No setor químico, o valuation vem principalmente do que é difícil de se replicar

No setor químico, o interesse de compradores estratégicos costuma começar menos pelo tamanho da empresa e mais pela posição que ela ocupa em um nicho específico.

Companhias com formulações próprias, certificações, relacionamento consolidado com clientes, conhecimento regulatório e canais de distribuição bem construídos podem carregar capacidades que levariam anos para ser desenvolvidas organicamente.

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É essa combinação de especialização e dificuldade de reprodução que ajuda a explicar por que determinados ativos brasileiros continuam atraindo grupos internacionais interessados em ampliar portfólio, acessar novas tecnologias ou ganhar presença na América Latina.

O que os compradores estão procurando

No setor químico, isso fica particularmente evidente.

Hoje, grande parte do interesse está concentrada em negócios de especialidades químicas, especialmente em companhias com atuação reconhecida em nichos específicos, relacionamento consolidado com clientes e algum tipo de barreira técnica ou comercial difícil de reproduzir.

Cosméticos, aromas, fragrâncias, ingredientes para alimentos, produtos naturais e renováveis são alguns exemplos.

Há uma razão para isso.

Quando uma companhia internacional compra uma empresa brasileira desse perfil, ela não está adquirindo apenas uma fábrica e uma demonstração de resultados financeiros.

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Está comprando formulações, certificações, relações comerciais construídas durante anos, conhecimento regulatório, distribuição, acesso a fornecedores e clientes e, muitas vezes, uma posição que levaria muito tempo para construir organicamente.

É essa dificuldade de reprodução que sustenta o interesse de compradores estratégicos por ativos desse perfil.

Algumas transações ajudam a dimensionar essa lógica. Em 2024, a Roquette anunciou a aquisição da divisão Pharma Solutions da IFF por até US$ 2,85 bilhões, equivalentes a aproximadamente 13 vezes o EBITDA do negócio, segundo comunicado da vendedora. Também em 2024, a Tate & Lyle concluiu a compra da CP Kelco, especialista em pectinas e gomas de origem natural, por US$ 1,8 bilhão. Embora distantes em escala de boa parte das empresas brasileiras de médio porte, são exemplos de capital direcionado à aquisição de capacidades técnicas e portfólios especializados — não apenas volume de produção.

Distribuição entrou definitivamente no radar

Há outra mudança acontecendo dentro do próprio setor químico.

Historicamente, a distribuição era marcada por relações bastante verticalizadas entre grandes fabricantes e seus distribuidores. Esse modelo está mudando.

Produtores estão diversificando seus canais, companhias buscam reduzir riscos na cadeia de suprimentos e grandes distribuidores internacionais procuram ampliar sua presença geográfica e seu portfólio.

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Ao mesmo tempo, muitos dos grandes grupos de distribuição têm investidores financeiros em sua estrutura acionária. Para essas companhias, crescimento inorgânico não é uma exceção: faz parte da estratégia.

O Brasil se torna especialmente interessante nesse contexto.

Uma distribuidora brasileira bem posicionada não oferece apenas acesso ao mercado nacional. Dependendo de sua estrutura e de seus relacionamentos, pode funcionar como porta de entrada para outros países da América Latina.

Isso ajuda a explicar por que compradores estrangeiros avaliam ativos brasileiros como plataformas de entrada, expansão regional e ampliação de portfólio.

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Esse movimento também se observa no Brasil. Em abril de 2025, a Prinova, do grupo Nagase, adquiriu a Aplinova, distribuidora brasileira de ingredientes que, segundo a compradora, registrava crescimento anual de dois dígitos desde 2020. A transação sucedeu a compra da Flavor Tec, em 2023, e reforçou a expansão da Prinova na região. Em março de 2026, a Prodalim adquiriu a brasileira Sylvestre. Um portfólio de mais de 200 ingredientes naturais. São movimentos diferentes, mas que evidenciam o interesse por presença local e especialização técnica já estabelecidas.

O middle market brasileiro amadureceu

Existe também uma mudança do lado vendedor.

As empresas brasileiras de médio porte estão mais estruturadas.

Há dez ou quinze anos, era comum encontrar negócios tecnicamente muito bons, mas ainda bastante dependentes do fundador, com controles pouco institucionalizados e informações financeiras que exigiam um trabalho enorme antes de qualquer discussão com investidores. Isso vem mudando.

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Há hoje um conjunto relevante de empresas familiares com boa governança, gestão profissionalizada, posições competitivas claras e resultados consistentes.

Para essas companhias, o desafio muitas vezes não é encontrar um comprador. É, sim, encontrar o comprador certo.

Em commodities, escala e eficiência costumam ocupar o centro da discussão. Em especialidades, a combinação entre comprador e ativo pode ser muito mais determinante para a criação de valor.

Os dados de mercado mostram como esse valor varia entre modelos de negócio. Em levantamento da igc com base em informações da S&P Capital IQ, em outubro de 2026, as distribuidoras de capital aberto acompanhadas negociavam entre 9,6 e 13,9 vezes o EBITDA dos últimos 12 meses. Entre companhias de ingredientes e aromas, a faixa ia de 8,5 a 25 vezes. Como se trata de empresas listadas, de portes e perfis distintos, esses múltiplos não podem ser transferidos diretamente para negócios privados. A amplitude, porém, evidencia por que composição da receita, margens, especialização e potencial de crescimento precisam entrar na análise.

Uma formulação, uma carteira de clientes ou um canal de distribuição pode ter pouco valor adicional para um grupo e ser extremamente estratégico para outro.

É justamente por isso que processos de M&A nesse setor não deveriam se resumir a aplicar um múltiplo sobre o EBITDA e procurar alguém disposto a pagá-lo.

O valor estratégico depende do fit estratégico

Em M&A, não existe uma fórmula única para determinar o melhor momento de uma transação. O ponto central é entender se existe um racional estratégico claro para o ativo e se há compradores para os quais aquela combinação de capacidades, clientes e posicionamento tem valor particular. Existe o momento da companhia e existe o momento do empresário.

O importante é separar ruído de mercado de fundamentos do negócio e avaliar a transação a partir do posicionamento da companhia, dos objetivos dos sócios e do interesse estratégico dos potenciais compradores.

Uma empresa negocia melhor quando pode escolher.

Quando não existe pressão para vender, o empresário ganha espaço para escolher o comprador ou investidor, negociar condições e decidir se aquela operação realmente representa o melhor próximo capítulo para o negócio que construiu.

Em M&A, essa liberdade de escolha costuma ser um dos ativos mais importantes de uma negociação.