Em um contexto volátil, incerto, umas das responsabilidades da liderança é dar consistência para o processo decisório, para as escolhas estratégicas.

Há casos em que a incerteza gera estagnação. Diante de tantas variáveis, tantas alternativas, uma organização pode ficar paralisada.

Por outro lado, há empresas mais impulsivas que tomam decisões de alto risco sem explorar todas as possibilidades.

Para equalizar estes desafios do processo decisório, uma organização deve:

• considerar decisões de diferentes horizontes de planejamento;
• mapear tendências e incertezas do ambiente de negócios;
• desenhar possíveis cenários futuros, nos quais suas decisões de hoje vão viver;
• avaliar e selecionar alternativas estratégicas.

Uma abordagem mais profunda a respeito de escolhas estratégicas sustentadas por cenários poderia envolver diferentes métodos de maior complexidade, incluindo modelagens estatísticas. Entretanto, quero navegar no tema construindo bases para um diálogo estratégico, que possam despertar para aplicações práticas e efetivas.

O que são decisões de diferentes horizontes de planejamento

O processo decisório contempla diferentes horizontes temporais. O estabelecimento de cenários tem maior aderência com as decisões futuras, as quais demandam reflexão e análise.

Em tempos de incerteza, um dos questionamentos mais frequentes está relacionado ao crescimento organizacional.

Perguntas tais como:

• “Devemos investir em capacidade produtiva, novos equipamentos?
• É o momento para novas filiais? E internacionalização?
• Deveríamos buscar novas fontes de financiamento?
• Devemos estabelecer novas parcerias estratégicas?

Para decisões como estas, precisamos de um processo estruturado, abrangente e que nos proteja de nossos próprios vieses de análise.

“O grande perigo em épocas de turbulência, não é a turbulência, mas agir com a lógica do passado”, dizia o autor Peter Drucker.

Quando uma empresa se propõe a responder desafios futuros, contemplando os próximos dois, três ou até cinco anos, por exemplo, ela está construindo ou revitalizando sua visão de futuro, sua ambição ou apetite empresarial.

E navegar neste arco estratégico permite novas reflexões, dá condições para ponderações sobre o futuro e nos desafia a sermos protagonistas que influenciam o ambiente de negócios.

A construção de cenários está justamente à serviço dessas decisões estratégicas, pois oferece uma sistemática estruturada que articula as tendências, incertezas e a complexidade do futuro.

Quais são as tendências e incertezas do ambiente de negócios

Para começar simples, identifique quais variáveis externas são mais relevantes para seu mercado de atuação.

Quais são as análises setoriais que estão no radar da sua organização, ou deveriam estar, e que são significativas para a decisão que está em jogo.

Variação cambial, crédito, incentivos, comportamentos sociais, novas tecnologias, busque refletir sobre estes e muitos outros pontos, qualificando-os como tendências ou incertezas, sendo:

• Tendências são mudanças graduais nas forças que moldam o futuro de uma organização, região, nação, setor, sociedade ou geração.
• Já as incertezas são evoluções alternativas e contrastantes, são forças de mudanças cujo ponto de chegada futuro não se pode prever no momento da análise. Aquilo que ‘sabemos que não sabemos’.

Estude essas variáveis selecionadas buscando evidências, estudos, opiniões de especialistas, que suportem a classificação como uma tendência ou incerteza para o futuro. Elimine o viés de análise com opiniões externas e valorize percepções diferentes da sua.

Como fazer um desenho de cenários futuros

O desenho de um cenário parte do questionamento “E se?”. E se tal incerteza se configurasse no futuro desta maneira? E se esta mesma incerteza assumisse uma direção oposta? Como seriam esses diferentes futuros?

E se uma variável externa impulsionar substancialmente a demanda dos nossos produtos e serviços? E se essa mesma variável evoluir para uma direção contrária e tivermos queda significativa na demanda?

O exercício de desenhar cenários consiste em:

• identificar incertezas mais relevantes;
• desenhar possíveis opostos para o futuro desta incerteza;
• combinar com outras incertezas;
• e adicionar as tendências mais significativas.

Os protótipos de cenários são construídos a partir de exercícios de tentativa e erro, tentando montar um quebra-cabeça que não tem as peças completas.

Em outras palavras, um cenário é construído com um raciocínio sistemático, suportada por análises, pesquisas, opiniões de especialistas e uma certa dose de criatividade.

“Importante não é ver o que ninguém nunca viu, mas sim, pensar o que ninguém nunca pensou sobre algo que todo mundo vê”, nos diz o filósofo Arthur Schopenhauer.

Cenários são, portanto, histórias sobre a forma que o mundo poderá assumir amanhã. Histórias capazes de nos ajudar a reconhecer as mudanças e a nos adaptar a elas. Formam um método para articular os diferentes caminhos que possam existir no futuro.

Quando pensar em alternativas estratégicas

Com base nos componentes de cada cenário e suas implicações para a organização, são estruturadas alternativas estratégicas, que se conectam novamente com a decisão central a ser respondida. Diz respeito a testar uma estratégia em múltiplos contextos, em cenários futuros diferentes.

Neste ponto refletimos e ponderamos possíveis aspectos:

• Quais seriam as alternativas estratégicas para ter sucesso neste futuro?
• Considerando este cenário, em que negócios a empresa deveria atuar?
• Como a empresa deveria atuar?
• Onde deveria atuar?

“O planejamento por cenários diz respeito a fazer escolhas hoje com uma certa compreensão sobre o que pode acontecer com elas no futuro”, afirmou Peter Schwartz.

Ao conduzir organizações na construção de cenários, tenho percebido que o mais valioso é o aprendizado, a evolução da liderança.

O quanto é possível ampliar nossa capacidade de análise, pois o exercício de cenários desafia o nosso modelo mental.

Ao construir cenários estabelecemos pontes entre as decisões e seus possíveis impactos, essa dinâmica eleva a qualidade do pensamento estratégico.

E quando previamente testamos uma estratégia, em diferentes cenários futuros, estamos incrementando a capacidade da liderança de implementar eventuais ajustes e correções de rota.