais de 2 mil viticultores da região.
“Cerca de 80% das uvas são plantadas em Penedès. Um fato é muito interessante, é que Sant Sadurní d´Anoia possui cerca de 12 mil habitantes e mais de 100 vinícolas de cava”, comenta Flores. Porém, a Denominação de Origem Cava não se restringe a uma única região da Espanha, enquanto a produção do champanhe é restrita à região de Champanhe.
“O tempo mínimo de envelhecimento por lei também é diferente entre as bebidas. No nosso caso, o cava precisa de um tempo mínimo de 9 meses, enquanto em Champanhe, são necessários 18 meses”, diz Flores.
Para Scholl, dentre os diferentes espumantes, o que faz a cava ser especial é sua origem “Quais são as características únicas que o diferenciam dos demais espumantes? É a Terra”, diz. “O cava é um produto que se encontra em todo o mundo, mas nasceu aqui e é verdadeiramente uma origem desta terra”.

Cava ou champanhe?

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Toda a aula de Flores sobre a origem e produção da cava acontece a seis andares debaixo da terra na casa “La Freixeneda”. O espaço onde a marca foi fundada continua ativa como casa-museu e com a produção de mais de 100 milhões de garrafas ao ano, armazenados em 38 Tanques com 600 mil litros e 6 tanques de 1,2 milhão de litro.
A visita começa com um vídeo introdutório sobre a história da marca, mas é descendo os andares subterrâneos que é a imersão na marca começa. Uma escada estreita, e que à primeira vista parece interminável, cercada por paredes frias de pedra, conduz aos pisos inferiores onde estão milhares de garrafas empoeiradas e empilhadas formando paredes. Para Xavier, estas relíquias contam a história da marca. “Muitos visitantes não entendem por que tantas garrafas foram deixadas aqui sem utilização, mas elas estão fazendo alguma coisa: estão decorando o ambiente. Não seria a mesma coisa visitar esta parte emblemática da cave sem as garrafas. Além disso, podemos mostrar o método tradicional de empilhamento”, diz.
Atualmente o percurso se encerra ainda no terceiro piso inferior. Mas, há planos de retomar as visitas aos outros andares onde estão os tanques e maquinários de envase. No final do passeio, os mais de 93 mil visitantes anuais podem degustar uma seleção de cavas harmonizadas com tapas ou chocolates. A visita custa 16,50 euros (90 reais).

La Freixeneda

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A versatilidade do espumante reflete no crescimento do consumo. Nas praias, agora é possível notar garrafas da bebida no cardápio ao lado de conhecidas nacionais, como a cerveja e a caipirinha. “É uma bebida mais social, descontraída e versátil, capaz de agradar até quem prefere bebidas mais doces”, diz Lanari. É o caso do Espumante Mía Moscato Sweet, da Freixenet.
Feito com uva moscato, o espumante possui aroma com essências de flores brancas, pêssego e ameixa. “A linha Freixenet Mía tem uma penetração muito importante na Região Sul do país, sendo consumida pelos mais jovens, que preferem a uva moscato, de paladar mais adocicado. É um case de sucesso dentro da Freixenet”, comenta Ruiz.
Lançar bebidas mais adocicadas é uma das estratégias para atingir um público mais jovem. “Quem procura espumante mais fácil de beber, busca algo mais frutado”, comenta Gloria Collell, enóloga responsável pela criação do espumante Mía e International Wine Manager do Grupo Freixenet.
Além de espumantes adocicados, outro investimento do Grupo Henkell Freixenet é o lançamento de novos<a href="https://exame.com/revista-exame/vinho-sem-alcool-pode-isso/"> espumantes sem álcool</a>, com lançamento previsto para o segundo semestre deste ano. No ano passado, foram vendidas 70 mil garrafas de Freixenet Zero Álcool no país.
Produzido por meio de uma destilação em baixa temperatura e fermentação processada sem grandes variações de pressão, a técnica minimiza o risco de perdas de componentes aromáticos, alcançando um vinho espumante sem álcool de qualidade. “Queremos que Freixenet esteja em todos os momentos da vida, seja em momentos de pequenas ou grandes comemorações. Queremos ser a marca da festa”, finaliza Collell.
*A jornalista viajou para a Espanha a convite da Freixenet.

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