Líder não deve se meter nas tarefas do cotidiano

Em Não Faça Nada!, o americano J. Keith Murnighan afirma que um chefe não deve se envolver com as tarefas do cotidiano — uma tentação a que muitos empreendedores não conseguem resistir

São Paulo - Um maestro não precisa tocar os instrumentos de uma orquestra para conseguir extrair dos músicos o melhor ritmo e sonoridade num concerto. Da mesma forma, o dono de uma empresa não tem de executar as tarefas dos funcionários para que sua equipe alcance as metas estabelecidas.

Essa é a premissa do livro Não Faça Nada!, do americano J. Keith Murnighan, professor de administração da Escola de Negócios Kellogg, da Universidade Northwestern, nos Estados Unidos.

Na obra, ele aborda um dilema comum entre os profissionais que, num determinado ponto de sua trajetória, se veem diante do desafio de comandar uma equipe — o líder precisa dividir com o pessoal­ as pequenas tarefas do dia a dia ou deve apenas se concentrar em traçar metas e avaliar o desempenho?   

Tomar ou não parte na execução das tarefas corriqueiras é uma dúvida comum entre os empreendedores à frente de empresas em expansão.

Em situações como essa, o fundador do negócio geralmente sente a necessidade de se afastar gradativamente de uma atividade que domina — como o atendimento a clientes ou o desenvolvimento dos produtos ou serviços — para se dedicar a questões mais estratégicas para o sucesso de um negócio emergente. Nem sempre, no entanto, a transição é tranquila. Frequentemente o líder resiste a delegar suas antigas funções para assumir novas responsabilidades. 

Murnighan diz que os ocupantes de posições de comando devem se manter afastados das atividades cotidianas — mesmo que, com essa atitude, corra-se o risco de passar para os subordinados a impressão de não estar fazendo nada de muito produtivo.

Com base numa série de estudos sobre liderança desenvolvidos como professor, ele sugere que um líder precisa resistir ao impulso de ir para a linha de frente da ação — uma tendência natural de quem acredita ser capaz de executar qualquer tarefa melhor do que fariam os integrantes da equipe sob sua responsabilidade.


Esse tipo de atitude, diz Murnighan, tem como consequência empresas cujos empregados não desenvolvem suas habilidades para lidar com situações difíceis. Ao mesmo tempo, o negócio aos poucos pode sofrer com a falta de uma visão estratégica de longo prazo que se espera de um chefe. 

No livro, Murnighan cita o ex-treinador Phil Jackson, 11 vezes campeão da NBA, a liga americana de basquete, como exemplo de líder que deixa sua equipe com ampla liberdade para descobrir como lidar com os problemas corriqueiros.

“A maioria dos técnicos fica andando de um lado para o outro da quadra durante todo o jogo, falando sem parar na esperança de que seus atletas prestem atenção às suas instruções em meio ao calor da partida e ao barulho da torcida”, diz ele. “Jackson, por sua vez, passa boa parte do tempo sentado, com as pernas cruzadas, observando o desempenho do time. Seu trabalho foi feito durante os treinamentos, orientando a equipe e administrando o ego dos jogadores.” 

O papel de um chefe, diz Mur­nighan, não é se concentrar nos detalhes, mas orientar e cobrar os resultados de sua equipe. Ele explica que um bom líder precisa colocar em prática apenas quatro coisas. Primeiro, é preciso ser claro ao dizer o que espera de sua equipe e sobre os objetivos a ser alcançados.

Depois, é necessário demonstrar confiança na capacidade de seu pessoal e incentivar os subordinados, para valorizá-los. Deve ainda procurar compreender as dificuldades dos funcionários, de modo a orientá-los. E, por fim, fornecer-lhes os recursos para ajudá-los a completar suas tarefas. A partir daí, o líder pode se afastar e manejar a equipe como um maestro coordena os músicos de uma orquestra.

Para Murnighan, existem duas situações nas quais o líder realmente precisa pôr a mão na massa. A primeira delas é quando ninguém mais tem as habilidades necessárias para realizar uma tarefa (e isso deve ser corrigido com o treinamento da equipe ou com a contratação de outros profissionais).

A outra ocasião em que é recomendável dividir o trabalho com os subordinados é num momento de crise, quando é preciso tomar atitudes desagradáveis ou impopulares, como cortes de custo. Em todas as outras situações, o chefe precisa evitar cair na tentação de continuar realizando as tarefas de antes, seja por comodismo, seja por se achar melhor do que a equipe. “Fazer demais é pior do que fazer muito pouco”, diz. 

O que, então, deve fazer alguém numa posição de liderança? Um bocado de coisas, segundo Murnighan. “Os líderes devem ser capazes de caminhar na tênue linha divisória entre controle e democracia, entre delegar e assumir responsabilidades e entre gentileza e supervisão”, afirma ele. “Atingir esse equilíbrio é um dos maiores desafios que os líderes eficazes podem enfrentar.” Além disso, precisam estimular os subordinados a continuar fazendo sempre mais. 

No último capítulo, o autor esboça o perfil de sete líderes que se destacaram por levar os subordinados a superar seus limites. Entre eles está a apresentadora de TV Oprah Winfrey. Pobre na infância e na adolescência, ela conseguiu montar um império e se transformar na mulher mais rica dos Estados Unidos — para o autor, Oprah é um exemplo de chefe que consegue delegar tarefas e aumentar a produtividade do pessoal por confiar nos funcionários, saber ouvi-los e permitir que expressem sua opinião livremente.

Para se concentrar nos aspectos estratégicos da gestão, um líder — seja ele um executivo de uma grande empresa, seja um empreendedor — precisa confiar na capacidade de seus subordinados. Não se trata de um desafio fácil de ser vencido. Delegar as tarefas, diz Murnighan, tem vantagens e desvantagens. “Os líderes eficazes superam os temores de que as pessoas não vão corresponder à confiança depositada”, afirma ele. “Eles respeitam os membros da equipe, mesmo sabendo que correm alguns riscos.” 

Dessa forma, a equipe se torna mais participativa, e a divisão do trabalho e das responsabilidades fica mais democrática. Num ambiente assim, as pessoas tendem a ganhar confiança e a se sentir seguras para fazer perguntas e propor novas ideias, pois sabem que serão respeitadas.

É dever do líder incentivar a participação — e, ao mesmo tempo, evitar que o caos se estabeleça, mantendo o controle sobre as decisões e aprendendo a conduzir os subordinados para que atinjam as metas propostas. Ao brincar com a ideia de que o chefe não deve fazer nada, Murnighan na verdade está alertando para a necessidade de ser preciso ao executar a tarefa mais difícil: gerenciar pessoas e levá-las a atingir seu potencial máximo.  

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