São Paulo -- Reuniões de diretoria são o momento ideal para lançar metas ambiciosas, espicaçar áreas que não as cumprem e traçar estratégias para ultrapassar os concorrentes. Ninguém imagina que, em meio a powerpoints intermináveis e cafezinhos, alguém resolva ir na contramão da tradicional agressividade do mercado. Mas foi exatamente isso que fez Luiz Norberto Paschoal, presidente da DPaschoal, a maior rede de pneus e acessórios do país. Em 2006, o executivo chocou diretores e conselheiros da companhia ao propor que congelassem a expansão da rede nos próximos três anos. Isso mesmo: crescimento zero.

A situação é ainda mais surpreendente, quando se leva em conta o bom momento que a empresa vivia na época. Naquele ano de 2006, e nos cinco anteriores, a rede vinha apresentando forte desempenho financeiro e operacional. A receita crescia a uma média anual de 30% e já alcançava 1,4 bilhão de reais. Por que, então, frear a companhia quando tudo parecia bem? A resposta, segundo Norberto, é que o modelo de expansão não era consistente. Sua fraqueza era a falta de uma estratégia clara para manter os clientes e incentivá-los a voltar sempre. "Se não conseguíssemos tornar nossos clientes mais fiéis, as vendas cairiam no longo prazo", afirma o executivo. "Escolhi vender menos por três a cinco anos, para vender melhor e garantir clientes no futuro".

Naquele instante, toda a cultura da DPaschoal estava voltada para o resultado das vendas. A base da expansão da rede eram os cerca de 200 franqueados, cujo objetivo era ampliar ao máximo o faturamento. Para que todos se envolvessem nos resultados, 80% dos 3.400 colaboradores da empresa eram acionistas minoritários. Eles cobravam lucros com afinco, pois ganhavam participação nos lucros. Além disso, as comissões de vendas eram uma parte importante dos salários. Vender mais gerava, automaticamente, vencimentos maiores no fim do mês. Mas, para Norberto, era hora de fazer com que a empresa olhasse, sobretudo, sua relação com o mercado. "Era preciso convencer os clientes de que vendíamos serviços de confiança e não apenas pneus e acessórios", diz.

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Resistência interna

Pode-se imaginar o tumulto que uma decisão dessas causou dentro de uma companhia com foco nas vendas. Conter as vendas significava, na prática, congelar os salários dos funcionários, já que as comissões não aumentariam. O plano foi levado adiante depois de um demorado consenso: agregar ao salário fixo do pessoal a média das comissões de vendas dos últimos anos. O resultado imediato foi o aumento da rotatividade de funcionários de 10% para 25%. "Mais de 700 pessoas deixaram a empresa depois desse anúncio, a maioria com menos de dois anos de casa", diz o empresário.

A nova postura da empresa também exigia uma transformação na maneira como os atendimentos aos clientes eram feitos. De simples vendedores, as equipes precisavam se transformar em consultores. A ideia era que os atendentes fossem capazes de orientar os consumidores não apenas na escolha do produto, mas também com dicas de como economizar com a manutenção dos automóveis, por meio de revisões periódicas e planejamento de compras, por exemplo. A capacitação, que começou no início de 2007, foi concluída no primeiro trimestre deste ano e incluía uma apresentação de novos serviços, entre eles o do cartão de garantia do serviço por um ano de troca de pneus, embreagem e amortecedores, entre outros itens.

O novo modelo de negócios também exigia mudanças na imagem institucional. Para isso, as lojas foram repaginadas com um novo layout e as ações de publicidade e propaganda ganharam um novo enfoque. "Com essa decisão, a DPaschoal volta à origem de qualquer negócio de varejo, que é satisfazer os clientes", afirma José Roberto Martins, consultor de marcas da GlobalBrads. "A maioria das empresas de varejo esquece essa regra primordial e busca apenas o lucro". 

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Profissionalização

As inovações não se limitaram apenas à imagem externa da empresa. Também foi preciso encontrar maneiras de melhorar a gestão da Dpaschoal, e foi com esse intuito que consultores da Fundação Getúlio Vargas foram contratados. "Eles nos ajudaram a profissionalizar a diretoria e, dessa forma, enxergar melhor nossos erros", diz Luiz Norberto. "Com o tempo, desburocratizamos processos decisivos, cortamos custos e ainda substituímos a gestão familiar por profissionais contratados".

A partir de então, toda a estratégia corporativa, antes restrita aos diretores, passou a ser compartilhada com os gerentes e, por meio deles, com os demais funcionários. O processo ainda incluiu a criação de um conselho de ajuda comercial, formado pelos empregados mais antigos da companhia, com a função de auxiliar e passar suas experiências aos recém-contratados. "Investimos pouco mais de 280 milhões de reais em todas essas modificações de 2007 a 2009", afirma o empresário. Até o segundo semestre, a repaginação das lojas deve ser concluída. Outra meta é dobrar a margem bruta, hoje ao redor de 3%.

De acordo com ele, agora a empresa tem condições de crescer de modo mais consistente. Até dezembro, a rede deve faturar 1,72 bilhão de reais, com lucro operacional de 48 milhões. Será a primeira vez que a empresa ultrapassará o patamar de 2006, quando o plano começou a ser implantado.

Desembarque na bolsa

Feita a lição de casa, a DPaschoal deve entrar na fila para abrir o capital. A idéia de Norberto é, primeiro, emitir debêntures conversíveis para, a partir daí, planejar a abertura. Essa iniciativa deve demorar pelo menos mais dois anos. "Abrir capital ainda é muito custoso no Brasil", afirma. "Nossa vantagem é que adequamos a companhia ao processo há anos, e isso não será um problema".

O empresário assumiu o comando da companhia aos 23 anos, logo após a morte de seu pai e fundador da rede, Donato Paschoal. Este ano, a empresa, que começou com um pequeno posto de gasolina que vendia também acessórios, completa 101 anos. "Eles acertaram na decisão de não deixar a marca, nem os serviços, envelhecerem", comenta Cláudio Tomanini, professor de marketing do MBA da Fundação Getúlio Vargas. "O que eles oferecem aos clientes é confiança, e isso não se consegue da noite para o dia". No caso da empresa, trata-se de um projeto que já dura, pelo menos, quatro anos.