São Paulo - As empresas só conseguirão inovar se derem tempo para que suas equipes não façam nada. É isso que defende o futurólogo Magnus Lindkvist. Reconhecido como um dos maiores especialistas em tendências da atualidade, o sueco falou nesta segunda-feira a brasileiros sobre como antecipar mudanças.

Lindkvist, que também é consultor de empresas e professor na escola de empreendedorismo da Universidade de Economia de Estocolmo, foi convidado pela Abep (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa) para abrir o sexto Congresso Brasileiro do segmento.

Antes de desembarcar no país, ele conversou por telefone com EXAME.com e revelou o que ele acredita serem os principais rumos da inovação hoje e como alcançá-los.

Confira os principais trechos da entrevista:

EXAME.com: O título de um de seus livros é "Tudo o que nós sabemos está errado". O que você quer dizer com isso?

Magnus Lindkvist: Quero dizer que tudo que já foi uma vez considerado um fato e a verdade, alguma hora é contestado, muda e prova-se errado. O tempo todo novas tecnologias, novas ciências e novas opiniões emergem. Então, na verdade é um ponto de vista bem otimista dizer que tudo o que nós sabemos está errado. 

EXAME.com: Mas é possível descobrir o que é certo?

Magnus Lindkvist:  Eu não sei se há um jeito. Eu acho que o que nós estamos tentando fazer é perseguir o que é certo e verdade, mas provalmente sempre estaremos um pouco enganados. Se você olhar bem, entre mensurar e entender coisas, há sempre uma graduação ou uma porcentagem de erros. Essa fatia é o que nós deveríamos tentar minimizar, em vez de encontrar o que é exatamente certo. 

EXAME.com: Inovação é, de certa forma, saber ver o futuro. Como fazer isso?

Magnus Lindkvist:  Eu não acho que inovação é tanto sobre prever o futuro quanto sobre criar o futuro. Eu defendo que as empresas e indivíduos mais inovadores são um pouco doentes mentais. Eles têm uma forte convicção, eles veem coisas e eles querem criar o mundo real. De Anita Roddicks, fundadora da Body Shop, até Steve Jobs, há um pouco de doença mental, eu diria. 

EXAME.com: Mas como saber se o que está sendo criado será ao menos interessante no futuro?

Magnus Lindkvist:  Nós não podemos saber o que será interessante no futuro. Eu trabalhei com uma empresa de desing alguns anos atrás que queria criar um "design atemporal". Isso não somos nós quem decidimos. O que nós podemos fazer é criar o melhor resultado possível hoje, algo que nós sentimos profundamente que está certo para amanhã. Mas é claro que nossos filhos e netos é que decidirão se o que criamos ainda será relevante e popular amanhã. 

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EXAME.com: E como encontrar esse sentimento de certeza, esse elemento?

Magnus Lindkvist: Quanto mais você se move para as margens da sociedade, quanto mais longe do mainstream você vai, mais chances você tem de encontrá-lo. Não leia jornais, não fique no Brasil (se você é do Brasil).  Vá para onde há extremos e pessoas mal compreendidas, onde os outros não vão. Quanto mais você for para as margens, mais você identificará coisas que podem ser grandes ou pelo menos interessantes amanhã. 

EXAME.com: Do ponto de vista das empresas, como elas podem ajudar suas equipes a encontrarem esse caminho?

Magnus Lindkvist:  Dando a seus empregados tempo para eles não fazerem nada. Não interessa se você é o presidente ou trabalha na recepção de uma companhia. Você precisa se organizar para não fazer nada. É somente quando não fazemos nada que estamos abertos para a reflexão e a observação. Eu trabalho com um monte de executivos instruindo-os a enxergar como inovar. E tudo se resume a ter tempo para nada. 

EXAME.com: Você defende que a maioria das pessoas está sempre tão preocupada como os resultados do próximo mês que não tem tempo para inovar. Como fugir desse estado?

Magnus Lindkvist: Se você é bem-sucedido, está muito mais propenso a sofrer inércia. Se você faz bem o seu trabalho provavelmente vai continuar fazendo a mesma coisa, porque acaba se criando um círculo vicioso de feedback positivo. 

Eu diria que uma empresa de sucesso, antes de tudo, precisa tentar se ver como se não parecesse bem-sucedida. Um exemplo disso é a Coca-Cola, que cerca de 20 anos atrás, em vez de medir as vendas de refrigerante de cola (das quais ela tinha 75% do mercado), começou a olhar para o mercado de bebidas em geral (água, suco, leite) no qual ela tinha uma participação global de menos de 1%. Então, encontre maneiras de ver que você não é tão bem-sucedido assim.

Em segundo lugar, acho que é preciso não acreditar demais na marca e nas estratégias de marketing. A estatégia de marketing é uma forma de criar inércia: esses são os nossos valores, é nisso que a gente acredita, essa é a nossa visão. Se você acredita demais na marca, ela te limita. Ela se torna um muro e te cega. 

EXAME.com: Quais as principais tendências da inovação hoje?

Magnus Lindkvist:  Acho que há três principais, que eu ouço em todo lugar.  A primeira são as ferramentas colaborativas. Eu diria que o que nós começamos a falar cinco, dez anos atrás, está acontecendo agora. As empresas estão abrindo seus escritórios e criando plataformas de colaboração.

A segunda, é a "aprendizagem emergente". Cinco anos atrás falava-se sobre mercados emergentes. Esse é um ponto vista ultrapassado e colonialista que diz que tudo o que a gente pode fazer em lugares como a China é vender para eles. Agora nós percebemos que deveríamos aprender com eles. 

Em terceiro lugar fica o fato de que a biologia está começando a se comportar como a tecnologia. Nós podemos programar DNA, nós criamos espécies sintéticas... para mim, a próxima "internet" será o DNA e a biologia. E isso já está começando a acontecer. 

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EXAME.com: Como você acha que a biologia se tornará "a próxima internet"?

Magnus Lindkvist:  Empresas têm que andar o tempo todo sobre a linha tênue entre "sangrar a dor" e "conduzir a dor". Sangrar a dor é quando você só perde dinheiro. Pense no ".com".

Nos anos 1990 todo mundo tinha um ".com" e todo mundo perdeu dinheiro e faliu. A tecnologia precisou se tornar um pouco tediosa para mudar o mundo. Eu acredito que os benefícios da biologia para os negócios provalmente vão demorar de 15 a 20 anos para chegar, mas é uma excitante área de inovação, de novo pensamento.

Nós vamos enquadrar aí o jeito que nós vendemos comida, o jeito que construímos prédios e assim por diante. Até mesmo o armazenamento de dados. Não há HD maior do que o DNA humano para guardar informação. 

EXAME.com: Você falou sobre colaboração. O home office foi uma promessa de novo modelo de trabalho e hoje vemos empresas como HP e Yahoo! extinguindo essa prática. Como você vê isso? Teria a ver com colaboração?

Magnus Lindkvist:  Alguém uma vez disse que a inovação acontece quando ideias têm relações sexuais. É claro que se você se sentar sozinho numa sala, em casa ou em um café, sua mente não terá relações sexuais com outras. Quando uma tecnologia é nova, nós tentamos várias coisas com ela. Por exemplo, quando o carro surgiu, as pessoas estacionavam em qualquer lugar. Depois de um tempo, percebeu-se que deveria haver algumas regras.

Eu penso que vivemos uma coisa similar agora. Sobre a "paisagem" de escritório aberto, por exemplo, em que todo mundo se senta junto. Um estudo sueco mostrou alguns dias atrás que pessoas que trabalham nesses locais adoecem em média 20% mais do que as que têm suas próprias salas.

Então, eu acho que nós ainda estamos procurando pelo jeito certo de trabalhar. E eu acho que uma das questões chave que nós estamos experimentando agora com o home office e com o escritório aberto é que nós não sabemos como medir a produtividade na economia do conhecimento. Nós deveríamos medir o número de power points produzidos? O número de reuniões? A resposta é: nós não sabemos. E enquanto não soubermos, vamos continuar tentando esses modelos diferentes. 

EXAME.com: Qual é a sua principal mensagem para as empresas brasileiras?

Magnus Lindkvist:  A mensagem principal é: há uma diferença entre competir e criar. Especialmente nos negócios de pesquisa de mercado, nós precisamos decidir se devemos competir ou criar, porque não podemos fazer as duas coisas. As duas são boas, mas diferentes.

EXAME.com: Explique melhor sobre essa diferença.

Magnus Lindkvist:  Competição tem a ver com os seus competidores. É sobre ser melhor, mas rápido e talvez mais barato do que eles. Criação é sobre trazer alguma coisa para o mundo que ainda não foi vista antes, não há competidores. O ponto é: quando você tenta criar,  as pessoas não gostam de você. Elas pensam que você está quebrando as regras. Elas não entendem o que você está tentando fazer, então você faz inimigos.

A escolha é entre ser competitivo, popular, ganhar dinheiro e fazer inimigos. E a maioria das empresas escolhe competir em vez de criar. 

EXAME.com: Nesse sentido, podemos dizer que a Apple, por exemplo, é uma empresa que é competitiva e criativa ao mesmo tempo, certo? Como você a avalia?

Magnus Lindkvist:  Eu descreveria a Apple como um bom DJ. A maioria dos DJs não cria suas próprias músicas. Eles sintetizam, mixam e criam algo novo em cima do que já existe. A Apple e outras empresas fazem isso. Elas olham para o lado para verem o que encontram: influências, estilos de vida, tecnologia e como podem colocar tudo isso junto. 

Ela consegue ser as duas coisas ao mesmo tempo. Mas também não podemos esquecer que a Apple esperou os outros serem os primeiros. Ela aguardou cerca de 20 anos para lançar um telefone celular. Nós precisamos olhar além da Apple. Todo mundo quer copiar a Apple hoje. Nós precisamos esquecer clichês como Apple e Google e enxergar além deles.