Você já tomou croscarmelose sódica? E celulose microcristalina coloidal? Se você ficou doente pelo menos uma vez na vida, é bem provável que sim — são excipientes que a Blanver, com sede na cidade paulista de Itapevi, fornece para a indústria farmacêutica. (Excipiente é a parte visível, o veículo dos princípios ativos de um medicamento. Pode ser um comprimido, um líquido ou uma cápsula.)

Os excipientes são o negócio da Blanver, fundada pelo engenheiro Giuseppe Frangioni, de 79 anos, um catalão que foi estudar em ­Buenos Aires e veio trabalhar no Brasil. Seus clientes são grandes laboratórios, como Sanofi, Pfizer, Medley e Eurofarma. Acompanhado de seu filho Sérgio, de 53 anos, que está à frente da empresa, Frangioni contou como a Blanver cresceu.

Vim para o Brasil aos 21 anos. Eu havia cursado engenharia elétrica em Buenos Aires, quando um tio nosso, numa de suas cartas para meu pai, comentou que o Brasil estava se desenvolvendo rapidamente e que era o país do futuro. Viajei logo para São Paulo para uma entrevista numa fábrica e me contrataram na hora. Fiquei e nunca mais voltei.

Alguns anos depois, foi inaugurada a primeira fábrica importante de cloro-soda no Brasil (a atual Carbocloro). Fui contratado como diretor adjunto técnico para acompanhar toda a instalação. Passei a conhecer melhor diversos aspectos da economia brasileira.

Com o desenvolvimento, o país precisava de todo tipo de material e mão de obra. Percebi que havia uma oportunidade para desenvolver produtos que substituíssem os que precisavam ser importados. Estava com 33 anos.

Eu tinha uma fábrica de plástico que não estava dando muito certo e procurava outra coisa para produzir. Era fim dos anos 70, e o Brasil importava um insumo chamado celulose microcristalina, que serve para fazer excipientes de remédios. Investimos na produção dessa celulose. Com o tempo, nos desfizemos da parte que fazia produtos voltados para outros mercados, como de tecidos e petróleo.

A celulose microcristalina importada era 24 vezes mais cara do que a nossa, o que permitia obter altas margens e, mesmo assim, o preço se mantinha competitivo. Evoluímos muito rapidamente. Em 1984, produzíamos 500 quilos por dia. Hoje são 33 000 quilos. (Giuseppe)

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Fazíamos também um desintegrante, chamado glicolato de amido sódico. Em termos simples, é uma tecnologia para um remédio se dissolver rapidamente no organismo e não demorar tanto para fazer efeito.

O glicolato de amido era uma novidade para os laboratórios nacionais, que não costumavam trabalhar com esse componente, até então importado e caro. Passamos a ensiná-los a lidar com o material. Com nosso apoio, os laboratórios cresceram. E nós crescemos junto. Criamos um mercado para nossa empresa — ­hoje, 80% da produção nacional leva insumos da Blanver.

Nos anos 90, o Brasil abriu a economia para as importações. Por um lado, nossos preços caíram. Mas, por outro, a abertura foi boa, pois pudemos trazer tecnologias que a Blanver não fabricava, como revestimento para medicamentos. O revestimento é importante para determinar em que órgão o remédio será processado.

Certos materiais são usados, por exemplo, para que o comprimido resista até chegar ao intestino, onde o princípio ativo deve ser liberado. Com a possibilidade de importar essa tecnologia, começamos a oferecer soluções completas. Foi o começo de uma nova visão, pois podíamos ser mais do que um fornecedor de insumos.

Criamos uma área de negócios para revestir comprimidos que atendia outras empresas. Os laboratórios mandavam os produtos semiacabados em comprimidos, nossa fábrica os revestia e eles voltavam para o cliente. Alguns fabricantes nos procuraram para que fabricássemos também os comprimidos. Compramos equipamentos e passamos a oferecer o serviço de envase de medicamentos.

Outra fonte de expansão de receitas foi o setor de alimentos, que passamos a atender no fim dos anos 90. Com algumas adaptações, a celulose fornecida para produtos farmacêuticos pode ser usada para dar corpo a alimentos como sorvetes e sopas industrializadas. Esse pedaço do negócio é responsável por 5% do faturamento. (Sérgio)

Exportar, no fim dos anos 80, foi um grande passo para a Blanver. Precisávamos ganhar escala para diluir custos. Para isso, seria preciso investir, mas só valeria a pena se fosse para vender muito mais.

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O problema era que, mesmo que ganhássemos 100% do mercado brasileiro, isso não significava um volume suficiente para investimentos de grande porte. Como crescer é mandatório no nosso setor, resolvemos exportar celulose microcristalina e os outros revestimentos que produzíamos.

Havia vários caminhos possíveis para exportar. A opção era vender para diversos distribuidores, trabalhando com um nome genérico. Era possível estudar a ideia de vender diretamente aos clientes ou fazer acordo com um grande distribuidor mundial que estava buscando nossa representação.

A melhor opção nos pareceu a que condizia com uma visão de longo ­prazo — ter uma marca e em cada país usar um distribuidor com estoque para atendimentos rápidos. Escolhemos essa estratégia. (Giuseppe)

Mais recentemente, apresentamos propostas para participar de um programa do governo que tem o objetivo de substituir a importação de uma série de medicamentos. Fomos aprovados para produzir um medicamento que combate a Aids e outro para tratamento de osteoporose. Desenvolvemos fornecedores, sínteses, química, tudo. Só o dossiê do registro do produto para osteoporose tem 7 500 páginas.

Esse programa prevê que, após alguns anos de fabricação, o governo comece a produzir os remédios em laboratórios oficiais. Há uma fase de dois anos para repassar o know-how — o que significa que temos de nos certificar de que o laboratório oficial tenha os equipamentos corretos e que os funcionários que ajudamos a treinar sigam os processos determinados. No terceiro ano é passada a parte do processo de embalagem.

Apesar de arcar com os investimentos principais e depois deixar tudo para o governo, esse é um ótimo negócio para a Blanver. Não há gastos com uma equipe grande de vendedores, pois se trata de um único cliente, que é certo que vai comprar. Quando vencer o prazo com o qual nos comprometemos, poderemos exportar. (Sérgio)

Qual é a melhor estratégia para a Blanver expandir? Ter uma marca própria não é uma boa ideia, pois não temos estrutura para isso. Seria preciso repensar toda a estratégia comercial, que poderia entrar em conflito até mesmo com nossos clientes. O caminho é evoluir na exportação. Há muito terreno para crescer. Se considerarmos apenas a América Latina, há potencial para a Blanver dobrar as exportações atuais.

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Estamos crescendo com as novas áreas — terceirização, embalagem e produção de remédios para o governo. Mas o principal negócio ainda são os excipientes. Esse é nosso foco. Atualmente estamos operando 20% acima da capacidade de produção. A fábrica não para. Temos deixado de aceitar encomendas, pois não conseguimos produzir tudo o que é demandado. As instalações poderão ser ampliadas e temos espaço e recursos para isso.

Somos constantemente procurados por competidores ou fundos de investimento que querem comprar a empresa ou parte dela. Já estudamos várias formas de expansão. Chegamos à conclusão de que, pelo menos por enquanto, a melhor coisa é continuar com investimentos próprios e com a ajuda do BNDES.

Até o momento não tivemos de fazer um investimento que justifique a vinda de recursos externos ou a venda parcial de nossas ações. Se um dia acharmos que compensa fazer um investimento desproporcional à nossa capacidade, vamos estudar alternativas e decidir o que fazer. (Giuseppe)