"Melhorar a qualidade é a política mais inteligente"

Depois de passar o comando da siderúrgica da família ao filho André, o empresário Jorge Gerdau dedica-se a convencer políticos de todas as esferas a adotar ferramentas de gestão para melhorar a máquina pública. Nesta entrevista exclusiva a EXAME, Gerdau fala de como tomou contato com as ferramentas de qualidade, nos anos 70, os resultados obtidos no Grupo Gerdau e no governo do Rio Grande do Sul, até como se tornou o porta-voz de um movimento que se espalha por todo o país.

EXAME - Quando o senhor entrou em contato com a gestão pela qualidade?

Jorge Gerdau - No final dos anos setenta, início dos oitenta, a Gerdau fez acordos de transferência de tecnologia com algumas empresas do Japão, como a Nippon Steel e outras. Nós já trabalhávamos com o Vicente Falconi e o José Godoy, que eram professores de metalurgia na Universidade Federal de Minas Gerais.

O Governo Federal fez um concurso entre as universidades federais que poderiam fazer acordos com os japoneses. Em Minas Gerais, foi criado o Instituto Christiano Ottoni, e Falconi e Godói assumiram a gestão deste instituto. Na USP, também foi criado um instituto. Esses dois núcleos deram início ao processo no Brasil. Depois, o então Ministro da Ciência e Tecnologia, José Israel Vargas, na década de noventa, estimulou a criação de programas, como o Programa Brasileiro de Qualidade, os programas estaduais e também da Fundação Nacional do Prêmio Qualidade. No Rio Grande do Sul, como eu tinha a experiência do nosso grupo, dos resultados obtidos dentro do grupo, que foram impressionantes, assumi a liderança desse processo. Nós tínhamos aprendido com os japoneses que ter metodologia é tão ou mais importante do que o conhecimento, porque não adianta ter conhecimento sem metodologia. E eu tinha certeza de que isso ia ajudar enormemente o Rio Grande do Sul, a economia do Rio Grande do Sul, o desenvolvimento econômico no Estado.

Então eu comecei a trabalhar. Na primeira reunião, com empresários e representantes do governo estadual, eu perguntei ao grupo de trabalho: qual é a meta? Qualidade só se faz com meta. Qual é a nossa meta principal? Então, no debate, eu disse: "eu quero que, em dez anos, a metade da população ativa do Rio Grande do Sul use ferramentas da tecnologia de gestão de qualidade". Aí começou um debate sobre quantas pessoas eram, se era um milhão de pessoas ou dois milhões de pessoas.  Eu estava pouco preocupado sobre o número. O importante é que tinha que ter uma meta. Vou te dar um número: durante 15 anos, de 15 em 15 dias, fizemos reuniões de quatro horas para tocar o programa gaúcho (PGQP) para frente. E hoje nós temos 1,1 milhão de pessoas no estado envolvidas com isso. Começou a sair do setor empresarial, foi para o terceiro setor e agora está no setor público.

EXAME - Como o senhor mobilizou os empresários para aderir ao projeto?

Gerdau - No Rio Grande do Sul, onde tudo começou, nós criamos um clube das grandes empresas do estado. Fizemos com que cada uma contribuísse com 20.000 reais por ano. Selecionei umas dez empresas e começamos a fazer. Fizemos um acordo com a Secretaria do Estado da Indústria e Comércio para ter um pouco de apoio, para trabalhar juntos. Aí conseguimos tocar para frente, fomos vendendo a idéia. Daí, vieram os comitês regionais, que hoje são mais de 70. No começo, estive praticamente nos 70 lugares, pessoalmente, conversando, convencendo. O que me movia a pegar o carro e ir até uma cidade do interior, a quatro ou cinco horas de viagem, foi a convicção de que isso iria mudar o Rio Grande do Sul. O Alan Belda, da Alcoa, uma vez me disse assim: "Jorge, o cliente do Rio Grande do Sul é diferente, tem padrões de exigência que nenhum cliente do Brasil tem". É porque isso muda a cabeça das pessoas. Isso muda o dono, mas muda também o operário de uma empresa que faz qualidade para valer. E esse operário exige qualidade, exige escola boa. Isso é a coisa mais inteligente, porque a mudança começa embaixo, não é em cima. A gestão pela qualidade é um empowerment que educa o chão de fábrica, porque dá estímulos às pessoas que ainda estão no processo produtivo. É um ganha-ganha absoluto.

EXAME - Como o senhor percebeu que poderia espalhar a experiência gaúcha para o resto do país?

Gerdau - Quando nós atingimos a maturidade aqui no Rio Grande do Sul, havia alguns programas estaduais bons. Mas não adiantava o Rio Grande do Sul se desenvolver mais e o resto do Brasil não. Então nós construímos o programa brasileiro, com o Movimento Brasil Competitivo (MBC), no início dos anos 2000. E, com o MBC, nós estimulamos a criação de outros programas estaduais. Criamos o Prêmio Nacional para Micro e Pequenas Empresas. No ano passado, tivemos 40.000 empresas participando, e a meta é chegar a 100.000. É um processo de auto-educação. Programas estaduais, conjugados com o Prêmio Nacional da Qualidade, instituição que cuida da evolução tecnológica, que é uma evolução permanente das ferramentas de medição, avaliação, que trabalha integrada com outros programas mundiais, da academia da qualidade mundial, ou do programa europeu de qualidade.

EXAME - O que é mais difícil: mobilizar o empresariado ou o setor público?

Gerdau - Acho que é semelhante. No setor privado, quando o empresário cheira lucro, ele se mexe. No setor público, esse fator não existe. Eu sempre me baseio em uma análise internacional que é muito simples: pegue as principais empresas que fizeram programa de qualidade e as empresas semelhantes que não fizeram. Olhe a sua cotação da bolsa e a rentabilidade delas. Estão todas elas disparadas em 40%,60% a mais em relação às empresas que não fizeram. É um argumento muito simples. E para o empresário investir na modernização da gestão do estado tem uma motivação maior. O setor público atingiu uma carga tributária elevadíssima para os padrões do nosso país, que chega perto dos 40%. Se a gente não cuidar, isso não vai parar de subir. No começo do governo Fernando Henrique, a carga tributária era próxima de 20%, hoje está perto dos 40% e todo ano sobe um pouco. Isso tem que parar, porque quanto mais sobe a carga tributária, mais dinheiro se tira do setor privado. Conseqüentemente, há menos investimento no setor privado e o país estagna. Temos que buscar a melhoria de gestão do setor público para que haja uma diminuição na pressão por aumento de arrecadação. Por outro lado, o país investe insuficientemente em infra-estrutura, certo? É muito importante que o setor público perceba essas tecnologias de gestão.

E o mais interessante é o custo disso. Nós mobilizamos os empresários, mas é tão bom o retorno, que o estado deveria fazer sem buscar o apoio de empresários, porque custa 2%, 3% do que se ganha. Tu conheces algum programa assim? Nós estamos em uma missão educadora, eu diria.

Isso é um milagre, o processo de gestão é um milagre. Eu faço uma brincadeira: na tua geladeira em casa, qual é o índice de perdas que tu tens? 10%? Tu não fazes uma estatística de consumo na tua casa. Tecnicamente é um absurdo tu teres uma perda simples, um iogurte vencido, queijo comprado há mais de tanto tempo que venceu. Dá raiva o planejamento que a gente faz . Eu sou um gestor incompetente da minha geladeira. Não é uma vergonha? Se é assim na tua geladeira, imagina no setor público, que não é de ninguém? Qual é a perda? É 10%, 15% ou é 30%? Quando não tem dono, não funciona. Pegas casos como o Estado de Minas, que conseguiu reduzir em 30% o custo do consumo de combustível e o custo dos remédios em 25%, 30%. É uma loucura.

Eu te pergunto o seguinte, quantas pessoas que estão em um bom patamar de vida, educacional, de liderança, e estão dispostas a continuar aprendendo? Quem tem a humildade de querer aprender, mas de verdade? Tomar lição de estatística? Esse programa só dá certo quando a pessoa tem capacidade e humildade de querer continuar aprendendo. Têm empresários que são tão ou mais "fanáticos" que eu, como o pessoal da AmBev, o Beto Sucupira (Carlos Alberto Sicupira). Nós dois estamos disputando para ver quem é o mais fanático. Eu acho que é ele, e ele diz que sou eu (risos). Tem também o ex-ministro Luiz Fernando Furlan. É gente que conhece esse caminho há muitos anos.

EXAME - Como mostrar que a política de qualidade é um "ganha-ganha"?

Gerdau - Tenho 50% do mercado de produtos longos no Brasil. Meus concorrentes são extremamente competentes. Ninguém dá nada para ninguém. O que precisa para eu crescer? Para o Brasil crescer? Eu, muito cedo, descobri que, em relação ao investimento, as empresas não são as maiores beneficiárias. O maior beneficiário é o operário, porque cria emprego. Demanda de emprego é a coisa mais importante para as pessoas. Se o Brasil não crescer, não vai. Então, como é que cresce? Tendo poupança, trazendo resultado, investindo. Muito simples. Um país que cresce no nível que estávamos crescendo, leva 100 anos. Se nós crescêssemos 7% ao ano, a cada 10 anos dobraríamos o tamanho. Está em nossas mãos. Quando eu sei de uma ferramenta absolutamente inteligente como essa, eu ganho, todo mundo ganha.

Como qualquer outro produto, leva anos para vender. Hoje em dia, o pessoal está acreditando. Eu recebo telefonemas de todos os estados. Hoje as pessoas falam que estão na fila esperando, que nós vamos chegar nos vinte e sete estados.

A grande meta é que os estados aprendam sozinhos a fazer isso, não dependam de consultoria. E que gradativamente todos os estados façam isso e depois gradativamente a União faça isso também.

É uma evolução. Primeiro foram as empresas, depois o terceiro setor, depois o governo. Creio que o governo Aécio Neves foi uma peça-chave. Entre as prefeituras grandes, Porto Alegre foi a primeira. Na realidade, esse processo foi crescendo e maturou. E quando os novos governadores estaduais assumiram, o pessoal começou a olhar o que aconteceu em Minas Gerais e viu o alto ibope do Aécio, que foi muito pelo discurso do choque de gestão. E, como hoje todos os estados chegaram ao limite, sem inflação, o pessoal começou a procurar caminhos para resolver e chegar às tecnologias de gestão.

Os estados mais interessantes, para mim, hoje, em termos de desafio profissional, são os estados mais pobres do Nordeste. Alagoas tem índice de analfabetismo funcional, algo próximo de 50%. São estados absolutamente carentes. Quando vemos governadores como o Marcelo Déda, em Sergipe, ou o Teotônio Vilela, em Alagoas, comprando esse sistema, ou no Recife, o governador Eduardo Campos. Eles são fanáticos. Eles cobram semanalmente da sua equipe com medidores. Eles trabalham com indicadores e vão lá medir. Eles trabalham como uma empresa trabalha. Esse pessoal aprendeu e está mobilizando seus secretários. Há uma revolução escondida nesse negócio que, a mim, dá uma esperança. Isso não é tudo, mas é uma ferramenta que ajuda muito.

EXAME - Como estão os trabalhos de modernização da gestão pública no governo federal?

Gerdau - No governo federal, estamos trabalhando pelo segundo ano no Ministério do Desenvolvimento Social. E o Ministério do Planejamento está começando. Mas é um processo difícil, tem que ter paciência. Por quê? É como nas empresas. Tu achas que é fácil de conseguir? É preciso ter humildade para aprender mais. E isso não é fácil. Na vida, a gente só aprende se tiver humildade. E a coisa mais difícil do mundo é ter humildade. No governo federal é mais difícil porque a União não tem uma necessidade financeira igual aos estados.

Esse processo de gestão pela qualidade tem sempre duas exigências, que são a humildade para aprender e a disciplina. Por quê? Quando se desenha o triângulo da gestão, tem três pontos para ter sucesso. Qualquer tipo de atividade tem que ter liderança, conhecimento e metodologia, sistema. Se tu não tens um sistema operacional, não consegues avançar. As pessoas muitas vezes têm conhecimento, mas se trabalharem sem disciplina, sem metodologia, esse conhecimento se perde. É importante que tenha uma liderança que apóie o desenvolvimento do conhecimento e da metodologia. A metodologia tem que ser aprendida e entendida no chão de fabrica, ou no chão do hospital, no chão da escola, seja onde for.

EXAME - Qual é o papel do líder nesse processo?

Gerdau - O líder tem que se convencer. Isso vale para a portaria de um hotel, de uma recepção de hotel, e vale para um governo ou uma empresa. Liderança e conhecimento são coisas necessárias. Eu estou com uma liderança estratégica nesse processo. Tem que investir mais? Tem conhecimento? A turma toda foi treinada, educada, capacitada? E tem sistema? Quando você faz essas perguntas e volta a fazer, não há limite. E o interessante é que, quando tu vês, melhorou o custo em 15%, 20%. E um ano depois, mexe, e tem mais 15%, 30%. O ser humano não tem limites na sua competência de melhoria contínua. É educar, educar e educar.

Dentro da minha empresa, eu sempre estive envolvido. Eu sempre fiz, porque o grupo sempre foi muito estruturado e trabalhar com quatro irmãos e equipes profissionais também ajuda. Há um nível de profissionalismo muito forte na Gerdau. Esse tipo de projeto, dentro de uma visão de responsabilidade social, é o melhor projeto social em que uma empresa pode investir. Tem o melhor retorno. Porque eu não dou; eu tento educar e ensinar, eu tento transferir um conhecimento, isso é o maior valor que existe. Ensinar a pescar em vez de dar o peixe. Isso o setor privado aprendeu no mundo, as melhores fizeram, e a melhor coisa que pode acontecer com o mundo é quando o setor público fizer isso.

A meta tem que ser utópica e fanática. Aí acontece. O pessoal ria quando eu dizia: eu quero metade da população ativa que trabalha nas empresas do Rio Grande do Sul sabendo usar ferramentas de melhorias de gestão.

A primeira vez que fiquei chocado foi na discussão sobre a Lei dos Portos, na década de 90. No Brasil, um estivador ganhava 600 reais e no exterior ganhava dois mil dólares. O embarque de uma tonelada de aço no Brasil custava entre 24 e 27 dólares e, no exterior, custava quatro dólares. Aí, discutindo a lei, eu disse: por que a gente não se junta? Eu estou louco que vocês ganhem dois mil dólares e eu pague quatro dólares por tonelada. Tenho certeza que se a gente se juntar, vamos fazer um ganha-ganha. Vocês ganham e eu ganho. Como se faz isso? Desenhando o processo, discutindo, utilizando ferramentas de tecnologia de gestão. Tem também que investir em equipamentos. Mas dá para fazer. Então, nós chegamos a números melhores, não chegamos aos quatro dólares. Mas é a mudança. Em uma estrutura de economia primária, só se ganha tirando do outro. Em uma economia moderna, inteligente, com tecnologia, os dois ganham. Essa é a mudança no mundo. Tem mais para todo mundo ganhar.

Esse exemplo do porto é sensacional. Se eles conseguem fazer lá fora a 4 dólares, por que não conseguimos fazer aqui? É por isso que, às vezes, muita gente não entende minha motivação, mas eu vejo os resultados. Isso é profundamente estimulante.

Eu também custei para aprender, eu levei muito tempo para aprender. Eu tenho até um pouco de vergonha de não ter aprendido mais ligeiro. Os japoneses me mostravam e eu não entendia.

O ex-presidente da Xerox, Carlos Salles, quando houve a crise de energia, todos os dias de manhã, quando ele saía de casa, olhava o relógio da medição para ver se a família tinha reduzido. É um exemplo absolutamente banal, que mostra o que um indicador pode fazer. Está na nossa mão.

Veja casos como das refeições nas prisões. No caso de Minas Gerais, tinha prisão que dava três vezes por dia comida, outra dava cinco. Os preços eram de três a seis reais por refeição. Eles trabalharam nisso. Melhorou a qualidade para todos, o preço foi unificado e reduzido. Tu tens dúvida que em algum estado não está cheio desses casos?

O Rio Grande do Sul aderiu ao programa e em dois anos vai zerar o déficit. Um déficit de dois bilhões de reais. É de entusiasmar, não é? É um milagre. Como o Falconi diz, tem uma mina de ouro sob os nossos pés.

É por isso que pessoas de sucesso têm que entender o que significa isso. Se quiser fazer algum programa de responsabilidade social, que hoje todas as grandes empresas e as pessoas ricas fazem, eu pergunto: tem um projeto melhor que esse? Tem projetos que te sensibilizam mais. Ajudar uma creche, orfanato. Mas em termos racionais, é o melhor investimento que existe. Por quê? Porque você gasta 2% e tanta coisa, tanta obra dá pra fazer, é um negócio de louco. Eu tenho três modos de fazer esse processo. Primeiro, simplesmente, fazendo uma doação . O segundo modo de trabalhar é com uma visão de financista. Eu dou dinheiro e quero ver o que aconteceu. O banco, quando financia um projeto, quer ver como é que aconteceu, certo? E o terceiro modo é como parceiro empresário, que constrói junto a solução. Qual é a maior qualificação que o homem tem? Que o empresário tem? É o conhecimento . Então, qual é o melhor modo de eu exercer a minha responsabilidade social?

Isso tem um conteúdo filosófico fantástico. Não só de natureza empresarial, é comportamental, da pessoa perante a sociedade. A gente só consegue dar aquilo que tem. Se tu tens conhecimento, tu consegues dar. Se eu tenho experiência, eu dou. Dentro de uma visão de responsabilidade social, o empresário que tiver essa disposição, essa capacidade, vai realmente fazer diferença em relação à sociedade. Eu acho que o ser humano é tremendamente egoísta por natureza. Mas não é inteligente ser egoísta nesse campo social, porque o retorno vem. Eu estou te dando esse conceito de natureza filosófica, que é a diferença de como uma empresa pode atuar. Ela pode atuar para sair no jornal que está ajudando, ou ela pode ajudar para realmente construir junto uma solução nova.