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SUQIAN, CHINA - SEPTEMBER 26, 2022 - Wind power and photovoltaic panels stand Under the setting sun in Tiangang Lake Township, Sihong County, Suqian city, Jiangsu province, China, Sept 26, 2022. (Photo credit should read CFOTO/Future Publishing via Getty Images)

New Energy Industry

Energia solar

Energia eólica

Energia renovável

Rodrigo Caetano

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O Brasil tira a maior parte de sua eletricidade de fontes renováveis. Isso não é uma novidade. Antes mesmo dessa nomenclatura “renovável” ganhar notoriedade, a partir do avanço do conceito de sustentabilidade na sociedade, o país já era, majoritariamente, hídrico em termos energéticos – ou seja, baixo carbono antes de ser modinha.  
As térmicas, incluindo aí as nucleares, no entanto, sempre ocuparam um espaço importante na matriz. Até hoje, na verdade, elas desempenham um papel fundamental, especialmente quando os níveis dos reservatórios das hidrelétricas estão baixos. O que mudou, na última década, é a presença de duas novas fontes limpas de energia, a eólica e a solar, que caminham para destronar as termelétricas da segunda colocação entre as energias mais utilizadas. O gráfico mostra essa evolução (dê o play).
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A matriz elétrica brasileira

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A partir de 2013, inicia-se um processo de mudança. Em termos de produção, a energia eólica ganha relevância, encostando na térmica – que, por sua vez, oscila conforme o sobe e desce da produção das hidrelétricas, afetada pelo regime de chuvas.
No ano passado, pela primeira vez o Brasil produziu mais energia eólica do que térmica (dê o play).
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O avanço das renováveis 

Wind farm at Morro Branco beach near Fortaleza

O que os dados de capacidade instalada e produção apresentados até aqui não mostram é a evolução da chamada geração distribuída. Trata-se dos sistemas de geração própria de energia, que, conectados à rede de distribuição, injetam eletricidade no Sistema Interligado Nacional (SIN), a rede que conecta praticamente todo o Brasil.
Essa modalidade é quase inteiramente dominada pelos painéis solares. Instalados em telhados de casas, condomínios e pequenos comércios, esses pequenos sistemas já somam uma capacidade instalada superior à da Usina Hidrelétrica de Itaipu, a maior do país. A evolução desse mercado, nos últimos dois anos impressiona (dê o play).
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Dados da Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica (Absolar) apontam que a capacidade da geração distribuída supera a das usinas eólicas – nesse ponto, há uma divergência, pois alguns especialistas contestam a afirmação de que a solar ultrapassou a eólica, pois o que conta, no final, é a energia produzida, e não a capacidade. De qualquer maneira, é inegável que o aumento das conexões é exponencial.
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O sol é para todos 

Parque híbrido de energia solar e eólica da Enel no interior de Pernambuco
Foto: Germano Lüders

Parque híbrido de energia solar e eólica da Enel no interior de Pernambuco

Para nenhuma outra região do país, a evolução das fontes renováveis foi tão importante quanto para o Nordeste. Atualmente, mais da metade da energia consumida pelos nordestinos vem, em média, dos ventos. Há momentos em que as usinas eólicas respondem por toda a energia consumida. Os ventos que sopram no litoral são os responsáveis por esse cenário.
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Nos próximos anos, essa tendência deve continuar, com as renováveis ocupando um lugar cada vez maior na matriz elétrica. O planeta agradece.

Os ventos do nordeste

Indígenas

yanomami

A <a href="https://exame.com/brasil/entenda-como-garimpo-e-crise-de-gestao-no-territorio-ianomami-levaram-a-tragedia-sanitaria/">crise humanitária que se instalou na Terra Indígena Yanomami</a> levou à morte de mais de 500 crianças. O quadro de degradação na maior reserva indígena do Brasil, e as imagens de corpos desnutridos, chocaram o país. O cenário é resultado de uma cadeia de políticas equivocadas e negligências, que permitiram a invasão do território por garimpeiros e pelo crime organizado, resultando em um colapso da economia local, no desabastecimento e nas consequentes crises social e sanitária. Tudo isso em meio a uma pandemia.
“Essa degradação social gerou um quadro de degradação humana”, afirma Ana Rorato, pesquisadora do Instituto Nacional de Pesquisas Especiais (Inpe), que há dois anos já alertava para os riscos relacionados à vulnerabilidade dos povos indígenas na região. Rorato é direta em apontar o agente causador da crise humanitária: a mineração de ouro. “Nos anos 80 e 90 também houve uma escalada do garimpo, num processo semelhante. Mas, nos últimos anos, o que vimos foi um aumento exponencial dessa atividade criminosa.”
A introdução de uma atividade econômica como a mineração em uma terra indígena não agrega valor à economia local. Pelo contrário. Em função das características desses territórios, em que as cadeias de suprimentos estão ligadas ao uso dos recursos naturais, a chegada de uma atividade extrativa de alto impacto ambiental é o início de um processo de ruptura com os costumes e os modos de produção local. O resultado é o desabastecimento da população, que se vê dependente de ajuda externa. Na Terra Indígena Yanomami, ainda há o agravante do isolamento.
Para entender como se deu esse processo, é necessário, primeiro, conhecer a economia local.

Crise humanitária 

FILE PHOTO: A Yanomami indian (R) stands near an illegal gold mine during an operation by Brazil’s environmental agency Ibama against illegal gold mining on indigenous land

O território

A invasão

Environmental crime, use of mercury ( bottle ) as part of

As consequências para a vida na Terra Indígena

Evolução da malária na TI Yanomami

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Além da ruptura na cadeia de suprimentos dos povos indígenas, os garimpeiros atuam como vetor de transmissão de doenças, em especial a malária. Mais uma vez, os gráficos contam a história. O aumento de casos nas principais macro-regiões da TI Yanomami coincide com a explosão de atividade garimpeira.
<h3>A evolução da doença na TI Yanomami:</h3>

A malária

Claudia Andujar: fotos sobre o povo yanomami

Como pano de fundo para esse aumento exponencial da atividade ilegal garimpeira, há a tramitação de um projeto de lei que pretende liberar a mineração em terras indígenas. O PL 191, proposto pelo ex-presidente Jair Bolsonaro em 2020, ainda tramita e a proposta está pronta para ir ao Senado.
Concomitantemente ao aumento da atividade minerária na região, houve um avanço tecnológico nas operações, o que indica maior nível de investimentos. Especialistas atribuem essa “sofisticação” a um maior apetite ao risco de investidores dispostos a fincar pé na Terra Indígena, na esperança de ter sua empreitada legalizada posteriormente.
Nesse sentido, a TI Yanomami é um dos maiores alvos desses “empreendedores”. Um em cada três requerimentos para mineração em terras indígenas feitos até 2020 tem como alvo o território Yanomami.
A legalização poderia impedir os efeitos negativos da mineração nos povos indígenas? Impossível. A maneira de viver dos povos originários não comporta esse tipo de atividade. É um, ou outro. Aí fica a questão: o que vale mais, o brilho do ouro na joalheria, ou a floresta em pé e a vida de milhares de indígenas, os grandes guardiões da floresta.

O PL 191

Former President Lula Kicks Off Election Campaign

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Brasil

Governo Lula

Luiz Inácio Lula da Silva

EXAME/IDEIA

Gilson Garrett Jr.

Carolina Riveira

SITE_EXAME PESQUISA_JAN2022_v3_1

A <a href="https://exame.com/revista-exame/hora-de-olhar-para-a-frente/">última edição da revista EXAME</a> traz números exclusivos da pesquisa EXAME/IDEIA, a primeira divulgada desde que o petista assumiu como chefe do Poder Executivo no dia 1º de janeiro. Para 41% dos brasileiros, o governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (PT) é considerado ótimo ou bom — 28% o avaliam como ruim ou péssimo. Outros 18% classificam como regular.
A título de comparação, a primeira pesquisa do governo do ex-presidente Jair Bolsonaro (PL), divulgada no dia 10 de janeiro de 2019, os brasileiros que consideravam o governo como ótimo ou bom somavam 50%, e aqueles que achavam ruim ou péssimo eram 22%. Quem avaliava o trabalho do ex-presidente como regular totalizava 28%.
Para a sondagem, foram ouvidas 1.500 pessoas de todo o Brasil, por telefone, entre os dias 10 e 13 de janeiro. A margem de erro é de três pontos percentuais para mais ou para menos. O nível de confiança de 95%. A EXAME/IDEIA é um projeto que une EXAME e o IDEIA, instituto de pesquisa especializado em opinião pública.
Cila Schulman, presidente do Instituto IDEIA, destaca que na eleição de 2018 Bolsonaro teve uma vitória com 55,54% dos votos válidos, enquanto <a href="https://exame.com/eleicoes/apuracao/segundo-turno/">Lula saiu vitorioso do pleito</a> com margem apertada, de 50,9% dos votos válidos. “A pesquisa mostra um país amplamente dividido, que não superou as diferenças da eleição. A polarização continua firme, com eleitores de Lula e Bolsonaro em posições opostas”, afirma.

Percepção do brasileiro sobre o governo Lula

Nos números por região, o Nordeste, onde Lula teve a maior parte dos <a href="https://exame.com/eleicoes/apuracao/segundo-turno/">votos válidos</a> que garantiram a sua vitória, 41% avaliam o governo como ótimo ou bom, e 37% dos brasileiros da região Sul — região com menor margem de votos a Lula na eleição — têm uma opinião positiva dos primeiros dias do governo petista.
Por classe econômica, entre os mais ricos, Lula é melhor avaliado do que entre os mais pobres. Nas classes A e B, o governo do presidente é considerado ótimo e bom por 47% dos brasileiros. Nas classes D e E este número é de 37%. Entre os entrevistados da classe C, 36% avaliam positivamente o governo do petista.
“Bolsonaro assumiu com maior apoio popular, não com uma população dividida como é o caso de Lula, que já de cara enfrenta um antipetismo agudizado pela eleição recente. Isso inclusive é o que tem acontecido com a maioria dos presidentes recentemente eleitos na América Latina, que assumem já com forte oposição e dificuldades para governar”, afirma Cila, do IDEIA.

Avaliação de Lula por região

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Os ataques antidemocráticos na sede dos Três Poderes em Brasília não abalaram o otimismo de parte da população brasileira em relação à economia. De acordo com a pesquisa EXAME/IDEIA, 33% dos entrevistados acham que a situação do país deve melhorar neste ano. Outros 34% acreditam que o cenário deve permanecer o mesmo já registrado em 2022, e 25% têm um sentimento mais pessimista entendendo que a economia deve piorar neste ano.
A pesquisa EXAME/IDEIA mostra ainda que os temas ligados à economia seguem sendo prioridade para a população: um em cada quatro aponta frentes como inflação ou pobreza como os maiores problemas do Brasil hoje, à frente de outros como corrupção, educação ou segurança.
Por outro lado, os brasileiros estão cautelosamente esperançosos: só 24% se dizem “pessimistas” sobre suas vidas em 2023 e, na mesma linha, só 25% acham que a economia “vai piorar”. O restante está ou indiferente ou, caso da maior parte, apostando que haverá melhoras.
“Apesar do quadro de insegurança sobre as propostas do novo governo na economia, o eleitor está otimista. Há, portanto, uma janela de oportunidade para manter essa boa onda”, diz Cila Schulman, presidente do Instituto IDEIA.

Otimismo com a economia

Enquanto o turbilhão político (e jurídico) continua em Brasília, a agenda econômica precisou seguir seu próprio rumo. Só quatro dias após os ataques, o ministro da Fazenda, Fernando Haddad, se sentava em um auditório no Ministério para apresentar o que chamou de “primeiras medidas” econômicas do governo — em pronunciamento ao lado da ministra do Planejamento, Simone Tebet, e da Gestão, Esther Dweck. A pauta, afinal, é urgente para os brasileiros, com ou sem ataques aos palácios.
Para chegar lá, porém, a missão é complexa. O déficit previsto no Orçamento de 2023 é, de largada, de mais de 231 bilhões de reais. Para estancar a sangria, o primeiro plano de Haddad incluiu medidas que podem chegar a até 242,7 bilhões de reais em receita. Em uma estimativa da própria Fazenda, com o novo plano, o déficit no ano deve ficar entre 0,5% e 1% do PIB, entre 90 e 100 bilhões de reais, isto é, cortado pela metade (se toda a receita prevista viesse, haveria até superávit de 0,1% do PIB, mas nem o governo trabalha com esse cenário).
A Fazenda calcula, por exemplo, que há uma “herança” de 150 bilhões de reais em desonerações, nem todas podendo ser revogadas de imediato — enquanto algumas são alvo de embate político, como a desoneração dos combustíveis, prorrogada por 60 dias pelo governo Lula, a sabido contragosto da Fazenda.
Nesse horizonte turbulento, Haddad já fala abertamente na possibilidade de <a href="https://exame.com/economia/salario-minimo-de-r-1-320-entenda-o-debate-no-governo/">não aumentar o salário mínimo para 1.320 reais</a> como estava previsto. “Essa visão realista de que o déficit pode ficar próximo de 1% do PIB é importante para mostrar que o Ministério sabe que nem tudo que está lá vai acontecer”, diz Sergio Vale, economista-chefe da MB Associados. Ele reforça, no entanto, que esse é só um começo, e a expectativa para o ano é sobretudo pela apresentação de uma nova âncora fiscal e sinais sobre a reforma tributária.

Desafios econômicos

Netflix: qual o próximo capítulo da gigante do streaming? (Crédito: Thiago Prudêncio/SOPA Images/LightRocket/Getty Images)

In this photo illustration the Netflix App seen displayed on

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Tecnologia

Netflix

Transmissão contínua de áudio e/ou vídeo

Streaming

Filmes

Lucas Shaw

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Por volta do meio-dia de quarta-feira, dia 16 de março de 2022, centenas de funcionários da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/netflix/">Netflix </a>se reuniram no segundo andar do hotel Anaheim Hilton esperando boas notícias.
A empresa havia prosperado durante a pandemia. Em 2020, adicionou 36,6 milhões de assinantes — um recorde —, e seu investimento agressivo em conteúdo original se pagou em 2021 com a série francesa de crime "Lupin" e o thriller sul-coreano "Round 6", dois dos programas de maior popularidade na história da empresa.
A Netflix também havia deixado marcas nas maiores premiações de Hollywood, ganhando dois dos três principais troféus do Emmy e recebendo 27 indicações ao Oscar, acima de qualquer outra empresa. Já há alguns anos na guerra do strea­ming, a Netflix dava sinais não só de sobreviver como de emergir mais forte.
O codiretor executivo, Ted Sarandos, responsável por tornar a Netflix uma potência, subiu ao palco para abrir a reunião anual de revisão de negócios da empresa após um breve vídeo recapitulando diversos sucessos. Porém, ao chamar ao palco Spencer Wang, vice-presidente encarregado de finanças, relações com investidores e desenvolvimento corporativo, o clima na sala começou a ficar pesado, segundo duas pessoas presentes mas sem autorização para falar sobre a reunião.
O crescimento da Net­flix vinha vacilando, pondo a empresa em ritmo de perda de assinantes pela primeira vez desde 2011. Quando outros executivos se juntaram a Wang no palco para listar maneiras de reverter a queda, muitos funcionários começaram a entender a encrenca da Netflix.
O notável sucesso da empresa ao longo de uma história de 25 anos tinha instigado na equipe a crença de invencibilidade eterna. Quando era um pequeno serviço de DVDs pelo correio de Los Gatos, na Califórnia, a empresa previu o futuro em mais de uma ocasião, ultrapassando players muito maiores para refazer Hollywood à sua imagem.

Futuro incerto 

Até onde alguém conseguia lembrar, essa era a primeira vez que a liderança da Netflix dizia que a concorrência tinha afetado negativamente o negócio de streaming de forma ampla.
Um mês depois, os executivos compartilharam notícias ainda piores com os investidores durante uma revisão trimestral dos resultados: a empresa perderia cerca de 2 milhões de assinantes no segundo trimestre, dez vezes o volume perdido no primeiro. Sarandos e o co-CEO, Reed Hastings, culparam vários fatores diferentes — competição maior, adoção mais lenta de TVs conectadas e uma saída da Rússia após a invasão da Ucrânia —, ao mesmo tempo que tentaram garantir aos investidores que a dor de cabeça seria de curto prazo.
Não funcionou; eles surtaram. No dia seguinte, as ações da Netflix despencaram 35%, eliminando mais de 50 bilhões de dólares em valor de mercado. Suas ações continuaram a cair nas semanas seguintes, recuperando-se ligeiramente depois que a Netflix informou ter perdido apenas 1 milhão de clientes, e não 2 milhões, no segundo trimestre de 2022. 
Com 221 milhões de assinantes e uma grande liderança em relação à concorrência em quase todos os grandes mercados, a Netflix ainda é o serviço de streaming mais popular do mundo. E, apesar do ceticismo redescoberto de Wall Street, o streaming continua crescendo. Mas o boom inicial da empresa acabou, assim como a valorização polpuda que veio com ele.
Durante anos, Wall Street tratou a Netflix mais como uma star­t­­up de tecnologia com mania de grandeza do que como um gigante da mídia do calibre de Walt Disney ou Paramount. Os investidores aplaudiram quando Hastings e Sarandos pegaram dinheiro emprestado para superar os gastos da concorrência, gastando mais dinheiro do que ganhavam.

Concorrência acirrada

Agora, os investidores veem uma empresa madura que enfrenta aumento da concorrência com alternativas mais baratas. Eles começaram a questionar se o streaming é mesmo um bom negócio. A ­Netflix precisou demitir centenas de funcionários e pôr para alugar espaços de escritório de que não precisava mais. A empresa também prometeu desacelerar os gastos com programação — embora não tenha falado em diminuí-los —, além de ter engavetado dezenas de projetos de filmes e séries.
Segundo mais de duas dúzias de funcionários atuais e ex-empregados que falaram com a Bloomberg Businessweek,­ o preço em queda das ações da Netflix vem prejudicando o moral de uma empresa que muitas vezes se classifica como um dos empregadores mais desejáveis do mundo.
Hastings escreveu um livro inteiro sobre a cultura da empresa como guia para as outras. Ele perseguiu as melhores pessoas e dobrou ou triplicou seus salários. Ele deu a todos os executivos liberdade para tomar decisões e gastar dinheiro como achassem melhor. Ele também compartilhou quantidades inéditas de dados internos, dando aos funcionários acesso aos salários de seus colegas e ao desempenho financeiro da empresa.

A Netflix no mercado de investimentos

Mas, à medida que foi crescendo, a Netflix instituiu uma hierarquia mais tradicional e um processo centralizado de tomadas de decisão. Executivos veteranos dispostos a desafiar a liderança foram saindo, e, como é o caso em outras empresas de tecnologia, a Netflix vem contratando mais funcionários juniores em seu grupo de engenharia para criar níveis mais baixos de empregados e controlar custos.
Toda essa antiortodoxia esclarecida tem se mostrado difícil de executar em grande escala. Quando a Net­flix demitiu pessoas no começo deste ano, os executivos não divulgaram o tradicional comunicado explicando a decisão, como vinham fazendo havia anos. Os cortes tampouco incluíram as lideranças seniores.
Sarandos e Hastings argumentam que Wall Street está reagindo com exagero e que a queda de assinantes é temporária. Eles são, afinal, o serviço de streaming mais popular num mundo que ainda está migrando da TV linear para a internet. Hoje o serviço representa cerca de 8% de toda a audiência de TV nos Estados Unidos, maior volume atingido por qualquer rede, e tem mais clientes no exterior do que Disney+, HBO Max, Paramount+ e Peacock juntos.
O moral, embora abalado, vem se estabilizando à medida que a empresa fixa seus olhos no próximo grande objetivo. Hastings e Sarandos ainda dizem que a empresa pode mais do que dobrar o número de assinantes atuais, chegando a 500 milhões, se não a 1 bilhão. (Os co-CEOs se recusaram a dar entrevista para esta reportagem.)
<div class="quote">"Ainda achamos e acreditamos que temos muito espaço para crescer."Spencer Neumann, CFO da Netflix. </div>
Neumann diz que a Netflix está identificando as causas por trás de seus entraves recentes e trabalhando em duas novas iniciativas para enfrentar o problema. A empresa está implementando um plano com anúncios por 6,99 dólares por mês, apelando àqueles que consideram a Netflix muito cara — o serviço foi de 7,99 dólares para 15,49 dólares por mês em apenas nove anos —, e vai começar a cobrar de seus assinantes que compartilham a senha.

Mudanças na tomada de decisão

A empresa havia tempos dizia que nunca tentaria essas iniciativas porque elas não são amigáveis aos clientes. “A ­Netflix cometeu erros no passado por arrogância”, diz Mark Mahaney, chefe da equipe de pesquisa em internet da Evercore ISI. “Não ter um serviço de publicidade até 2023 é um sinal dessa arrogância. Aumentar os preços ao longo dos anos também é um sinal dessa arrogância.”
Hastings nunca quis vender anúncios. Ele primeiro construiu a Netflix como uma alternativa à (rede americana de locadoras) Blockbuster que fosse amigável ao consumidor. A Netflix oferecia uma seleção mais ampla de DVDs e não cobrava taxas por atrasos na devolução. Hastings adotou abordagem semelhante com o streaming.
A TV a cabo tinha se tornado um produto complicado, que a maioria dos consumidores detestava. Havia muitos canais, e era algo caro demais. A rede de TV média de então exibia até 15 minutos de anúncios a cada hora. A Netflix tinha uma proposta simples: assista a qualquer coisa que você possa querer ver sob demanda por uma fração do preço do cabo.
“Está tudo na Netflix. Sem anúncios. Um preço baixo”, a empresa ainda diz em algumas promoções.
À medida que a Netflix crescia, analistas, colegas e jornalistas de Wall Street infernizavam Hastings quanto aos anúncios. Quase todos os grandes negócios de mídia da história moderna fizeram dinheiro vendendo sua base de clientes para anunciantes. As redes vinham exibindo comerciais desde a década de 1940, e alguns dos próprios funcionários de Hastings achavam que a Netflix também deveria fazer o mesmo. Mas Hastings sempre disse não.
Ele dizia que os clientes preferiam a Netflix à TV a cabo porque o serviço não tinha anúncios. Ele também tinha pouco interesse em coletar dados pessoais além da preferência do assinante por thrillers ou novelas. Acima de tudo, ele não queria competir com o Google e com o Facebook, empresa de cuja diretoria já fez parte.
“No longo prazo, não há dinheiro fácil lá”, disse Hastings a um analista do setor em janeiro de 2020.

Publicidades e anúncios na plataforma

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No final de 2019 e início de 2020, empresas de mídia rivais começaram a lançar seus próprios serviços de streaming, como Disney+, HBO Max e Paramount+. A maioria deles custou menos do que a Netflix e também oferecia dezenas de programas originais, amparada por um vasto acervo de filmes e programas de TV acumulados ao longo do século passado. Mas Hastings com frequência rejeitava a ameaça representada pela competição.
A Netflix vinha operando havia muito tempo como algo próximo de um serviço. As pessoas podiam provar e cancelar outros serviços, mas a Net­flix era insubstituível. A taxa de cancelamentos de clientes por muito tempo ficou em torno de 2% — metade da taxa do setor, segundo a empresa de análise de streaming Antenna. A Net­flix aproveitou a fidelização de clientes para aumentar os preços a cada 18 meses ou mais.
Mas a taxa de rotatividade começou a subir em 2021 e deu um salto em 2022. A Netflix se tornou mais cara do que a maioria de seus concorrentes de streaming, ao mesmo tempo que a inflação forçou os consumidores a cortar gastos.
Agora, mais de 20% das pessoas que assinam a Netflix nos Estados Unidos cancelam depois de um mês, o que segue a linha da média da indústria, de acordo com a Antenna. Para piorar as coisas, muitas vezes quem cancela troca a Netflix por um serviço rival.
Enquanto isso, menos pes­­so­as estavam assinando o serviço. A Netflix vinha adicionando uma média de 27 milhões de clientes por ano desde 2016 e registrou seu melhor ano de todos os tempos em 2020. Mas isso foi por causa de um aumento de inscrições durante o primeiro semestre do ano; o negócio desacelerou no segundo semestre e seguiu sem grandes destaques em 2021. 
No início, a Netflix viu a desaceleração do crescimento como um subproduto da pandemia. No fim de 2021, os números não podiam mais ser ignorados, e os executivos precisavam achar uma resposta. Em março, Neumann, o CFO, plantou um balão de ensaio numa conferência de investidores. A Netflix não era fundamentalista quanto a não ter anúncios, afirmou ele, acrescentando: “Nunca diga nunca”.
Um mês depois, à medida que as ações despencavam, Hastings oficializou a mudança. Ele disse que a Netflix faria experimentos com anúncios no próximo ano ou dali a dois anos. O comentário surpreendeu a maioria dos funcionários, especialmente os veteranos que viam a falta de publicidade como ponto central da missão da empresa.
Uma vez que Hastings decidiu seguir por esse caminho, contudo, a ­Netflix não perdeu tempo. Depois de não vender anúncios por 25 anos, a empresa agora construiria um negócio de publicidade em sete meses.

Uma larga disputa pelo consumidor

A tarefa de descobrir como deve ser a publicidade na Net­flix sobrou para o diretor de operações, Greg Peters. Como Hastings firmou um prazo bastante agressivo, Peters decidiu terceirizar a tecnologia de publicidade e as vendas.
A maioria dos executivos do setor presumiu que Google e Comcast fossem os primeiros colocados na escolha porque são os líderes do mercado em publicidade em vídeo online. Mas a Netflix surpreendeu ao escolher a Microsoft, quase sem negócios em streaming de vídeo. Mas a Netflix viu isso como um bônus. Eles poderiam construir a operação de publicidade em vídeo juntos.
Apesar do avanço súbito, a Netflix está tentando manter os anúncios do jeito mais discreto possível. Ninguém que paga pelo serviço hoje vai precisar assistir a comerciais, a menos que escolha rebaixar seu plano. A versão suportada por anúncios custa menos da metade do plano atual.
O nível mais barato exibirá comerciais por apenas cerca de quatro minutos a cada hora, menos do que a TV tradicional, mas comparável aos serviços concorrentes de streaming. Os dados coletados dos espectadores serão limitados à localização e às preferências de programação, além do número de vezes que a pessoa pode ver o mesmo anúncio.
Ao limitar o número de anúncios, a Netflix também espera aumentar o preço que os anunciantes pagam por eles. A empresa está pedindo mais de 60 dólares a cada 1.000 espectadores, o dobro da taxa de mercado. Executivos e analistas do setor estimam que a empresa gerará pelo menos 2 bilhões de dólares em vendas de anúncios e planos de assinatura com publicidade no primeiro ano.
Até 2027, os anúncios provavelmente contribuirão com pelo menos 3 bilhões de dólares para as vendas, segundo a empresa de pesquisa Ampere Analysis.

Mudança de cultura empresarial

A Netflix por anos considerou a prática uma publicidade de fato, tudo parte da tomada global da cultura pop pela empresa. O tal do “Netflix and chill” (expressão americana com conotação de, entre outras coisas, ir à casa de alguém para ter relações sexuais) e coisas do tipo.
Hoje, mais de 100 milhões usam contas compartilhadas e, por causa do alto volume, a Netflix começou a explorar contramedidas. “Gostaríamos de ter começado [a combater isso] mais cedo”, diz Neumann. “Sabemos que temos uma porcentagem bastante consistente de nossa clientela que empresta a senha há anos.”
A Netflix está testando duas maneiras de atacar o problema na América Latina, onde o compartilhamento de senha é especialmente predominante. Pede-se às pessoas no Chile, na Costa Rica e no Peru que paguem cerca de 2 dólares para adicionar até dois usuários à sua conta.
Em outros cinco países da América Latina, a Netflix está pedindo aos clientes que paguem 2 ou 3 dólares para usar sua conta numa casa extra. A empresa ainda não decidiu sobre a melhor abordagem, mas pretende ter algo valendo no próximo ano.

O fim do compartilhamento de senhas?

É importante notar que a Netflix nunca esteve tão sólida. A empresa é lucrativa e não precisa mais de dinheiro emprestado. Em qualquer semana, ela representa cerca de oito dos dez programas de TV mais populares dos Estados Unidos e a maioria dos filmes de strea­ming mais populares. Muitos de seus desafios atuais são um reflexo de sua grandeza.
A participação do streaming no tempo total da TV atingiu uma nova alta neste verão e representa hoje cerca de 35% do total de visualizações de TV nos Estados Unidos. Isso significa que 65% da visualização ainda está bloqueada na TV linear e aos poucos vai mudar para a internet. O principal desafio da Netflix é capturar o máximo possível dessa audiência. 
É por isso que, enquanto procura maneiras de limitar os custos, a Netflix continua a produzir mais programação original do que qualquer outra empresa na história de Hollywood. A plataforma lança de 700 a 800 títulos por ano, produzindo coletivamente um número maior de filmes, animações, comédias stand-up, documentários, realities e TVs roteirizadas do que qualquer emissora.
Manter a qualidade com essas produções é quase impossível, mas Hastings e sua equipe dizem que a quantidade é a chave para aumentar o número de assinantes.
Quando tentam resolver dúvidas e inspirar confiança em seus funcionários, Hastings e Sarandos são rápidos em lembrá-los de 2011. Esse foi o ano em que Hastings decidiu separar o serviço de streaming do serviço de envio de DVDs pelo correio da empresa e renomeá-lo Qwikster. O instinto dele estava correto. O serviço de streaming era o futuro. Só que dividi-lo equivalia a uma alta de preço de 60% para os clientes atuais, que abandonaram o serviço em massa.
A Netflix perdeu 800.000 clientes em um único trimestre, ou cerca de 3% do total. No entanto, Hastings foi rápido em perceber seu erro e se livrou do nome Qwikster. A Netflix continuou a perder assinantes de DVD, mas seu serviço de streaming cresceu mais forte do que nunca.
A lição é: “Somos a Netflix, corremos riscos e vamos dar um jeito nisso”.
À medida que os problemas na Netflix se intensificaram, Hastings reassegurou aos funcionários que não estava saindo. A empresa vem refazendo Hollywood à sua imagem. Agora ela mesma precisa refazer a própria imagem.  
Tradução de Fabrício Calado Moreira

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Luciana Lima

Maria Clara Dias

A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.
A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. <div class="quote">"A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa"Claudio Moraes, economista da UFRJ</div>
A seguir, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.

"Cash is king"

Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.
O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”
Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.
Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.
A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.
De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a ­Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Ticket360</li>
<li>O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos</li>
<li>Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code</li>
<li>Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas</li>
</ul>

Digitalizar tudo o que for possível

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Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.
A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 ­re­ais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.
O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.
A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.
O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas ­logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Sity Express</li>
<li>O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público

Modern Mamma Osteria

“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.
Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.
A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.
Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Modern Mamma Osteria</li>
<li>O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas</li>
<li>Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

 Focar o básico e fazer mais com menos

EX1244_DIGITAL_MAT GESTAO_Cora

A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a start­up paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.
Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.
Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.
Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variá­veis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Cora</li>
<li>O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores</li>
<li>Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos</li>
<li>Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo</li>
</ul>

Ter prudência com o capital levantado em rodadas

Pau Ramon, Jordi Romero e Bernat Farrero, sócios da Factorial

A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pes­soal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.
Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.
Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.
Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda rea­liza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Factorial</li>
<li>O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas</li>
<li>Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa</li>
</ul>

Ouvir o cliente sempre

A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.
Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.
Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franquea­do. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”
<ul>
<li>Empresa: Yes! Cosmetics</li>
<li>O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades</li>
<li>Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos</li>
<li>Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção</li>
</ul>

ESG para chegar a novos públicos

GESTAO-3

À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael­ Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.
O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital ­Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. <div class="quote">"Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência."Rafael­ Pereira, da Digital Alchimia</div>
Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Digital Alchimia</li>
<li>O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos</li>
<li>Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria</li>
<li>Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras</li>
</ul>

Criar negócios para resolver dores internas

Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.
A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”
A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.
A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 ­reais de economia.
Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Construtora MBigucci</li>
<li>O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos</li>
<li>Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras</li>
<li>Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia</li>
</ul>

Rever o jeito do trabalho na empresa

GESTAO-4

Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.
Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.
O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”
Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.
O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.
<ul>
<li>Empresa: Hospital Albert Einstein</li>
<li>O que faz: Serviços médicos</li>
<li>Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão</li>
<li>Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel</li>
</ul>

Poupar o tempo da equipe

“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.
O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.
O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como ­pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.
Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.
<ul>
<li>Empresa: Pizza Prime</li>
<li>O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação</li>
<li>Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem</li>
<li>Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais</li>
</ul>

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