20 "vírus" que impedem as empresas de mudar – e sobreviver
Companhias que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o "pai do RH moderno"
Luísa Melo
Publicado em 13 de junho de 2016 às 15h50.
São Paulo - Para David Ulrich, considerado o "pai do RH moderno", a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.
Segundo o guru , companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).
Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.
O primeiro refere-se a alterações na cultura. "E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe", disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.
O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os "vírus" que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.
Alguns dos vírus citados pelo professor são:
1. Informar demais: avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
2. Fazer do próprio jeito: não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de "isso não foi inventado aqui".
3. Ter falsa positividade: dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
4. Ter necessidade de "consenso oculto": achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
5. Avaliar por castas: julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
6. Olhar só para o próprio umbigo: defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
7. Controlar demais: ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
8. Ter mania de calendário cheio: gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
9. Esperar crises: agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
10. Não comunicar bem as responsabilidades: não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
11. Ter programas isolados: não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
12. Ser "esponja": ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
13. Ter mania de processos: ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
14. Ter uma cultura perfeccionista: ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
15. Medir demais: ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
16. Não ter sustentabilidade: não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
17. Esperar um "grande triunfo": aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
18. Tratar a mudança como algo ocasional: não a entender como um padrão.
19. Planejar demais, fazer de menos: ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
20. Ter burocracia.
"Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles", disse Ulrich.
Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.
Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.
Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.
Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.
Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).
Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.
"Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.
- 1. O caminho para o topo
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São Paulo - Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.
Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.
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Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.
Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.
Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar.O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.
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Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente "puxar sardinha" para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo "como a companhia pode fazer melhor?".
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Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.
Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.
Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.
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De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.
Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.
Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral).Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. "Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades", escreveu.
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Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.
Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.
Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.
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Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, "para o bem ou para o mal", o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.
8 /8(Omar Paixão / VOCÊ S/A)
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