Da Redação

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São Paulo - A <a href="https://exame.com.br/topicos/usiminas">Usiminas </a> anunciou nesta sexta-feira o pedido de renúncia de Fumihiko Wada como membro do <a href="https://exame.com.br/topicos/conselhos-de-administracao">conselho </a>de administração da companhia após sete anos. 

	Com isso, o executivo será substituído no órgão por Nobuhiko Takamatsu, com mandato até a primeira assembleia geral da companhia a ser realizada.

	A siderúrgica informou ainda que, com o falecimento de Paulo Penido, que também era membro do conselho da Usiminas, Yoichi Furuta assumiu o posto interinamente na reunião ocorrida na véspera, mas que espera indicar o substituto definitivo "com a brevidade possível".


	Usiminas: a sider&uacute;rgica informou ainda que, com o falecimento de Paulo Penido, Yoichi Furuta assumiu o posto interinamente


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Usiminas anuncia troca em conselho de administração

Bússola

Por Alisson Goulart*
Você tem percebido as boas ideias vindas do seu time? Já parou para pensar que talvez não esteja aproveitando todo o potencial dos colaboradores da sua empresa? Se essas perguntas já passaram dentro do seu negócio, é hora de mudar a rota e aproveitar os novos rumos do mercado. Afinal, não dá mais para olhar para os colaboradores de maneira mecânica, dando ordens e sem escutar o que eles, talvez, tenham para oferecer e contribuir de maneira escalável dentro dos negócios.
Acontece que as empresas estão repletas de profissionais criativos, inquietos e persistentes que não devem passar despercebidos pelos olhares de seus gestores. Reter esses talentos, no entanto, ainda é o tendão de Aquiles para muitos. Embora existam muitos desafios, algumas organizações perceberam o quanto é importante desenvolver as habilidades dessas pessoas e passar a escutá-las como empreendedores dentro do lugar onde atuam.
Parece estranho, certo? Mas não é! A esse universo damos o nome de intraempreendedorismo. É o ato de empreender dentro da própria empresa, ou seja, quando um colaborador identifica problemas e oportunidades de melhoria e propõe soluções para atuar nessas dores. Dessa maneira,  surgem novos produtos, processos ou até mesmo uma nova área de atuação para o negócio.
A essência desse fenômeno é estimular nas pessoas que já estão dentro da companhia as necessidades dos clientes — internos e externos — para que atuem como agentes de inovação.
A pandemia nos mostrou o quanto as empresas são frágeis e precisam se reinventar constantemente se quiserem se manter firmes no mercado. Por isso, nada mais eficaz do que investir em produtos e serviços alinhados com as demandas do novo consumidor e em inovação. Mas para isso, nada melhor do que aproveitar todo o potencial dos seus recursos internos. E um dos caminhos mais eficazes de conseguir isso é aproveitar ao máximo o talento dos profissionais.
No entanto, de acordo com o GEM (Global Entrepreneurship Monitor), menos de 1% dos colaboradores atuam como intraempreendedores no país. Um número muito baixo comparado aos 8% de países como Reino Unido e Austrália.
Apesar do amadurecimento do ecossistema de inovação no Brasil, esse tipo de iniciativa ainda aparece de maneira tímida nas empresas. Muitas vezes falta diálogo, acolhimento e espaço para que os colaboradores possam expressar suas ideias e as empresas precisam ficar mais atentas a quantidades de intraempreendedores que entram e saem que, na maioria dos casos, nem são notados.
Vale destacar que esse tipo de iniciativa é importante para criar uma cultura de inovação. Além disso, ao dar voz e oportunidade para que os funcionários participem de forma proativa em projetos internos, a empresa estimula o engajamento deles, proporcionando o sentimento de pertencimento e valorização.
Dessa forma, é possível colocá-los no centro do negócio, dando espaço para que se desenvolvam e busquem soluções para crescer junto com a companhia. Gigantes do mercado fazem isso há anos e em nosso dia a dia usamos produtos que saíram de intraempreendedores.
No Google, desde 2004, os colaboradores possuem 20% do seu tempo, praticamente um dia por semana, para trabalharem em projetos relacionados às aspirações da empresa e que podem ser escolhidos pelo próprio colaborador. Produtos como o Google Maps e o Gmail saíram dessas iniciativas.
Muitas outras ideias devem surgir de profissionais focados e de empresas que enxergaram todo o potencial de seus colaboradores e deram espaço para que eles se desenvolvessem como intraempreendedores. Apesar do amadurecimento do ecossistema de inovação no Brasil, esse tipo de iniciativa ainda aparece de maneira tímida nas empresas.
Muitas vezes falta diálogo, acolhimento e espaço para que os colaboradores possam expressar suas ideias e as empresas precisam ficar mais atentas a quantidades de intraempreendedores que entram e saem que, na maioria dos casos, nem são notados. É essencial também a empresa criar processos e políticas que facilitem aos talentos a exposição de suas ideias. Incentivar a geração de ideias é crucial, através de estímulos comportamentais e enfatizando um ambiente positivo para isso. Porém é necessário ser evidenciado o "como" as pessoas portanto podem gerar e comunicar sobre essas ideias. No mundo corporativo, nada melhor do que diferentes histórias e vivências olhando para um mesmo problema. Desse cenário só pode sair uma coisa: inovação!
* Alisson Goulart, é Head de Inovação da Paschoalotto
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Incentivar a geração de ideias é crucial

Empreendedores

Empreendedorismo

Recursos humanos (RH)

Intraempreendedorismo: você já observou o potencial do seu time hoje?

Por Jânyo Diniz*
Muitas vezes, pode parecer complicado conseguir o tão sonhado emprego, ainda mais quando se considera o tempo médio de recolocação profissional no Brasil: de 6 a 12 meses, dependendo da área de atuação e do nível hierárquico. Entretanto, as oportunidades existem e estão aí para os profissionais que souberem desenvolver métodos e aprimorar suas habilidades para alcançá-las.
A decisão de fazer uma transição de carreira nunca é fácil e envolve balancear diversas prioridades, interesses e riscos. Para poder ajudar os adultos a terem uma transição bem-sucedida para o próximo emprego ou carreira, é preciso levar em consideração objetivos específicos para cada fase da vida pessoal e profissional. É necessário, também, que o aprendizado seja orientado às necessidades do profissional e do mercado no qual ele pretende atuar, que possa ser concluído em um curto espaço de tempo, durante um período longe do emprego, ou que possa ser concluído durante a transição planejada de carreira, além de ter um custo compatível com a situação econômica em cada momento da vida.
O ideal é usar o tempo disponível de forma positiva, procurando se tornar um destaque entre os concorrentes. Mas como fazer isso? Algumas formas de tornar sua recolocação um sucesso são se inscrever em cursos da área que deseja trabalhar, pois é uma forma de agregar conhecimento; analisar as pessoas que conhece e buscar realizar networking; se manter informado; e reorganizar o currículo para torná-lo mais atrativo com suas novas conquistas e habilidades. Caso não se sinta seguro em realizar esses procedimentos sozinho, há a opção de contratar uma consultoria que auxilia quem precisa se recolocar no mercado de trabalho.
De forma geral, cada região, estado ou as organizações sabem muito pouco sobre as capacidades, aspirações e o potencial dos profissionais. Enquanto isso, os profissionais têm dificuldade em demonstrar o que sabem, ou podem fazer, porque faltam as credenciais certas ou o poder certificador de um curso universitário.
Por outro lado, a maior parte dos empregadores e legisladores não tem dados para orientar com precisão a criação de cursos que efetivamente atendam às necessidades regionais das empresas.
Embora entendam, intuitivamente, que a força de trabalho é local, eles não sabem como isso afeta o desenvolvimento regional e o recrutamento de mão de obra. Com uma análise mais precisa das demandas do mercado de trabalho e um melhor entendimento da trajetória de carreira de milhões de pessoas, podemos começar a desenvolver atividades orientadas às melhores oportunidades.
O uso assertivo da tecnologia pode oferecer uma visão mais apurada dos tipos de habilidades comportamentais e técnicas, as chamadas soft e hard skills, que melhor habilitam os profissionais a avançarem em suas vidas e trabalho. A internet surge como uma facilitadora nessa busca. Nela, existem diversas plataformas que são voltadas para o meio corporativo, como o LinkedIn e o Peixe 30. Duas redes sociais com foco no mercado e disponibilidade de vagas, tanto para oferta quanto para busca. No Peixe 30, plataforma mais recente e que incentiva o uso de vídeos para “vender o seu peixe”, você faz a sua apresentação profissional em 30 segundos, destacando suas principais habilidades e competências.
Além disso, o aplicativo permite que o usuário acompanhe conteúdos no feed e escolha o vídeo de algum profissional para comentar.
Com recursos como estes, é possível “distribuir” o currículo para as mais variadas empresas em um curto período e mapear de forma mais organizada as vagas que estão sendo oferecidas. É de extrema importância fazer uso dessas redes sociais e mantê-las atualizadas, pois são bastante visitadas pelos líderes das empresas antes das entrevistas com os seus candidatos, no intuito de conhecê-los melhor profissionalmente.
Informações em tempo real, como oportunidades e perfis de trabalho acessível a todos, educadores, profissionais e empregadores, possibilitarão desenvolver cursos customizados necessários a cada papel, habilidade ou comportamento, baseados nas necessidades pessoais do profissional ou da empresa, preenchendo os gaps entre o que o profissional é e o que a empresa necessita. Em contrapartida, a customização profissional, das habilidades comportamentais e técnicas focadas nas informações em tempo real do mercado e dos profissionais, se torna factível e permitirá uma evolução sem precedentes na produtividade da mão de obra.
A customização profissional poderá, finalmente, ser chave para o aprendizado baseado em competências, de forma a atender necessidades locais e pontuais do mercado de trabalho. Em tempos de grandes mudanças tecnológicas, é necessário identificar e projetar cursos mais flexíveis e adequados a cada necessidade.
O mercado de trabalho é um ambiente dinâmico. Portanto, independentemente de estar ou não buscando sua recolocação profissional, é necessário se manter informado sobre as novas habilidades e competências exigidas pelas empresas e sintonizado com as tendências do mercado. Quanto maior a qualificação, maiores são as chances de recolocação e contratação.
*Jânyo Diniz é CEO do grupo Ser Educacional
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Usar o tempo disponível de forma positiva se tornar um destaque entre os concorrentes.

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Vagas de emprego

Carreira: competências e habilidades profissionais para a empregabilidade

Por Adriano Lima*
Como é que se humaniza uma rua? É uma pergunta difícil, uma vez que nela, a rua, existem vários tipos de humanos. Talvez, a questão não esteja na via pública em si, mas em quem nela transita. Muito além do que tornar uma avenida, rua, viela ou beco em algo humanizado, é mais interessante humanizar ainda mais os próprios humanos que interagem ou apenas passam por esses espaços.
É muita humanização em um só parágrafo, não? Sim e é proposital.
Nas minhas caminhadas ou pedaladas pela avenida Faria Lima, na capital paulista, aproveito para bancar o flâneur, aquele que observa sem amarras, que aproveita o passeio para descobrir, sem necessidade de atingir um único objetivo, a não ser o de descobrir o que vai se colocando em sua frente.
Eu, nascido no Rio de Janeiro, na Baixada Fluminense, ao vagar pelos quase cinco quilômetros dessa avenida, ou “condado”, como chamam, até pareço reviver os passeios e olhares de outro carioca, no início do século 20. Falo de João do Rio, que lançou, em 1908, o livro “A alma encantadora das ruas”, uma coleção de suas crônicas, publicada em jornais da cidade entre 1904 e 1907.
Mas que caminho o Waze do tempo me guia até esse outro tempo? Assim como a Faria Lima representa a mudança, o novo, o moderno, o livro de João do Rio representa em forma de texto a reforma levada a cabo pelo prefeito daquela cidade, Pereira Passos, a fim de construir uma nova capital. Apelidado de “bota abaixo”, Pereira Passos talvez tenha se inspirado no que havia sido feito em Paris, tendo o poeta Charles Baudelaire como espectador ou flâneur — tanto que alguns tratam João do Rio como o irmão “carioca” do autor francês.
E o que isso tem a ver com os negócios? Em um mundo BANI (do inglês para frágil, ansioso, não linear e incompreensível), flanar de vez em quando faz muito bem, pois é um bom caminho para estar aberto ao diferente (não necessariamente ao novo). E as ruas... ah! As ruas!
Com elas aprendemos a diversidade que existe. Na mesma Faria Lima das bicicletas, do pessoal de colete correndo para lá e para cá, ou daqueles que preferem ficar num happy hour regado a negroni, coabitam pessoas de hábitos mais simples, como degustar um bom churrasquinho ou tapioca perto da estação de metrô com uma cerveja bem gelada. É o povo executivo, jovem, bom de conta de um lado, e o pessoal que está na correria do dia a dia, que tem a criatividade e a flexibilidade como aliadas do outro, encantando a avenida com várias cores, formas, sonhos e desafios.
Bom de conta, bom de gente
Teve uma época, quando eu estava no Itaú Unibanco, que muitos dos trainees não conseguiam ser promovidos. Para uma empresa, para qualquer empresa, isso significa ter um investimento elevado sem o retorno desejado. Preocupado, fiz uma análise e cheguei a uma conclusão: era muita gente boa de conta, mas ruim de gente. E levei para o “doutor” Roberto Setúbal.
Talvez ele já tivesse dado uma flanada pelo banco ou pelas impressões que estavam no ar, o fato é que ele concordou comigo. A partir daí, trainee bom era quem soubesse fazer conta com a cabeça e com o coração. Em outras palavras, analítico e empático, voltado para negócios e pessoas.
Creio que é isso o que falta um pouco para a Faria Lima, naquela parte que responde por quase 5% da economia da cidade, como li em algum lugar. Nesse “condado”, falta colocar mais conhecimento de gente em quem é craque em conta.
Falta colocar esse olhar de quem passeia pelas ruas para descobrir o outro, para sentir e aprender com as diferenças. Não se trata de partir para uma missão de cunho antropológico.
É uma missão de (re)encontrar a humanidade comum, de exercitar a empatia, de conhecer o outro como ele é e não como nós queremos que seja ou pensamos em como ser. É se preparar para um futuro cada vez mais incerto, mas com uma certeza: o homem cada vez mais é o centro da estratégia, o foco para os números, o ponto de convergência. Esse é o futuro e as empresas e pessoas que não o compreenderem podem encontrar mais desafios pelo caminho.
Que a Faria Lima tenha uma alma encantadora e que suas empresas e “gentes” olhem cada vez mais para o humano. O primeiro passo é flanar: vá para a rua. E se encante!
*Adriano Lima é Global CHRO da Minerva Foods
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Falta colocar esse olhar de quem passeia pelas ruas para descobrir o outro, para sentir e aprender com as diferenças

Faria Lima: Olhar humano para os que habitam uma avenida em evolução

O Procon do Distrito Federal proibiu hoje, 16, a venda da bebida Del Valle Fresh. A decisão, que vale somente para a capital federal, foi tomada pelo órgão após aceitar uma denúncia Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) sobre a suposta divulgação de propaganda enganosa.
De acordo com o Procon, a rotulagem e a promoção comercial do produto dão a entender que a bebida é suco de fruta.
"A fiscalização do órgão constatou, após análise das informações no site da Del Valle e verificação in loco dos rótulos e dos anúncios publicitários nos supermercados, que os produtos Del Valle Fresh não possuem a quantidade mínima de fruta para serem considerados suco, néctar ou mesmo refresco", argumenta o Procon.
<a href="https://exame.com/negocios/mcdonalds-vendera-negocios-na-russia-e-deixara-o-pais-em-definitivo/" target="_blank" rel="noopener">LEIA TAMBÉM: McDonald's venderá negócios na Rússia e deixará o país em definitivo</a>
Com a proibição, a Coca-Cola, fabricante do produto, não poderá vender a bebida até que correções na apresentação e na publicidade sejam feitas.
Em nota à imprensa, a empresa declarou que seguirá as determinações do Procon e garantiu que a bebida nunca foi classificada como suco.
"A Coca-Cola informa que a ilustração no rótulo da linha Fresh da marca Del Valle reflete a matéria-prima presente na bebida. Em razão do seu compromisso de transparência com o consumidor, disponibiliza no respectivo rótulo todas as informações referentes à sua composição, incluindo a quantidade de suco presente no produto, em estrita observação à legislação brasileira vigente e normas regulamentadoras dos órgãos competentes da categoria. E ainda esclarece que os produtos da linha Fresh da marca Del Valle não são e nunca foram classificados como suco ou néctar.
A empresa garante que seguirá todas as determinações dos órgãos competentes", diz nota da empresa.
(Agência Brasil)

Coca-Cola

EXAME-no-Instagram

Procon

Del Valle Fresh: Procon proíbe Coca-Cola de vender bebida no DF

Carreira

Quando pensa em jovens milionários, muita gente logo associa o patrimônio a uma herança ou ao nascimento em uma família abastada.
Entretanto, o empreendedorismo e o trabalho duro podem transformar jovens da periferia, filhos de famílias humildes, em milionários.
É o caso do jovem Douglas Ferreira, nascido na periferia de Belém, e que conseguiu alcançar seu primeiro milhão aos 21 anos de idade graças as empresas que ele mesmo criou.
"Quando era uma criança e me perguntavam "o que quer ser quando crescer", eu sempre respondia "empresário", deixando os adultos surpreendidos", explica Douglas.
E foi isso que se tornou: um "empresário serial", fundando uma série de atividades econômicas de sucesso.
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 <a href="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/05/WhatsApp-Image-2022-05-17-at-10.41.33-e1652795029994.jpeg?quality=70&amp;strip=info"><img loading="lazy" class="size-medium wp-image-4352323" src="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/05/WhatsApp-Image-2022-05-17-at-10.41.33-e1652795029994.jpeg?quality=70&amp;strip=info&amp;w=300" border="0" alt="O jovem empresário Douglas Ferreira" title="O jovem empresário Douglas Ferreira" width="300" height="211" data-restrict="false" data-portal-copyright="EXAME" data-image-caption="O jovem empresário Douglas Ferreira" data-image-title="" data-image-source="Exame" srcset="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/05/WhatsApp-Image-2022-05-17-at-10.41.33-e1652795029994.jpeg 851w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/05/WhatsApp-Image-2022-05-17-at-10.41.33-e1652795029994.jpeg?resize=150,105 150w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/05/WhatsApp-Image-2022-05-17-at-10.41.33-e1652795029994.jpeg?resize=300,211 300w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2022/05/WhatsApp-Image-2022-05-17-at-10.41.33-e1652795029994.jpeg?resize=768,540 768w" sizes="(max-width: 300px) 100vw, 300px" /></a>
 O jovem empresário Douglas Ferreira (EXAME/Exame)
 </div>
<h2>Família humilde, mas vontade de empreender</h2>
Filho uma mãe dona de casa e de um pai ausente, ele foi aluno de escola pública durante toda a infância.
Aos 10 anos começou a vender canetas, e esse foi o primeiro passo no mundo do empreendedorismo.
Aos 14 anos, ingressou no mercado de trabalho como aprendiz numa empresa de transporte. O contrato era apenas de dois anos, mas ele fez um trabalho tão bom que foi contratado para mais dois.
Mas mesmo trabalhando como aprendiz, Douglas nunca abandonou as vendas.
"Sempre fui apaixonado por empreendedorismo, desde cedo, isso está em minhas veias", diz Douglas.
Aos 15 anos, foi um dos 3 alunos aprovados para uma bolsa de 70% em um colégio particular. E o restante da mensalidade ele pagou com seu próprio salário.
Até os 19 anos ele vendeu roupas, bijuterias, cordões, anéis, sapatos e pulseiras.
Aos 20 anos começou a cursar administração de empresas, mas logo percebeu que o curso não era para ele.
Decidiu abandonar a faculdade e dedicar-se 100% ao próprio negócio.
<h2>Foco no negócio</h2>
Fundou a DermoSec, uma marca de dermocosméticos vendidos em seu e-commerce e em marketplaces.
"A DermoSec é mais do que uma marca de cosméticos. Ela devolve autoestima e confiança para meus clientes. Foram mais de 200 mil vidas transformadas com esses produtos", diz Douglas.
O jovem empresário já está exportando os produtos para fora do Brasil, e expande a marca com novos produtos da linha.
Mas além da DermoSec ele começou a fundar uma série de outras empresas, que faturam cerca de R$ 20 milhões por ano.
Hoje, aos 26 anos, está se focando no mercado digital, pois acredita que "essa é a nova fronteira dos negócios".
Segundo Douglas no Brasil "as pessoas ainda tem um certo preconceito com a questão da idade dos empresários, mas eu acabei com esse problema quando comecei a mostrar resultados extraordinários".
Para os jovens, o conselho é um só: "aprenda a vender, pois a venda é o pilar principal de qualquer empresa. Se a empresa não vende ela simplesmente quebra".

Ex-vendedor de canetas de Belém se torna milionário aos 21 anos

Este conteúdo é patrocinado e apresentado por Future Dojo.
O número de mulheres diretoras-executivas (CEOs) no comando das maiores empresas continua a crescer. Em 2021, 41 mulheres eram CEOs de empresas da Fortune 500 (o que é um recorde histórico). Karen Lynch, diretora-executiva (CEO) da CVS Health, administra a quarta maior empresa da Fortune 500, com mais de US$ 285 bilhões em receita em 2021, o que é recorde para as mulheres no cargo corporativo mais alto.
Ter um total de 41 mulheres executivas representa apenas 8,1% das 500 maiores empresas da Fortune. Mas segundo Lorraine Hariton, CEO da organização de igualdade de gênero Catalyst, esse número ainda é apenas uma realidade abaixo do quanto as mulheres ainda vão crescer em seus cargos: "Precisamos contar a história otimista — mas não exuberante — sobre o que está acontecendo para mulheres."
Por isso conheça a seguir as histórias de quatro das mulheres mais talentosas dessa geração:
Você também tem o desejo de se tornar uma líder em um alto cargo da sua empresa? Você pode começar pelo Women In Innovation, a única formação do Brasil em inovação para mulheres. <a href="https://cursos.futuredojo.com.br/course/win-mulheres-inovacao-aberta?utm_source=materia&amp;utm_medium=exame&amp;utm_campaign=win&amp;utm_content=4CeosMulheres">Clique aqui para saber mais</a>
<h2>1) Susan Wojcicki - YouTube</h2>
Começou seu primeiro negócio aos 11 anos, vendendo cordas de especiarias de porta em porta — fios trançados com especiarias — em sua cidade natal de Palo Alto, Califórnia.
Ela acabou se encontrando em uma função de marketing para a Intel e foi assim que um amigo em comum a apresentou a Larry Page e Sergey Brin, os fundadores do Google.
Em 1999, ela se tornaria gerente de marketing do Google. Ela então progrediu para vice-presidente sênior de publicidade e comércio, onde também supervisionou o Google Video Service do Google — concorrente do YouTube na época.
Vendo o potencial do YouTube, Wojcicki propôs a compra do YouTube pelo Google e acabou processando sua aquisição por US$ 1,65 bilhão em 2006.
<h2>2) Maggie Timoney - Heineken</h2>
Desde pequena foi jogadora de basquete, chegando a jogar inclusive em algumas equipes da Irlanda. Isso alimentou sua conexão entre vencer no esporte e nos negócios.
Segundo Maggie, ela aprendeu que embora houvesse times femininos e masculinos, quando chegasse a times do exterior, eles precisavam combinar para ter jogadores suficientes para vencer. O basquete lhe ensinou resiliência, confiança e autocapacitação.
Enquanto estudava na faculdade em Nova York, Timoney começou a trabalhar no comércio atacadista de álcool. E acabou se juntando à Heineken USA em 1990 como gerente de planejamento em vendas antes de progredir para cargos mais altos na casa.
Sei que tenho uma enorme responsabilidade em meus ombros para entregar para a Heineken USA, para a indústria, para mim e minha família e para líderes femininas e meninas em todos os lugares que dizem: 'Sim, sim, eu posso estar lá'”
<h2>3) Mary Barra - General Motors</h2>
O automobilismo corre em seu sangue. Seu pai Ray passou 39 anos trabalhando para a fábrica da Pontiac em Detroit.
E ela mesma se formou no General Motors Institute, onde fez um bacharel em engenharia elétrica.
Barra eventualmente mudou-se para uma série de cargos administrativos e de engenharia dentro do grupo GM antes de gerenciar toda uma fábrica de montagem.
Sua dedicação à empresa a faria subir na hierarquia a partir de 2008 e, em 2014, ela se tornou a primeira mulher a chefiar uma fabricante de automóveis.
<h2>4) Safra Catz - Oracle</h2>
Tinha 6 anos quando emigrou com sua família para os Estados Unidos de Israel. Fez direito, começou sua carreira com banqueira e progrediu para diretora administrativa da Lufkin &amp; Jenrette.
Mudou-se para Oracle em 1999 como vice-presidente, até se tornar presidente em 2004.
Após a eleição de Donald Trump, ela foi designada ao lado de outros CEOs de alto nível, como Tim Cook, da Apple, Jeff Bezos, da Amazon, e Sheryl Sandberg, do Facebook, para assumir cargos no novo governo.
Hoje Catz é considerada a CEO feminina mais bem paga de qualquer empresa americana.
O número de mulheres que dirigem empresas da Fortune 500 é influenciado por vários fatores e embora tenham tido muitas empresas gigantes contratando executivas, várias delas cresceram o suficiente para entrar na lista muito por conta de mulheres, que já estavam no cargo.
Por isso, a Future Dojo em parceria com a B2Mamy, está lançando uma imersão focada em mulheres que desejam se tornar líderes em suas empresas e referências no mercado através da Inovação. Se você tem interesse em aprender com renomadas líderes de Open Innovation sobre os principais desafios da jornada profissional (e pessoal) feminina… clique no link a seguir e confira o Women In Innovation: <a href="https://cursos.futuredojo.com.br/course/win-mulheres-inovacao-aberta?utm_source=materia&amp;utm_medium=exame&amp;utm_campaign=win&amp;utm_content=4CeosMulheres">Clique aqui para saber mais</a>
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YouTube, Heineken e outros gigantes que talvez você nem sabia são liderados por mulheres. Uma delas foi jogadora profissional de basquete; outra, empreendedora aos 11 anos. Veja como cada uma chegou a realizações que muitos achavam impossíveis

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4 CEOs mulheres pra você se inspirar e como elas construíram seus impérios

Por Jansen Moreira*
Em um mercado cada vez mais competitivo, as marcas buscam cada vez mais encontrar estratégias para fortalecer as vendas. Um dos métodos mais eficazes e populares nesses sentido são as campanhas de incentivo, que visam aumentar o engajamento dos vendedores e reconhecer quem obteve os melhores resultados. Estimativas de mercado recentes mostram que ações de incentivo, quando realizadas de forma assertiva, são capazes de aumentar em até 35% o número de vendas dos produtos incentivados.
Apesar disso, muitas empresas ainda aplicam estratégias ineficazes no momento de iniciar uma campanha, prejudicando os resultados delas e, consequentemente, o engajamento dos colaboradores. Veja abaixo erros mais frequentes cometidos pelas corporações e dicas para evitá-los.
1.Premiar somente os “top performers”
Todos os vendedores sabem quem são os melhores de uma loja. Quando uma empresa decide premiar apenas os funcionários mais bem ranqueados em uma campanha, ela pode contribuir para que os profissionais não fiquem motivados a participar efetivamente. Com isso, a disputa da ação fica praticamente restrita e não desenvolve o sentimento de competitividade entre todos. Nesse caso, é importante elaborar campanhas capazes de beneficiar todos os profissionais. Para resolver esse problema, o mais recomendado é realizar a distribuição de prêmios e experiências desde o “top performers” até as pessoas que ficam longe do topo do ranking de vendas.
2.Estabelecer a mesma meta para todos os vendedores
Vendedores trabalham em realidades distintas. Existem lojas ou unidades de uma mesma marca com tamanhos variados, estruturas, locais, etc. Quando é traçada uma meta “one size fits all” – meta igualitária em tradução livre – para toda uma rede varejista, a campanha acaba deixando de lado essa diversidade, o que impacta diretamente nos resultados. Na maioria das vezes, essa falta de tato do tomador de decisão tende a criar ações desequilibradas e pouco estimulantes. A melhor alternativa, nessa situação, é produzir uma meta individual para cada vendedor com base nas características de cada um. Isso pode ser um fator preponderante para aumentar o desempenho dos profissionais que atuam no canal varejista e, consequentemente, o rendimento de toda equipe.
3.Usar a maior parte do orçamento para um único grande prêmio
De fato, é importante escolher uma recompensa realmente interessante e chamativa para uma campanha de incentivo. Porém, a eficiência da ativação será afetada caso a opção seja escolher apenas um único premiado. A decisão mais assertiva, nesse caso, é disponibilizar uma “cauda longa” de prêmios. Ao aplicar esse conceito, a companhia consegue manter os vendedores interessados em performar e engajados a atingir, ao menos, o primeiro nível de premiação da ação.
4.Focar somente em prêmios financeiros
Prêmio financeiros obviamente são a preferência dos vendedores, porém é importante também tangibilizar esse montante, ou seja, deixá-lo mais lúdico e atraente. Ao invés de informar exatamente o valor da premiação aos profissionais, o mais recomendado é premiar com itens com maior valor agregado – similares à quantia que gostariam de receber. Para isso, antes de implementar uma campanha de incentivo, vale fazer uma breve pesquisa interna para saber quais produtos e experiências podem trazer maior satisfação aos vendedores.
5.Incluir outras métricas para disponibilizar a premiação
A campanha de incentivo é uma ferramenta importante para direcionar e garantir um foco aos vendedores. Por exemplo, se o intuito da ação é aumentar a comercialização de um determinado produto entre os profissionais de uma loja, a mensuração deve estar atrelada apenas a essa métrica. Incluir outros pré-requisitos que fogem da alçada de desempenho do vendedor, como a meta de vendas gerais da loja, torna-se um grande tiro no pé. Além de uma estratégia pouco eficaz, certamente a companhia perderá o engajamento dos colaboradores.
6.Falta de transparência
A falta de transparência é outro equívoco comum nesse tipo de ação. Muitas vezes as empresas acabam deixando algumas regras fora do regulamento. Essa prática faz com que a campanha já largue de maneira errada, sem contar o risco da perda de credibilidade e desmotivação dos vendedores. Por isso, é necessário ficar atento a esse tipo de situação, inserindo as regras de forma cristalina para todos os participantes desde o início da ação.
7.Excluir vendedores com baixo desempenho da ação
Existem vários fatores que podem contribuir com o desempenho ruim de um vendedor durante algum período. O gestor precisa avaliar caso a caso, já que o problema pode ser um retorno de férias, uma época ruim para o comércio, uma loja fraca, um profissional novo na loja ou no cargo, etc. De qualquer forma, como o principal objetivo de uma campanha de incentivo é motivar os colaboradores, o projeto pode ser um passo importante para que possam melhorar os resultados. Por isso, deixar vendedores com baixo desempenho de fora da ação é uma escolha pouco inteligente e tende só a agravar o que já não está bom.
*Jansen Moreira é CEO e fundador da Incentive.me, startup de tecnologia para gestão de campanhas de incentivo de vendas. Com passagem por empresas como Huawei e Tetra Pak, Jansen é graduado em desenho industrialcom MBA em Marketing e Gestão de Clientes
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Ações de incentivo podem aumentar em até 35x as vendas

Benefícios

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Os sete erros comuns cometidos pelas empresas em campanhas de incentivo