Executivos da Sony Brasil estão brigando mais por suas ideias – literalmente

São Paulo – Brasileiros são um povo cordial. Tão cordial que, muitas vezes, deixa de apontar erros e melhorias em projetos, apenas para não ficar mal com colegas e chefes. E isso é péssimo para os negócios, porque gera perdas e retrabalho. Pelo menos, é o que concluiu a cúpula da Sony Brasil.

Por isso, o presidente da unidade brasileira, o japonês Ron Tsutsui, decidiu mexer num vespeiro: incentivar o conflito aberto de ideias dentro da empresa, seja entre colegas de mesmo nível hierárquico, seja no caso mais delicado – aquele em que um subordinado diz, com todas as letras, que seu chefe está errado.

“Os estrangeiros têm o hábito de se posicionar com clareza sobre tudo, inclusive no trabalho”, afirma o diretor de recursos humanos da Sony Brasil, Aurélio di Pietro. “Já os brasileiros encaram o conflito como algo pessoal, porque misturam sua vida particular e profissional.”

No octógono

É claro que Tsutsui e Di Pietro não pretendiam transformar as reuniões de trabalho em exibições de MMA. Há um ano, a Sony Brasil contratou uma consultoria especializada em gestão de “conflitos construtivos” – a Mot.

Assim como Dana White e os irmãos Fertitta só conseguiram popularizar o MMA, quando impuseram regras claras do que pode ou não dentro do octógono, a Sony Brasil também se preocupou em mostrar a seus executivos que, abaixo da cabeça, nem tudo é canela. “É preciso que o debate seja produtivo”, diz Di Pietro. “A pessoa pode até não aceitar a crítica imediatamente, mas ela precisa pelo menos parar e pensar.”

Dos 2.900 funcionários da companhia no Brasil, 150 executivos foram selecionados para o programa. Integravam o grupo, diretores, gerentes e coordenadores de área. Nos meses seguintes, eles passaram por workshops em que aprenderam a defender suas ideias com clareza, inclusive em situações reais de trabalho.

Primeiros rounds

A área de logística da empresa foi uma das que sofreram mudanças decorrentes da maior disposição dos executivos de comprarem boas brigas. O rastreamento dos produtos era terceirizado, o que estava gerando insatisfação dos clientes. “Assumimos essa tarefa, depois de um debate mais franco em que detectamos a fonte dos problemas”, diz Di Pietro.

Incentivar os “conflitos construtivos” foi uma das estratégias da Sony Brasil para elevar o faturamento em 65% no ano passado, em relação a 2009 (a empresa não divulga o faturamento). Outras iniciativas visaram melhorar o foco, a velocidade e o comprometimento dos funcionários.

Nelson Rodrigues, que não deixou de ser uma espécie de Anderson Silva dos embates intelectuais, ficou famoso ao declarar que toda a unanimidade é burra. E a Sony Brasil poderia acrescentar outro adjetivo: custosa. “Não haver discordância é sinal de que algo está errado”, diz Di Pietro. Antes, isso ficava embaixo do tapete corporativo. Agora, a empresa quer vê-lo cada vez mais no ringue.

São Paulo – Brasileiros são um povo cordial. Tão cordial que, muitas vezes, deixa de apontar erros e melhorias em projetos, apenas para não ficar mal com colegas e chefes. E isso é péssimo para os negócios, porque gera perdas e retrabalho. Pelo menos, é o que concluiu a cúpula da Sony Brasil.

Por isso, o presidente da unidade brasileira, o japonês Ron Tsutsui, decidiu mexer num vespeiro: incentivar o conflito aberto de ideias dentro da empresa, seja entre colegas de mesmo nível hierárquico, seja no caso mais delicado – aquele em que um subordinado diz, com todas as letras, que seu chefe está errado.

“Os estrangeiros têm o hábito de se posicionar com clareza sobre tudo, inclusive no trabalho”, afirma o diretor de recursos humanos da Sony Brasil, Aurélio di Pietro. “Já os brasileiros encaram o conflito como algo pessoal, porque misturam sua vida particular e profissional.”

No octógono

É claro que Tsutsui e Di Pietro não pretendiam transformar as reuniões de trabalho em exibições de MMA. Há um ano, a Sony Brasil contratou uma consultoria especializada em gestão de “conflitos construtivos” – a Mot.

Assim como Dana White e os irmãos Fertitta só conseguiram popularizar o MMA, quando impuseram regras claras do que pode ou não dentro do octógono, a Sony Brasil também se preocupou em mostrar a seus executivos que, abaixo da cabeça, nem tudo é canela. “É preciso que o debate seja produtivo”, diz Di Pietro. “A pessoa pode até não aceitar a crítica imediatamente, mas ela precisa pelo menos parar e pensar.”

Dos 2.900 funcionários da companhia no Brasil, 150 executivos foram selecionados para o programa. Integravam o grupo, diretores, gerentes e coordenadores de área. Nos meses seguintes, eles passaram por workshops em que aprenderam a defender suas ideias com clareza, inclusive em situações reais de trabalho.

Primeiros rounds

A área de logística da empresa foi uma das que sofreram mudanças decorrentes da maior disposição dos executivos de comprarem boas brigas. O rastreamento dos produtos era terceirizado, o que estava gerando insatisfação dos clientes. “Assumimos essa tarefa, depois de um debate mais franco em que detectamos a fonte dos problemas”, diz Di Pietro.

Incentivar os “conflitos construtivos” foi uma das estratégias da Sony Brasil para elevar o faturamento em 65% no ano passado, em relação a 2009 (a empresa não divulga o faturamento). Outras iniciativas visaram melhorar o foco, a velocidade e o comprometimento dos funcionários.

Nelson Rodrigues, que não deixou de ser uma espécie de Anderson Silva dos embates intelectuais, ficou famoso ao declarar que toda a unanimidade é burra. E a Sony Brasil poderia acrescentar outro adjetivo: custosa. “Não haver discordância é sinal de que algo está errado”, diz Di Pietro. Antes, isso ficava embaixo do tapete corporativo. Agora, a empresa quer vê-lo cada vez mais no ringue.