Não espere uma virada na vida de empreeendedor

Outro dia me per­gun­ta­ram qual foi o meu turning point, aquele momento mágico em que "alguma coisa" aconteceu e meus negócios deslancharam. Não soube responder. Refleti, e me dei conta de que, no decorrer de minha vida empreendedora, não houve um ponto decisi­vo — foram vários.

Não tive meu instante eureca. Nem golpe de sorte, nem trem da alegria no qual pulei dentro. Não foi decisivo eu ter começado com serigrafia de adesivos — era 1989, e nada de mais estava acontecendo nesse mercado.

Eu não tinha dinheiro, nem recebi dinheiro fácil de um fundo ou de banco do governo. Aos 17 anos, eu não tinha nem idade para começar um negócio.

Eu e a SidSigns, minha primeira empresa, tivemos uma trajetória que parece uma espiral ascendente, sempre para cima e para a frente.

O crescimento foi construído dia a dia. Não houve um produto revolucionário: foi de uma sucessão de inovações que vieram novos itens, que, por sua vez, davam ainda mais utilidade aos já existentes (hoje, comercializamos mais de 700 itens, entre impressoras, lonas, placas e tintas).

Não houve uma pessoa que empunhasse a batuta e regesse a orquestra. Acho que nem eu próprio cheguei a ser essa figura — foram 300 funcionários trabalhando em prol da empresa. Não houve um Jack Welch, aquele executivo que — pá, pum — salvou a GE do desastre.

Houve dezenas de Jacks, cada um contribuindo com o melhor de si para a expansão do grupo Sid.
Nesse tempo todo, houve saltos. Mas eles em nada se parecem com os turning points de que ouço falar. Estão mais para canguru, mas um canguru que salta cada vez mais longe conforme segue adiante depois de atingir determinadas metas.

Dizem que não se deve dar um salto maior do que a perna. Aprendi o contrário: quanto maior o salto, mais flexível você fica para dar passos maiores. Quando minha empresa faturava 10.000 reais por mês, demorou uma eternidade para chegar a 20.000. Foi preciso ter muita paciência para bater os 40 000, os 60 000, os 70.000...

Quando olhei, a empresa tinha dado um pulo, havia subido na espiral e faturava 200.000 reais por mês. O marco dos 100.000, tão simbólico para mim, eu nem percebi. Depois veio um ciclo em que os saltos se mediam em milhões. Com 22 anos de vida, no ano passado a empresa obteve receitas de 70 milhões de reais. A meta, agora, é atingir os nove dígitos.

Muito se fala sobre o que fazer para subir pela espiral, mas pouco se pensa sobre o esforço danado para impedir que a empresa perca o que conquistou. Quando os negócios dobram de tamanho, os problemas não são duplamente maiores — eles são qualitativamente diferentes.

Os clientes e os fornecedores maiores impõem outra dinâmica de relacionamento. Novas estratégias devem ser usadas, novos critérios de venda também e, principalmente, deve-se buscar crescimento profissional para você e para sua equipe. Mas não reclamo de nada. São as dores do crescimento que trazem lucidez, inspiração e, sobretudo, prazer em empreender.

Outro dia me per­gun­ta­ram qual foi o meu turning point, aquele momento mágico em que "alguma coisa" aconteceu e meus negócios deslancharam. Não soube responder. Refleti, e me dei conta de que, no decorrer de minha vida empreendedora, não houve um ponto decisi­vo — foram vários.

Não tive meu instante eureca. Nem golpe de sorte, nem trem da alegria no qual pulei dentro. Não foi decisivo eu ter começado com serigrafia de adesivos — era 1989, e nada de mais estava acontecendo nesse mercado.

Eu não tinha dinheiro, nem recebi dinheiro fácil de um fundo ou de banco do governo. Aos 17 anos, eu não tinha nem idade para começar um negócio.

Eu e a SidSigns, minha primeira empresa, tivemos uma trajetória que parece uma espiral ascendente, sempre para cima e para a frente.

O crescimento foi construído dia a dia. Não houve um produto revolucionário: foi de uma sucessão de inovações que vieram novos itens, que, por sua vez, davam ainda mais utilidade aos já existentes (hoje, comercializamos mais de 700 itens, entre impressoras, lonas, placas e tintas).

Não houve uma pessoa que empunhasse a batuta e regesse a orquestra. Acho que nem eu próprio cheguei a ser essa figura — foram 300 funcionários trabalhando em prol da empresa. Não houve um Jack Welch, aquele executivo que — pá, pum — salvou a GE do desastre.

Houve dezenas de Jacks, cada um contribuindo com o melhor de si para a expansão do grupo Sid.
Nesse tempo todo, houve saltos. Mas eles em nada se parecem com os turning points de que ouço falar. Estão mais para canguru, mas um canguru que salta cada vez mais longe conforme segue adiante depois de atingir determinadas metas.

Dizem que não se deve dar um salto maior do que a perna. Aprendi o contrário: quanto maior o salto, mais flexível você fica para dar passos maiores. Quando minha empresa faturava 10.000 reais por mês, demorou uma eternidade para chegar a 20.000. Foi preciso ter muita paciência para bater os 40 000, os 60 000, os 70.000...

Quando olhei, a empresa tinha dado um pulo, havia subido na espiral e faturava 200.000 reais por mês. O marco dos 100.000, tão simbólico para mim, eu nem percebi. Depois veio um ciclo em que os saltos se mediam em milhões. Com 22 anos de vida, no ano passado a empresa obteve receitas de 70 milhões de reais. A meta, agora, é atingir os nove dígitos.

Muito se fala sobre o que fazer para subir pela espiral, mas pouco se pensa sobre o esforço danado para impedir que a empresa perca o que conquistou. Quando os negócios dobram de tamanho, os problemas não são duplamente maiores — eles são qualitativamente diferentes.

Os clientes e os fornecedores maiores impõem outra dinâmica de relacionamento. Novas estratégias devem ser usadas, novos critérios de venda também e, principalmente, deve-se buscar crescimento profissional para você e para sua equipe. Mas não reclamo de nada. São as dores do crescimento que trazem lucidez, inspiração e, sobretudo, prazer em empreender.