As maiores preocupações dos CFOs para 2016 – economia lidera
Dos executivos brasileiros ouvidos em pesquisa da Robert Half, 43% consideram que as questões macroeconômicas são o principal problema a ser enfrentado no ano
Luísa Melo
Publicado em 31 de maio de 2016 às 17h24.
São Paulo - Mergulhada em desaceleração, a economia brasileira é a maior preocupação dos diretores financeiros do país em 2016, segundo pesquisa da Robert Half.
Dos executivos locais ouvidos pela consultoria, 43% consideram que as questões macroeconômicas são o principal problema a ser enfrentado no ano.
Esse temor é compartilhado a nível mundial, mas em um grau menor. E economia também ficou em primeiro lugar no ranking de inquietações global, mas foi citada por apenas 24% dos entrevistados.
"Nesse momento desafiador, é natural que os CFOs sejam demandados como pilar estratégico para contribuir para o negócio em questões de rentabilidade, desenvolvimento de negócios e possibilidade de geração de receita", comenta Alexandre Attuah, gerente de divisão da Robert Half, em nota.
No Brasil, os outros pontos que mais dão dor de cabeça para os executivos de finanças são a segurança da informação (lembrada por 22%) e assuntos regulatórios e mudanças de compliance (13%).
"As questões regulatórias e compliance estão sempre tirando o sono dos CFOs pela preocupação de minimizar riscos de a companhia estar segura em contar com os profissionais qualificados para acompanhar todas as possíveis mudanças e realizar as adequações de forma correta e em tempo hábil”, acrescenta Attuah.
No mundo, ficam em segundo lugar na lista a escassez de talentos (23%) e, em terceiro, a segurança da informação (20%).
O estudo aponta ainda que, para os CFOs brasileiros, os desafios apontados para este ano impactam principalmente a tomada de decisão (mencionada por 75% deles), a produtividade (68%) e a performance da firma (64%).
O levantamento ouviu 2.135 diretores da área em 16 países, 100 deles no país, em dezembro do ano passado.
- 1. O caminho para o topo
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São Paulo - Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.
Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.
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Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.
Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.
Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar.O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.
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Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente "puxar sardinha" para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo "como a companhia pode fazer melhor?".
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Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.
Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.
Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.
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De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.
Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.
Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral).Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. "Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades", escreveu.
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Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.
Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.
Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.
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Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, "para o bem ou para o mal", o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.
8 /8(Omar Paixão / VOCÊ S/A)
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