Bradesco vai unificar todas as marcas, afirma Cypriano

O presidente do Bradesco, Márcio Cypriano, recebeu EXAME na tarde do último dia 13 na sala de reuniões do terceiro andar do prédio onde fica sua sede, na Cidade de Deus, em Osasco, um dos municípios as cidades que compõem a Grande São Paulo para uma longa entrevista. Veja seus principais trechos:

A força do interior

Nos últimos seis anos, a agricultura tem alavancado a economia e as exportações. Tem apresentado alguns dos melhores níveis de produtividade do mundo nos setores sucro-alcooleiro, de soja e de café. O interior está dando uma contribuição forte no PIB brasileiro. Quando você vai para o interior não vê crise. Os preços das commodities recuperaram-se, o preço da terra subiu, tem gente comprando fazenda, trator, caminhão, o giro aumentou. O Bradesco iniciou suas atividades em Marília em 1943, e depois expandiu-se para o norte do Paraná.

Nunca abandonamos o financiamento para o produtor rural. Estivemos presentes nas feiras agrícolas de Cascavel, Rondonópolis e de Ribeirão Preto, Nesta última financiamos 150 milhões de reais em máquinas agrícolas. Mas é claro que o dinheiro para comprar um trator acaba voltando para a cidade, onde estão as indústrias.

Encontros com os gerentes

Voltei de uma viagem de duas semanas, quando fiz reuniões com todos os 3.000 gerentes de agência e mais chefes de departamento. Ao todo participaram 5.000 pessoas. O banco faz isso desde os tempos de Amador Aguiar. Ele saía com o jipe recolhendo os cheques. A matriz nunca pode perder a sensibilidade do campo. Antes eram feitas duas rodadas de reuniões por ano, mas senti que as coisas iam bem, os gerentes ficavam quietos, e passei a fazer uma. É em março, logo depois da divulgação dos números do banco. Falo do passado e do futuro do banco. Eu comento os números e transmito as metas para o ano. São 16 reuniões, 8 por semana, em Manaus, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Cuiabá, depois Porto Alegre e vem subindo para São Paulo. As maiores reuniões são as de Salvador e de São José do Rio Preto, com cerca de 420 pessoas. Não sou só eu que falo. A palavra é livre, e eles falam mesmo.

Banco emprestador

O banco sempre procurou privilegiar o crédito. Nunca ficou basicamente aplicando em títulos públicos. Somos um banco emprestador. Nos últimos dois anos o crédito não tem crescido porque a demanda está reprimida. O crédito cresceu para a agricultura (800 milhões de reais) e para corporate. Não cresceu para pequenas empresas e pessoas físicas. O que aconteceu no primeiro trimestre (quando a receita com títulos e derivativos foi maior que a com operações de crédito) foi que temos uma capilaridade forte para captar dinheiro, e não conseguimos emprestar tudo. O que sobra temos de aplicar. É o excesso que é aplicado. Mas nas nossas receitas a ampliação da base de clientes é importante, e resulta na ampliação da receita de tarifas. Também os produtos são importantes.

Segmentação

O banco precisa ganhar volume. Por aquisições, o mercado já não oferece muitas oportunidades. Agora resta o crescimento orgânico, por meio da segmentação. Queremos atender desde o cliente pessoa física de baixíssima renda até as maiores corporações. Começamos há quatro anos com o Corporate, para atender a grandes empresas, com faturamento acima de 180 milhões de reais. Somos o primeiro no segmento, com 30 bilhões de reais em empréstimo. Depois veio o private, para tratar de pessoas com grandes fortunas. Os clientes já são 3.800, somando os do banco, os do Mercantil de São Paulo e os do BCN. Abrimos escritórios no Rio de Janeiro e em São Paulo. Neste ano começou a funcionar o Bradesco Empresas, para atender companhias de 15 a 180 milhões de faturamento. Abrimos 23 agências, em dependências do próprio banco, e queremos chegar a 61 no final do ano. Preparamos o gerente por 40 dias úteis. Cada gerente cuida de 30 empresas, e esperamos ter 2 000 gerentes até o fim do ano, quando teremos unificado o BCN.

Clientes Prime

Estamos lançando estes dias o Bradesco Prime, para pessoas que ganham acima de 4.000 reais ou que têm 50.000 reais para investir. No dia 19 de maio, abriremos 109 agências, entre exclusivas e mistas (que funcionam dentro de agências normais). As agências do Bradesco Prime serão, num primeiro momento, as antigas do Mercantil de São Paulo. Esperamos chegar ao final do ano com até 500 agências do Bradesco Prime. Cada gerente Prime terá 250 clientes sob sua responsabilidade (um gerente de agência responde por até 600 contas), o que significa que o banco precisará muita gente para atender os 700 000 correntistas esperados. Seu treinamento demora 20 dias úteis. Nossos clientes com esse perfil já foram tabulados, e os próprios gerentes de agência estão convidando-os a aderir ao novo segmento. A escolha de migrar é do cliente. Se ele quiser continuar, pode. O gerente de agência será remunerado por clientes Prime que captar e encaminhar à rede exclusiva. Fizemos uma operação de guerra para transformar as agências num fim de semana. Quando mudamos o Boavista, também foram centenas de agências num fim de semana, e o mesmo aconteceu com o Baneb. Fizemos 38 incorporações nesses 60 anos de vida. Foram cinco aquisições no ano passado e duas neste ano. Se não soubéssemos fazer isso seria muita incompetência.

Rede de agências

A rede de agências normais vai cuidar do varejo e das pequenas empresas. São 2 965 agências hoje. Com a saída das empresas grandes e médias, e também dos clientes de alta renda, o gerente vai ter de buscar -- e dar tratamento melhor -- aos clientes de varejo e às pequenas empresas. Todo o investimento que estamos fazendo na segmentação não quer dizer que as agências perderão a importância. Elas continuarão a ser a base de nosso negócio, como sempre foram.

O banco do povo

O Banco Postal não deixa de ser uma operação de interiorização. Temos 2.800 agências abertas, das quais 860 em municípios que não têm outra agência bancária. Outro dia uma deputada do PC do B elogiou o banco por ter colocado a agência em Santa Rosa dos Purus, uma cidade de 3.000 habitantes na divisa do Acre com o Peru. Antes as pessoas tinham de se deslocar por 4 dias de barco para receber sua aposentadoria, agora não mais. Os funcionários e as máquinas dessas agências são dos Correios. O custo de instalação da agência é o treinamento dos funcionários dos Correios.

A receita do Banco Postal hoje é marginal. O que existe é o trabalho social, de aproximação com a cultura bancária. Com um ano de funcionamento (a primeira agência foi aberta em março do ano passado), abrimos 450.000 contas correntes. Serão 5.300 agências até agosto do ano que vem. Nunca tivemos problema com o funcionário dos Correios. Ele já trabalha com dinheiro. Mas não é ele quem decide o crédito. Ele preenche uma planilha e quem decide é o nosso gerente, de uma agência à qual o Banco Postal está ligado. A meta é chegar a 1 milhão de contas neste ano.

No Banco Postal, qualquer pessoa, pertencendo aos municípios mais distantes ou à economia informal, terá todas as condições para ser um cliente de prestígio. Terá conta corrente, receberá cartão, talão de cheque e poderá aplicar em CDB, poupança e fazer pequenos financiamentos. Nessas localidades, 4.000 reais é significativo. As agências serão as dos Correios mesmo, e lá eles se sentirão à vontade, poderão freqüentar de bermuda sem constrangimento.

Nosso contrato dura cinco anos a partir da instalação da última agência (deve valer até 2009). Os Correios são remunerados por operação efetuada. Em dois anos de funcionamento esperamos ter o retorno do capital investido.

Tivemos de dar prioridade aos municípios sem nenhum atendimento bancário a pedido do governo, mas agora estamos começando a instalar as agências nas cidades médias, como as do interior de São Paulo, e em seguida iremos para as capitais, onde o fluxo de dinheiro é maior. A gente sabe que o país vai crescer, e a hora que a renda crescer estaremos em posição privilegiada.

O poder da marca

Vamos unificar todas as operações sob a marca Bradesco. Agora foi o Mercantil de São Paulo, em junho será a vez do BBV e, no final do ano, a do BCN. A unificação é importante porque vai nos proporcionar ganhos no investimento em publicidade, economias na área de sistemas, com treinamento, call center. Além disso, banco é uma questão de confiança. Uma marca só dá uma presença maior. O BCN, por exemplo, muita gente não sabe que é o Bradesco.

Termômetro da economia real

No Dia das Mães, recebemos 21.200 pedidos de financiamento em 20 dias. Demos 19,5 milhões de reais de crédito. No ano passado, financiamos 45 milhões de reais em 45 dias. É a mesma média diária.

Os recursos humanos

Gastamos 50 milhões de reais por ano em treinamento. Mandamos 31 gerentes pra fazer um MBA de 9 meses na FGV. Era um curso de terça, quarta e quinta, das 7h30 às 11h30. Vemos uma redução no turnover. Há alguns anos, era de 25% entre os empregados com até 1 ano de casa. Saíam 200 gerentes por ano (15%). Neste primeiro trimestre saíram 20, o que dará 80 no ano nessa média.

Hoje não há mais espaço para acomodação. Não dá para chegar todo mundo em primeiro lugar. Mas tem de chegar em segundo com louvor. Estivemos em quatro edições entre as Melhores Empresas para Trabalhar, da revista Você S/A, três anos consecutivos, o que não é fácil para uma organização com 75.000 empregados.

Novo negócio

Nosso consórcio é um sucesso. Em 90 dias de funcionamento, temos 20.000 cotistas. Já entregamos 200 bens, entre automóveis, casas, tratores, colheitadeiras.

As metas

Temos 15,2 milhões de contas, a meta deste ano é chegar a 17 milhões de contas e 70 milhões de produtos, ou cinco produtos por cliente. Existem 40 milhões de pessoas com conta em banco, metade dos 80 milhões de pessoas da população economicamente ativa. Hoje o Bradesco movimenta 22% do sistema financeiro.

Tecnologia

Temos de investir pesado em tecnologia, para dar conta dos 4,5 milhões de acessos ao banco todos os dias. São 200 milhões de dólares por ano em tecnologia e infra-estrutura.

Crédito direto ao consumidor

Nossa financeira era a Continental, que tinha volume mas ninguém conhecia. Resolvemos manter a marca Finasa, que veio com o Mercantil e era fortíssima. Temos 13 000 pontos-de-venda e 7 bilhões de reais em ativos. A operação da financeira não conflita com o banco, porque ela se dá fora das agências, com promotores de vendas. A compra de um carro depende da emoção, então a operação precisa ser ágil. Os promotores trabalham a qualquer hora, de fim de semana.

Microcrédito

O microcrédito para pessoas jurídicas depende muito de garantia. Quando o empresário pode emitir uma duplicata, tudo bem, mas dinheiro para aplicar no próprio negócio é complicado. A retomada de bens é demorada. Temos um trabalho com a Febraban para estudar o assunto, mas não tem nada definido. Para as pessoas físicas, temos a operação do Banco Postal. O Bradesco não está vendo outra coisa, ainda vai demorar.

Mudança na cultura

Queremos ser um grande banco que trabalha com especialistas em todos os segmentos. Não dá mais para ter gerentes generalistas. Estamos passando por uma mudança cultural. O gerente de agência não está perdendo seus melhores clientes (empresas e Prime), ele precisa passar a trabalhar com o varejo mesmo. Nossa agência na Rua 24 de Maio (no centro de São Paulo) atendia desde pessoas físicas até o Grupo Votorantim, que fica lá perto. Transferimos a conta da Votorantim para um executivo especializado e agora os gerentes da agência têm mais tempo para cuidar dos milhares de pessoas que passam em frente da agência.

A sua impressão digital

Meu trabalho é em equipe. Temos uma continuidade de administração. Foram somente três presidentes em 60 anos de vida. Estou há quatro anos na presidência, que eu assumi com a missão de manter a liderança e fazer o banco continuar no topo. É o que temos conseguido. Privilegiamos o trabalho em equipe, e procuramos nos movimentar com muita agilidade. O que acontece é que as condições do mercado variam, e temos de responder a elas. Há 40 anos a segmentação não era importante. Hoje é crucial, com a sofisticação do mercado financeiro e a quantidade de produtos existentes. É uma dinâmica.