É preciso renovar as tradições

Apontado como um dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares, o consultor John Davis, professor da Harvard Business School, orientou as famílias Diniz, do Pão de Açúcar, e Sirotsky, da gaúcha Rede Brasil-Sul de Comunicação (RBS), entre outras, no processo de profissionalização da gestão. Nesta entrevista a EXAME, Davis analisa as dificuldades e aponta alguns caminhos para suavizar a sempre delicada transição de poder.

Em seu livro De Geração para Geração, há um dado impressionante: cerca de 70% de todas as empresas do mundo são familiares...

Isso mostra que as empresas familiares não estão acabando. Elas são, e continuarão a ser, a norma no mundo dos negócios. As grandes e impessoais companhias abertas é que são a exceção. Muita gente se surpreende com o fato de que empresas familiares correspondam a mais da metade das maiores companhias, a mais da metade de todas as companhias abertas e gerem a maioria dos empregos e do produto nacional bruto nos Estados Unidos. Em outros países, como é o caso do Brasil, essa participação é ainda mais expressiva.

Quais os principais obstáculos que grupos familiares enfrentam na profissionalização?

Profissionalização, a meu ver, não significa mudar o gerenciamento de familiar para não familiar, mas aumentar os padrões de desempenho da empresa e os éticos. Um gerente profissional pode ser um membro da família ou não. E algumas das empresas gerenciadas mais profissionalmente no mundo são familiares. Profissionalizar sua empresa não sai barato. Você possivelmente terá de aumentar a remuneração para atrair novos empregados ou investir em novas tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Mas dinheiro não é, geralmente, o maior obstáculo à profissionalização. Há armadilhas maiores, como confiar nas tradições que enfraquecem a habilidade da empresa em adaptar-se -- por exemplo, "nós nunca contraímos dívidas", "o pai nos disse para sempre fazer o inventário à mão", "somente membros da família podem sentar no conselho". Práticas e tradições necessitam mudar com os novos tempos. Por outro lado, valores que engrandecem a empresa, como manter o foco na qualidade, cuidar do cliente ou tratar os empregados com respeito, devem durar por gerações. Empresas inteligentes vivem com base nos valores que as tornam fortes e as ajudam a crescer.

Como é vista a questão do compartilhamento do poder?

Esse é outro obstáculo importante no caminho da profissionalização. Você não pode profissionalizar se não acreditar que outras pessoas possam tomar decisões. Você precisa treiná-las nos valores centrais e nas habilidades, deixá-las tomar decisões e agir como um mentor. A falta de confiança pode acabar com uma empresa hoje em dia. Outra questão diz respeito à política familiar. Competição por status, poder, controle, reconhecimento, até mesmo amor, afastam a família de seu objetivo central, que é comandar o negócio.

Como deve ser conduzida a questão da perda de poder para um executivo de fora da família?

É um momento crucial para a empresa e para a família. É difícil suceder um líder familiar carismático, forte e de sucesso como Abilio Diniz, por exemplo. Além de suas conquistas empresariais, os líderes familiares são geralmente tidos (ou vistos) como ainda os mais capazes de assegurar a lealdade dos acionistas familiares, cuidar dos empregados, proteger a cultura da empresa e manter importantes relações com clientes, fornecedores e bancos. Manter a cultura da empresa é geralmente tão importante para todos quanto a competência do novo líder. Quando as coisas não dão certo com o sucessor, é geralmente porque não se acredita que ele possua os valores "corretos". Para facilitar essa transição, o líder familiar que está saindo pode continuar por um tempo com o cargo de presidente do conselho de administração e aconselhar o novo CEO. Eles podem trabalhar juntos para estabelecer diretrizes para a empresa. Mas deve ficar claro que o novo CEO é que é o "chefe" e que os executivos devem responder a ele, e não ao líder anterior.

Apontado como um dos maiores especialistas mundiais em empresas familiares, o consultor John Davis, professor da Harvard Business School, orientou as famílias Diniz, do Pão de Açúcar, e Sirotsky, da gaúcha Rede Brasil-Sul de Comunicação (RBS), entre outras, no processo de profissionalização da gestão. Nesta entrevista a EXAME, Davis analisa as dificuldades e aponta alguns caminhos para suavizar a sempre delicada transição de poder.

Em seu livro De Geração para Geração, há um dado impressionante: cerca de 70% de todas as empresas do mundo são familiares...

Isso mostra que as empresas familiares não estão acabando. Elas são, e continuarão a ser, a norma no mundo dos negócios. As grandes e impessoais companhias abertas é que são a exceção. Muita gente se surpreende com o fato de que empresas familiares correspondam a mais da metade das maiores companhias, a mais da metade de todas as companhias abertas e gerem a maioria dos empregos e do produto nacional bruto nos Estados Unidos. Em outros países, como é o caso do Brasil, essa participação é ainda mais expressiva.

Quais os principais obstáculos que grupos familiares enfrentam na profissionalização?

Profissionalização, a meu ver, não significa mudar o gerenciamento de familiar para não familiar, mas aumentar os padrões de desempenho da empresa e os éticos. Um gerente profissional pode ser um membro da família ou não. E algumas das empresas gerenciadas mais profissionalmente no mundo são familiares. Profissionalizar sua empresa não sai barato. Você possivelmente terá de aumentar a remuneração para atrair novos empregados ou investir em novas tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Mas dinheiro não é, geralmente, o maior obstáculo à profissionalização. Há armadilhas maiores, como confiar nas tradições que enfraquecem a habilidade da empresa em adaptar-se -- por exemplo, "nós nunca contraímos dívidas", "o pai nos disse para sempre fazer o inventário à mão", "somente membros da família podem sentar no conselho". Práticas e tradições necessitam mudar com os novos tempos. Por outro lado, valores que engrandecem a empresa, como manter o foco na qualidade, cuidar do cliente ou tratar os empregados com respeito, devem durar por gerações. Empresas inteligentes vivem com base nos valores que as tornam fortes e as ajudam a crescer.

Como é vista a questão do compartilhamento do poder?

Esse é outro obstáculo importante no caminho da profissionalização. Você não pode profissionalizar se não acreditar que outras pessoas possam tomar decisões. Você precisa treiná-las nos valores centrais e nas habilidades, deixá-las tomar decisões e agir como um mentor. A falta de confiança pode acabar com uma empresa hoje em dia. Outra questão diz respeito à política familiar. Competição por status, poder, controle, reconhecimento, até mesmo amor, afastam a família de seu objetivo central, que é comandar o negócio.

Como deve ser conduzida a questão da perda de poder para um executivo de fora da família?

É um momento crucial para a empresa e para a família. É difícil suceder um líder familiar carismático, forte e de sucesso como Abilio Diniz, por exemplo. Além de suas conquistas empresariais, os líderes familiares são geralmente tidos (ou vistos) como ainda os mais capazes de assegurar a lealdade dos acionistas familiares, cuidar dos empregados, proteger a cultura da empresa e manter importantes relações com clientes, fornecedores e bancos. Manter a cultura da empresa é geralmente tão importante para todos quanto a competência do novo líder. Quando as coisas não dão certo com o sucessor, é geralmente porque não se acredita que ele possua os valores "corretos". Para facilitar essa transição, o líder familiar que está saindo pode continuar por um tempo com o cargo de presidente do conselho de administração e aconselhar o novo CEO. Eles podem trabalhar juntos para estabelecer diretrizes para a empresa. Mas deve ficar claro que o novo CEO é que é o "chefe" e que os executivos devem responder a ele, e não ao líder anterior.