DL Eletrônicos cresce com o estilão da Ásia

São Paulo  - O primeiro negócio que o imigrante chinês Paulo Xu, de 41 anos, abriu no Brasil foi um restaurante de comida chinesa no bairro de Santo Amaro, na zona sul de São Paulo. Era o fim da década de 90, e os resultados iniciais não o deixaram muito satisfeito. "Os outros restaurantes da rua serviam comida brasileira e estavam sempre cheios", diz ele. "O meu vivia meio vazio, porque as pessoas não estavam dispostas a comer pratos orientais mais de uma vez na semana." Xu mudou o cardápio e o faturamento aumentou.

Dessa primeira experiência como empreendedor, Xu guardou uma lição importante — é o cliente que determina o que vai comprar e, portanto, é dele, consumidor, o poder de decidir o que é um produto de qualidade ou não.

Hoje, ele aplica esse princípio aos negócios da DL, fabricante de aparelhos eletrônicos de Santa Rita do Sapucaí, município do sul de Minas Gerais, um polo emergente de empresas de tecnologia. Seus principais produtos são tablets — como são chamados os computadores portáteis semelhantes ao iPad, da Apple —, que chegam ao mercado por algo entre 600 e 700 reais no varejo. "É um preço acessível a boa parte dos consumidores de baixa renda", afirma Xu.

Antes de desenvolver a linha de tablets, há dois anos, Xu procurou sua clientela, formada por grandes redes de varejo e sites de comércio eletrônico, como Magazine Luiza e Americanas.com. A eles, perguntou quais as características de um tablet para atrair os consumidores de baixo poder aquisitivo — e, principalmente, quanto cada aparelho deveria custar. "Meu objetivo era saber como fazer um produto simples, que tivesse os recursos essenciais e qualidade suficiente para o consumidor emergente", diz ele.

Com estratégias como essa, Xu transformou a DL num negócio que faturou estimados 25 milhões de reais no ano passado. "Firmar parcerias com o varejo para desenvolver os produtos é uma boa estratégia", diz Claudio Felisoni de Angelo, coordenador do Programa de Administração do Varejo da Fundação Instituto de Administração da USP. "Ao perguntar ao varejista do que ele precisa e quanto está disposto a pagar, a empresa ganha informações para fabricar um produto mais adequado ao mercado."

A DL nasceu há oito anos, pouco tempo depois de Xu fechar o restaurante em Santo Amaro, importando panelas elétricas para cozinhar arroz. "Desde o começo, meu objetivo era produzir algo para os brasileiros de baixa renda", diz ele.

"Eu não via muitos produtos que coubessem no bolso deles." Depois das panelas elétricas, Xu começou a fabricar aparelhos de MP3 e MP4. Os tocadores de música tinham preços competitivos com os equipamentos contrabandeados vendidos no comércio informal, o que ajudou a DL a fechar contratos com grandes varejistas.

Para fazer da DL uma empresa competitiva, Xu buscou inspiração nas grandes companhias asiáticas. A ideia de que a qualidade de um produto depende do que o cliente espera dele, por exemplo, está na base do sistema de produção da Toyota. Dessas empresas, Xu também procurou trazer uma cultura de austeridade e obsessão no combate aos custos. “Sem o máximo de eficiência, eu não conseguiria fabricar aparelhos baratos”, diz ele. “Também não conseguiria enfrentar as duras negociações com o varejo, onde a pressão para diminuir os preços é constante.”

De empresas como a Honda, Xu copiou o modelo que dá aos funcionários liberdade para testar mudanças capazes de aumentar a produtividade e a eficiência. No ano passado, um dos empregados da fábrica sugeriu uma alteração na linha de montagem que ajudou a DL a reduzir à metade o número de aparelhos que eram rejeitados no controle de qualidade. “Ganhos de qualidade são especialmente importantes para os resultados”, diz Xu. “O custo de trocar um tablet com problemas consome o lucro que teria com a venda de outros quatro aparelhos.”

De certa forma, Xu está conseguindo reproduzir, pelo menos em parte, o sistema de manufatura eficiente, com o qual seus conterrâneos fizeram da China um dos principais fornecedores de eletrônicos do mundo.

Um de seus ídolos nos negócios é o chinês Li Jiancheng, um órfão que começou a vida como operário e se transformou numa espécie de Tio Patinhas de Hong Kong — ele é dono de um império com negócios em áreas como energia, química e logística que fazem dele o nono homem mais rico do mundo, segundo a revista americana Forbes. "Jiancheng é admirado por manter a austeridade com as finanças de um negócio", diz Xu. "Ele é um mito entre os empreendedores chineses."

Xu nasceu na cidade de Nantong, a 1 hora de Xangai, principal centro financeiro da China. Seu nome original é Xu Wei. Assim como muitos orientais, ele adotou um nome português pouco tempo depois de chegar ao Brasil, aos 18 anos, após terminar o equivalente ao ensino médio. “Achei os brasileiros muito receptivos, algo com o qual eu não estava acostumado”, diz. “Resolvi ficar porque naquela época os chineses ainda tinham muito medo do governo, as pessoas viviam com medo e preferiam manter a boca fechada para não ter problemas.”

Da China, Xu trouxe a inspiração para delegar aos funcionários a administração da empresa. Três diretores e quatro supervisores formam um comitê responsável por tomar as decisões na empresa. "É um modelo parecido com o utilizado pelo governo da China, em que todos os assuntos passam por um comitê”, diz Xu. “Todas as questões são tomadas em votação e a maioria vence".

Segundo Xu, a existência do comitê permite a ele passar temporadas de até dois meses visitando fornecedores no exterior. Ele afirma não ter direito a voto, embora, como dono, possa influenciar as decisões. "Mesmo assim, procuro deixar os aspectos da gestão dos negócios para que o comitê decida, enquanto me concentro mais na operação da empresa e no desenvolvimento de novos produtos", afirma ele.

São Paulo  - O primeiro negócio que o imigrante chinês Paulo Xu, de 41 anos, abriu no Brasil foi um restaurante de comida chinesa no bairro de Santo Amaro, na zona sul de São Paulo. Era o fim da década de 90, e os resultados iniciais não o deixaram muito satisfeito. "Os outros restaurantes da rua serviam comida brasileira e estavam sempre cheios", diz ele. "O meu vivia meio vazio, porque as pessoas não estavam dispostas a comer pratos orientais mais de uma vez na semana." Xu mudou o cardápio e o faturamento aumentou.

Dessa primeira experiência como empreendedor, Xu guardou uma lição importante — é o cliente que determina o que vai comprar e, portanto, é dele, consumidor, o poder de decidir o que é um produto de qualidade ou não.

Hoje, ele aplica esse princípio aos negócios da DL, fabricante de aparelhos eletrônicos de Santa Rita do Sapucaí, município do sul de Minas Gerais, um polo emergente de empresas de tecnologia. Seus principais produtos são tablets — como são chamados os computadores portáteis semelhantes ao iPad, da Apple —, que chegam ao mercado por algo entre 600 e 700 reais no varejo. "É um preço acessível a boa parte dos consumidores de baixa renda", afirma Xu.

Antes de desenvolver a linha de tablets, há dois anos, Xu procurou sua clientela, formada por grandes redes de varejo e sites de comércio eletrônico, como Magazine Luiza e Americanas.com. A eles, perguntou quais as características de um tablet para atrair os consumidores de baixo poder aquisitivo — e, principalmente, quanto cada aparelho deveria custar. "Meu objetivo era saber como fazer um produto simples, que tivesse os recursos essenciais e qualidade suficiente para o consumidor emergente", diz ele.

Com estratégias como essa, Xu transformou a DL num negócio que faturou estimados 25 milhões de reais no ano passado. "Firmar parcerias com o varejo para desenvolver os produtos é uma boa estratégia", diz Claudio Felisoni de Angelo, coordenador do Programa de Administração do Varejo da Fundação Instituto de Administração da USP. "Ao perguntar ao varejista do que ele precisa e quanto está disposto a pagar, a empresa ganha informações para fabricar um produto mais adequado ao mercado."

A DL nasceu há oito anos, pouco tempo depois de Xu fechar o restaurante em Santo Amaro, importando panelas elétricas para cozinhar arroz. "Desde o começo, meu objetivo era produzir algo para os brasileiros de baixa renda", diz ele.

"Eu não via muitos produtos que coubessem no bolso deles." Depois das panelas elétricas, Xu começou a fabricar aparelhos de MP3 e MP4. Os tocadores de música tinham preços competitivos com os equipamentos contrabandeados vendidos no comércio informal, o que ajudou a DL a fechar contratos com grandes varejistas.

Para fazer da DL uma empresa competitiva, Xu buscou inspiração nas grandes companhias asiáticas. A ideia de que a qualidade de um produto depende do que o cliente espera dele, por exemplo, está na base do sistema de produção da Toyota. Dessas empresas, Xu também procurou trazer uma cultura de austeridade e obsessão no combate aos custos. “Sem o máximo de eficiência, eu não conseguiria fabricar aparelhos baratos”, diz ele. “Também não conseguiria enfrentar as duras negociações com o varejo, onde a pressão para diminuir os preços é constante.”

De empresas como a Honda, Xu copiou o modelo que dá aos funcionários liberdade para testar mudanças capazes de aumentar a produtividade e a eficiência. No ano passado, um dos empregados da fábrica sugeriu uma alteração na linha de montagem que ajudou a DL a reduzir à metade o número de aparelhos que eram rejeitados no controle de qualidade. “Ganhos de qualidade são especialmente importantes para os resultados”, diz Xu. “O custo de trocar um tablet com problemas consome o lucro que teria com a venda de outros quatro aparelhos.”

De certa forma, Xu está conseguindo reproduzir, pelo menos em parte, o sistema de manufatura eficiente, com o qual seus conterrâneos fizeram da China um dos principais fornecedores de eletrônicos do mundo.

Um de seus ídolos nos negócios é o chinês Li Jiancheng, um órfão que começou a vida como operário e se transformou numa espécie de Tio Patinhas de Hong Kong — ele é dono de um império com negócios em áreas como energia, química e logística que fazem dele o nono homem mais rico do mundo, segundo a revista americana Forbes. "Jiancheng é admirado por manter a austeridade com as finanças de um negócio", diz Xu. "Ele é um mito entre os empreendedores chineses."

Xu nasceu na cidade de Nantong, a 1 hora de Xangai, principal centro financeiro da China. Seu nome original é Xu Wei. Assim como muitos orientais, ele adotou um nome português pouco tempo depois de chegar ao Brasil, aos 18 anos, após terminar o equivalente ao ensino médio. “Achei os brasileiros muito receptivos, algo com o qual eu não estava acostumado”, diz. “Resolvi ficar porque naquela época os chineses ainda tinham muito medo do governo, as pessoas viviam com medo e preferiam manter a boca fechada para não ter problemas.”

Da China, Xu trouxe a inspiração para delegar aos funcionários a administração da empresa. Três diretores e quatro supervisores formam um comitê responsável por tomar as decisões na empresa. "É um modelo parecido com o utilizado pelo governo da China, em que todos os assuntos passam por um comitê”, diz Xu. “Todas as questões são tomadas em votação e a maioria vence".

Segundo Xu, a existência do comitê permite a ele passar temporadas de até dois meses visitando fornecedores no exterior. Ele afirma não ter direito a voto, embora, como dono, possa influenciar as decisões. "Mesmo assim, procuro deixar os aspectos da gestão dos negócios para que o comitê decida, enquanto me concentro mais na operação da empresa e no desenvolvimento de novos produtos", afirma ele.