20 "vírus" que impedem as empresas de mudar – e sobreviver
Companhias que não se transformam estão fadadas ao fracasso. E a mudança começa com a identificação de problemas, segundo David Ulrich o "pai do RH moderno"
Luísa Melo
Publicado em 13 de junho de 2016 às 15h50.
São Paulo - Para David Ulrich, considerado o "pai do RH moderno", a habilidade de se transformar nunca foi tão importante para o sucesso de um negócio.
Segundo o guru , companhias que não se transformam não são capazes de sobreviver ao atual cenário volátil, complexo, incerto e ambíguo (mundo VUCA, como ele define na sigla em inglês).
Uma mudança empresarial só tem êxito, de acordo com o professor, quando passa por três níveis: o institucional, o das iniciativas e o individual.
O primeiro refere-se a alterações na cultura. "E a cultura de uma organização não consiste em quem ela acha é, mas em como o cliente a percebe", disse durante fórum da Acham, na semana passada, em São Paulo.
O primeiro passo para uma transformação cultural é identificar os "vírus" que a empresa carrega consigo, ou seja: as práticas que a impedem de sair do lugar.
Alguns dos vírus citados pelo professor são:
1. Informar demais: avisar algo a todos e, depois, fazer uma reunião sobre a mesma coisa.
2. Fazer do próprio jeito: não se abrir para aprender com os outros, ter síndrome de "isso não foi inventado aqui".
3. Ter falsa positividade: dizer que concorda com algo quando, na verdade, discorda.
4. Ter necessidade de "consenso oculto": achar que todos têm que concordar antes de tomar qualquer atitude.
5. Avaliar por castas: julgar os funcionários pelo cargo que eles ocupam, não pela sua performance ou competência.
6. Olhar só para o próprio umbigo: defender o próprio território, em vez de pensar na empresa como um todo.
7. Controlar demais: ter certeza de que os gestores vão delegar responsabilidades, o que resguarda os profissionais de terem a obrigação pessoal de mudar.
8. Ter mania de calendário cheio: gostar de estar sempre ocupado, mesmo que isso não envolva desenvolvimento e resultados.
9. Esperar crises: agir quando uma dificuldade aparece e, depois, esperar a próxima crise para se mexer de novo.
10. Não comunicar bem as responsabilidades: não ter clareza sobre quem é encarregado de quê, o que faz com que ninguém se sinta responsável.
11. Ter programas isolados: não integrar as iniciativas, pular de projeto em projeto.
12. Ser "esponja": ter muitas mudanças ocorrendo ao mesmo tempo, ter estresse com essas alterações, não deixar que elas aconteçam.
13. Ter mania de processos: ficar tão consumido com processos que não sobra espaço para focar nos resultados.
14. Ter uma cultura perfeccionista: ficar buscando a resposta perfeita antes de fazer qualquer coisa.
15. Medir demais: ter métricas em excesso, até mesmo para falhas.
16. Não ter sustentabilidade: não conseguir sustentar as alterações que são iniciadas.
17. Esperar um "grande triunfo": aguardar uma grande mudança, em vez de começar pelas pequenas.
18. Tratar a mudança como algo ocasional: não a entender como um padrão.
19. Planejar demais, fazer de menos: ter inúmeras apresentações em PowerPoint e poucas ações.
20. Ter burocracia.
"Toda empresa tem os seus vírus, que impedem a criação de uma identidade. Só é possível desbloquear a mudança se você consegue falar sobre eles", disse Ulrich.
Feita essa análise, o próximo passo é engajar os funcionários na tarefa de encontrar oportunidades de ganhar mais eficiência.
Na sequência, atinge-se o nível das iniciativas. Trata-se de converter conhecimentos em atitudes.
Para isso, defende o guru, é necessário ter uma liderança forte, fazer da mudança uma necessidade, definir um resultado desejado, engajar os públicos de relacionamento da empresa, tomar decisões, dedicar recursos e buscar a coisa certa e aprender com ela.
Depois, passa-se para o nível individual, que significa ajudar cada funcionário a transformar suas aspirações em ações.
Essa etapa depende de sete fatores: simplicidade (propor mudar uma coisa de cada vez), tempo (incluir a transformação no calendário), responsabilidade (incentivar cada um a ter comprometimento pessoal pela mudança), recursos (oferecer coaching, desenvolver), rastreamento (medir os resultados alcançados), aperfeiçoamento (entender que falhar é bom quando a direção está certa) e emoção (ter paixão pelas mudanças que terão de acontecer).
Por fim, é preciso ajudar os funcionários a enxergar quais são os seus pontos de vista sobre a liderança, para que eles consigam transformar essas percepções em ferramentas quando precisarem implementar mudanças e engajar outras pessoas.
"Líderes de sucesso fazem um esforço multiplicador para formar outros bons líderes. Eles criam valor para os outros, disse Ulrich.
- 1. O caminho para o topo
1 /8(ThinkStock)
São Paulo - Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.
Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Nas fotos, confira quais são esses passos e como vencê-los.
2 /8(ThinkStock)
Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar líder em uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.
Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas os setores (até porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada função.
Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é necessário ser capaz de julgar a performance de quem administra cada atividade essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar.O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a funções diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que abrangem diversos conhecimentos.
3 /8(ThinkStock)
Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador. Por exemplo: o líder não precisa saber a fundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la. Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente "puxar sardinha" para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um perguntar a si mesmo "como a companhia pode fazer melhor?".
4 /8(ThinkStock)
Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.
Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.
Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.
5 /8(ThinkStock)
De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas, uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.
Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.
Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral).Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. "Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades", escreveu.
6 /8(ThinkStock)
Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.
Ele defende que quanto mais alto é o posto, maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.
Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.
7 /8(ThinkStock)
Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e pode mexer com todo o mercado. Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, "para o bem ou para o mal", o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins. O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.
8 /8(Omar Paixão / VOCÊ S/A)
Mais lidas
Mais de Negócios
Cartões UnionPay emitidos no exterior podem ser vinculados ao Alipay e WeChat PayDe olho na Black Friday, Shein abre área no aeroporto de Guarulhos para acelerar entregasAutoridade chinesa aprova criação da Beijing BNP Paribas Tian Xing Insurance'McDonald's da construção civil' recebe aporte milionário para popularizar obra à moda Lego