Durante mais de 20 anos, os professores Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan estudaram empresas de diferentes tamanhos para entender por que uma parte signi ?? cativa dos planos de expansão que pareciam fazer tanto sentido no papel havia falhado. A investigação resultou no livro Discovery-Driven Growth ("Crescimento direcionado para o aprendizado", numa tradução livre para o português), lançado nos Estados Unidos pela Harvard Business Press.

O livro traz uma preocupação quase sempre presente na hora de um empreendedor fundar uma empresa ou fazer uma expansão - como ir em frente em negócios inovadores sem se arriscar demais? Como se sabe, risco e sucesso andam juntos. No livro, Rita e MacMillan defendem que o jeito é estar preparado para errar muito e aprender com os erros de forma a mudar o curso enquanto o bonde está andando, em vez de se apegar a planejamentos minuciosos e inflexíveis. Para isso, dizem, é preciso dividir os projetos em etapas, gastar o mínimo em cada uma delas e reajustar permanentemente o que foi planejado.

Foi o que fez a Air Products and Chemical, fabricante americana de produtos químicos que, em 2004, pretendia construir uma unidade na China. O objetivo era fornecer produtos de alta qualidade (e mais caros do que a média do mercado) a clientes industriais locais. Primeiro, a Air Products and Chemical criou uma pequena operação na China para entrar em contato com clientes potenciais e descobrir se seus produtos teriam aceitação. Descobriu-se que ninguém estava disposto a pagar preços muito mais altos, mesmo para produtos de altíssima qualidade. Eles preferiam qualidade intermediária com bons preços. Ficou decidido que seria construída uma unidade menor do que a imaginada, que apenas processaria produtos de baixa qualidade comprados de fornecedores locais para dar-lhes um acabamento melhor, que poderiam ser vendidos no mercado a preços atraentes.

Para inserir mudanças a tempo, deve-se medir permanentemente os resultados - mas não, segundo os professores, com a mesma régua usada em negócios já consolidados. Os autores citam como exemplo a IBM. Em 1993, o executivo Lou Gerstner assumiu a empresa com a missão de fazer com que a Big Blue, que havia sido símbolo da inovação no início da década de 80, voltasse a fazer esse papel. Gerstner considerava que negócios em diferentes estágios de maturação mereciam diferentes formatos de gestão. Todos os produtos e serviços foram classi?? cados em três categorias, de acordo com seu avanço. A primeira era a dos negócios já consolidados, responsáveis pela maior parte dos resultados da IBM. A segunda reunia novos negócios. A terceira categoria foi reservada a ideias que ainda não haviam sido colocadas em prática. Dependendo da categoria, os critérios de avaliação e cobrança de resultados poderiam mudar.

   <hr>  <p class="pagina">Mais recentemente, a DuPont desenvolveu um processo bastante semelhante.  A companhia química criou uma área dedicada a novos negócios, que  funcionava como uma espécie de laboratório de ideias. Entre os novos  produtos desenvolvidos ali está uma linha voltada para a segurança em  casos de tempestades e furacões, como um tipo de vidro mais resistente a  chuvas e ventos.<br> <br> Entre os exemplos de projetos que não deram  certo, há o que aprender com uma empresa de brinquedos aberta em 2006 em  Sacramento, nos Estados Unidos. O dono da loja, Tory Carlsen, estava  convencido de que havia demanda para brinquedos dos tempos de sua  infância, como autoramas e trenzinhos. Ele então investiu alto num  grande espaço para que as crianças pudessem experimentar seus  brinquedos, acompanhadas dos pais. A loja ficava perto de um museu  próximo a uma movimentada estação de trem, com o qual Carlsen fez uma  parceria para atrair clientes.<br> <br> Com dados básicos - como a  população de Sacramento e a média anual de brinquedos comprada por uma  família americana -, os autores mostram que, para a conta fechar no ??  nal do ano, seria preciso que pelo menos uma em cada três crianças da  cidade adquirisse no mínimo um brinquedo na loja - uma meta arriscada  demais. Carlsen piorou as coisas ao optar por alocar muitos recursos de  uma só vez numa estrutura cara e pouco  exível, que requeria altos  estoques e um ponto de venda privilegiado. Para aumentar suas chances de  êxito, os professores dizem que ele deveria ter dividido o projeto em  várias etapas, de forma a testar suas ideias e, aos poucos, fazer  ajustes no modelo de negócios. "A ideia não era ruim", diz o livro. Sua  execução, que não tinha espaço para erros, acabou levando o que poderia  ter dado certo a um beco sem saída.</p>