O que a escolha do novo papa pode ensinar sobre sucessão

São Paulo – Não é só no Vaticano que um novo nome está sendo discutido para assumir o cargo de liderança da instituição. No mundo dos negócios a transição de executivos também é um assunto recorrente.

Passados pouco mais de 30 anos do auge do milagre econômico, as grandes empresas do país têm visto o esgotamento de suas lideranças – seja pela idade ou pelo modelo de gestão. “As pessoas que estão no comando estão chegando nesse limite”, afirma José Augusto Figueiredo, presidente da LHH|DBM. “Estamos chegando a uma época de decisão quanto a assuntos de sucessão .”

A chave do sucesso está no gerenciamento assertivo do processo de transição. Um evento mal preparado e mal planejado pode resultar em perda de produtividade da empresa.

Isso para não falar da fuga maciça dos talentos . “Os mais talentosos têm maior empregabilidade e, portanto, estão mais sujeitos às ofertas do mercado”, diz. A contratação e retenção de funcionários – em especial os mais qualificados – tem sido uma questão fundamental na administração de empresas em todo o mundo.

Altas gerências

A transparência é uma peça fundamental para evitar especulações - seja na escolha do novo papa ou na definição do próximo CEO.

Por isso, ainda que não haja total clareza ou decisão entre a presidência e os diretores, é essencial que estes estejam disponíveis para abordar o tema com total clareza aos funcionários. Assim como os cardeais, deverão estar prontos para responder as perguntas de seus funcionários.

“É um jogo de muita tensão. É importante estar transparente e falar abertamente sobre o tema, sem infantilizar os subordinados”, afirma Figueiredo. “Esse é o principal momento para circular e ficar de portas abertas.”

Mais que isso, é importante equilibrar os temores e expectativas. A clássica frase “eu não sei nem o que vai acontecer comigo, quem dirá com a equipe“ está banida do vocabulário. “Os diretores são como cardeais, com a função de equilibrar suas inseguranças e incertezas às da empresa para não gerar pânico”, diz.

Essas preocupações são fundamentais para que a empresa não perca o rumo das operações, evitando assim que a empresa entre em compasso de espera e perca a eficiência. “É preciso que os diretores mantenham as coisas acontecendo no dia a dia. Importante é não pular fora do barco.”

Planejamento

Diferente do conclave, onde bastam alguns dias de debate para escolha da nova liderança, no mundo corporativo esse processo pode durar anos entre a identificação e preparação dos sucesssores em potencial.

Para Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte, o processo de sucessão não pode ser visto como um evento isolado. “Esse deve ser um processo contínuo, que prepara e orienta mudanças na liderança”, afirma. “As empresas pecam quando começam a pensar na sucessão somente quando há vacância na liderança.”

A definição de uma lista de candidatos aos cargos chave deverá estar à disposição da empresa a todo o momento. O ideal é que o assunto esteja em pauta em todo planejamento da empresa, seja ele mensal ou plurianual. “Na prática, isso dificilmente acontece.”

Um caso emblemático de planejamento de sucessão é o da GE, multinacional fundada pelo inventor da lâmpada incandescente, Thomas Edison, em 1892. Foram 10 anos de preparação, debates coletivos para a saída de Jack Welch. Em 2001, Jeffrey Immelt assumiu a presidência da empresa.

São Paulo – Não é só no Vaticano que um novo nome está sendo discutido para assumir o cargo de liderança da instituição. No mundo dos negócios a transição de executivos também é um assunto recorrente.

Passados pouco mais de 30 anos do auge do milagre econômico, as grandes empresas do país têm visto o esgotamento de suas lideranças – seja pela idade ou pelo modelo de gestão. “As pessoas que estão no comando estão chegando nesse limite”, afirma José Augusto Figueiredo, presidente da LHH|DBM. “Estamos chegando a uma época de decisão quanto a assuntos de sucessão .”

A chave do sucesso está no gerenciamento assertivo do processo de transição. Um evento mal preparado e mal planejado pode resultar em perda de produtividade da empresa.

Isso para não falar da fuga maciça dos talentos . “Os mais talentosos têm maior empregabilidade e, portanto, estão mais sujeitos às ofertas do mercado”, diz. A contratação e retenção de funcionários – em especial os mais qualificados – tem sido uma questão fundamental na administração de empresas em todo o mundo.

Altas gerências

A transparência é uma peça fundamental para evitar especulações - seja na escolha do novo papa ou na definição do próximo CEO.

Por isso, ainda que não haja total clareza ou decisão entre a presidência e os diretores, é essencial que estes estejam disponíveis para abordar o tema com total clareza aos funcionários. Assim como os cardeais, deverão estar prontos para responder as perguntas de seus funcionários.

“É um jogo de muita tensão. É importante estar transparente e falar abertamente sobre o tema, sem infantilizar os subordinados”, afirma Figueiredo. “Esse é o principal momento para circular e ficar de portas abertas.”

Mais que isso, é importante equilibrar os temores e expectativas. A clássica frase “eu não sei nem o que vai acontecer comigo, quem dirá com a equipe“ está banida do vocabulário. “Os diretores são como cardeais, com a função de equilibrar suas inseguranças e incertezas às da empresa para não gerar pânico”, diz.

Essas preocupações são fundamentais para que a empresa não perca o rumo das operações, evitando assim que a empresa entre em compasso de espera e perca a eficiência. “É preciso que os diretores mantenham as coisas acontecendo no dia a dia. Importante é não pular fora do barco.”

Planejamento

Diferente do conclave, onde bastam alguns dias de debate para escolha da nova liderança, no mundo corporativo esse processo pode durar anos entre a identificação e preparação dos sucesssores em potencial.

Para Henri Vahdat, diretor da área de capital humano da Deloitte, o processo de sucessão não pode ser visto como um evento isolado. “Esse deve ser um processo contínuo, que prepara e orienta mudanças na liderança”, afirma. “As empresas pecam quando começam a pensar na sucessão somente quando há vacância na liderança.”

A definição de uma lista de candidatos aos cargos chave deverá estar à disposição da empresa a todo o momento. O ideal é que o assunto esteja em pauta em todo planejamento da empresa, seja ele mensal ou plurianual. “Na prática, isso dificilmente acontece.”

Um caso emblemático de planejamento de sucessão é o da GE, multinacional fundada pelo inventor da lâmpada incandescente, Thomas Edison, em 1892. Foram 10 anos de preparação, debates coletivos para a saída de Jack Welch. Em 2001, Jeffrey Immelt assumiu a presidência da empresa.