São Paulo - Autor de best-sellers como "Empresas feitas para vencer" e "Vencedoras por opção", o norte-americano Jim Collins é considerado um dos maiores, se não o maior, pensadores de gestão da atualidade.

Seguidor do "pai da administração moderna", Peter Drucker, ele ultrapassou a marca de 10 milhões de livros vendidos.

Nesta segunda-feira (7), Collins participou do evento HSM Expomanagement, por videoconferência, para responder perguntas enviadas por empresários brasileiros.

Ele falou sobre liderança, inovação e sobre o que as companhias devem trabalhar para sobreviver pelos próximos 20 anos. Confira alguns dos conselhos:

1. Em seus livros, você fala que as empresas excelentes e duradouras têm o chamado "líder nível 5". O que esse líder faz de diferente dos demais? (De Paulo Correa, presidente da C&A no Brasil).

Jim Collins - Em todas as pesquisas que fiz, um dos achados mais consistentes é o da ambição dos líderes nível 5. As empresas que conseguem sair do patamar de boas para o de excelentes, têm líderes nível 5, enquanto as comparadas têm líderes nível 4.

O líder nível 1 tem capacidades individuais, o nível 2 tem as de equipe, o nível 3 tem as habilidades de gestão e o nível 4 de liderança. O nível 5 tem uma capacidade extra. É a humildade pessoal, combinada com uma determinação implacável.

Os líderes nível 5 são pessoas ambiciosas e focadas, mas não querem poder. Elas pensam no que podem criar, em como podem contribuir, em como desenvolver algo que vai além delas mesmas.

Elas compreendem que liderança não tem a ver com poder, com título, com ranking, ou com personalidade. Os líderes nível 4 inspiram pessoas a segui-los. Os nível 5 estimulam as pessoas a seguir uma causa.

1. Quais características as empresas devem mudar ou trabalhar nos próximos 10 anos para sobreviverem por mais 20, 30 anos? (De Jorge Paulo Lemann, controlador de empresas como a AB InBev, do Burger King e Heinz).

Jim Collins - Líderes nível 5, em algum momento, fizeram a mudança de deixar de ser alguém que conta as horas para ser alguém que constrói relógios. Sua empresa não pode depender de você. Se sua organização não pode ser excelente sem você, é porque ela não é excelente de verdade.

Criar um relógio é ter uma cultura. O mundo muda, você não está mais aqui, mas ele ainda vai marcar as horas.

É preciso construir uma relação entre mudança e continuidade. De um lado, manter o núcleo, seguir suas verdades e princípios básicos, a sua essência e, do outro estimular o progresso.

E ter um propósito que vai além do lucro. Dinheiro é sangue, oxigênio, é essencial para a vida. Mas você não quer ter escrito no seu túmulo que você bebeu água. Você quer ter construído alguma coisa.

Mas tudo que está em volta do núcleo pode ser alterado. Há quatro práticas comuns que precisam ser mudadas. Primeira: a noção de que uma empresa boa pode sobreviver. Ou você é espetacular, ou vai fechar as portas. Sair de bom para excelente é um processo contínuo. Por mais que você tenha sucesso, sempre pode melhorar.

Segunda: parar de confundir o que é grande com o que é grandioso. Para ser grandioso, você precisa ter um desempenho, retorno sobre capital investido, fazer algo novo de fato. Precisa pensar: quem teria saudades de mim se eu fechasse as portas? O planeta sentiria? Isso não tem nada a ver com tamanho.

Terceira: Mudar a noção de trabalhar para uma empresa para trabalhar por uma causa. Os jovens de hoje não querem trabalhar se não for para uma causa.

Quarta: Mudar a noção de tempo. Precisamos parar de gerenciar as empresas por trimestre e pensar em um quarto de século. É possível fazer isso sim! Você pode definir metas ousadas de longo prazo. Você pode reagir às mudanças que virão no mundo, ou criar uma meta tão audaciosa, tão complicada, que vai te obrigar a mudar, a crescer.

Bill Gates disse que ia colocar um computador na mesa de todo mundo. Era um objetivo muito audacioso. Elon Musk quer colonizar Marte.

1. Muito se fala da inovação como uma vantagem competitiva. O que você pensa sobre isso? (De Edson Bueno, fundador da Amil).

Jim Collins - A criatividade não é escassa, ela é natural. Toda criança é criativa. A disciplina não. O grande desafio é usar a disciplina para ampliar a criatividade e não para miná-la.

A inovação por si só não é um diferencial competitivo. Mas a capacidade de usar a disciplina para escalonar o investimento em inovação sim.

1. O que faz com que algumas empresas consigam ser mais resilientes que outras na crise? (De Flavio Batel, diretor-geral da Steelcase no Brasil).

Jim Collins - As empresas vencedoras têm criatividade empírica, disciplina fanática e paranoia produtiva.

A gente já falou sobre a criatividade empírica. A disciplina fanática é propor um ritmo e uma intensidade de trabalho que independem das condições externas. É ter compromissos a cumprir, independente das dificuldades enfrentadas.

A paranoia produtiva é pensar não no que eu preciso fazer se as coisas derem errado, mas quando derem errado. As empresas que têm bons resultados mantêm a paranoia mesmo quando estão bem, elas se preparam para os momentos ruins.

Elas também superam a mediocridade que elas próprias criaram. Enfrentam os fatos sem perder a fé de que vão superá-los. E têm as pessoas certas no lugares certo. A essência são as pessoas.

1. Como encontrar as pessoas certas? Qual é a inteligência por trás do processo de seleção? (De Honório Pinheiro, presidente da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas).

Jim Collins - Esse vai ser um capítulo do meu novo livro. É irrelevante ter uma grande visão sem ter as pessoas certas.

Para isso, é preciso tomar algumas medidas. Um: entender que quanto mais talentosas são as pessoas que você tem, mais audaciosas têm que ser as metas.

Dois: mensure a métrica mais importante. Peter Drucker diz que o que não é medido não é administrado. Acima de 90% dos principais assentos da sua empresa têm que ser ocupados pelas pessoas certas. E você tem que saber disso o tempo todo.

Três: As pessoas trabalham melhor quando os executivos montam o ônibus certo. Cada líder deve ter responsabilidade para saber que as pessoas certas estão nos assentos certos. Essa não é uma função só do RH, cabe ao líder de cada unidade.

Outra coisa é saber lidar com aquela pessoa em quem você investiu, mas que não entrega o melhor resultado. Você demite ou espera? Como saber se é a hora certa de substituir? Você precisa se fazer sete perguntas: está começando a perder seus melhores funcionários por conta disso? Essa pessoa tem um problema de valor, disposição ou competência? Ela acha que tem um emprego ou uma responsabilidade? Qual a relação dela com a janela e o espelho? (Quando tem um problema, ela assume a responsabilidade ou sempre aponta pra fora? Quem aponta sempre para a janela não vai crescer). Sua confiança nela aumenta ou diminui a cada ano? O problema é no ônibus ou no assento? (Às vezes você tem a pessoa certa no lugar errado). Se ela pedir demissão você vai ficar chateado ou aliviado?

Vou usar uma frase do livro "Empresas feitas para vencer": seja rigoroso, mas não seja cruel. Quando eu preciso demitir, sempre adoto esse padrão: será que depois que essa pessoa sair da minha empresa eu vou conseguir ligar para ela no aniversário e dar parabéns?

Por fim, cultive a prática de que todas as perguntas devem começar com quem e não com o quê.