A sociedade secreta do G3, o grupo de executivos de RH

Foi mais de um ano de espera, com avaliação minuciosa de currículo e muito network para atrair simpatizantes da sua trajetória profissional, até conquistar um padrinho. Apesar do processo rigoroso, a gaúcha Tatiana Godoi, de 39 anos, não estava disputando uma vaga de emprego ou uma promoção. A diretora de RH da Newell Rubbermaid, empresa americana de bens de consumo, estava apenas esperando ser admitida pelo G3, grupo informal de profissionais da área de gestão de pessoas, de São Paulo. “Mudei do Rio Grande do Sul para São Paulo há dois anos e percebi que precisava me integrar à comunidade de RH da cidade, fazer network e trocar informações com outros executivos. Conversando com algumas pessoas, percebi que o grupo mais expressivo em atividade era o G3 e comecei a trabalhar para fazer parte dele”, diz ela. 

Tatiana foi admitida no grupo em setembro, junto com mais três profissionais. No ano passado não foram abertas vagas para novos integrantes. Hoje, o G3 tem 48 membros e 17 conselheiros. O limite estabelecido pelas regras da instituição é de 60 membros e 18 conselheiros. Apesar de restarem vagas disponíveis, ainda permanecem na fila de espera mais três profissionais. É que não entra qualquer um. “Nós somos rigorosos na avaliação dos candidatos. Apenas os profissionais de primeiro nível hierárquico das empresas, responsáveis pela gestão de pessoas, com práticas respeitadas no mercado, podem participar. Além disso, eles precisam ser aceitos por 75% dos membros”, explica Orlando Mazzuli, coordenador do G3, que se aposentou há três anos e, atualmente, trabalha como consultor e coach. 

Os membros que se aposentam podem continuar a fazer parte do grupo, uma das prerrogativas determinadas pela organização para garantir a diversidade e a experiência. “O G3 é um grupo de profissionais, não de empresas. Mesmo que alguém mude de trabalho continua fazendo parte dele. E quem se aposenta vira conselheiro, o que permite que gerações diferentes de profissionais de RH possam discutir juntas questões importantes para a área”, diz Mazzuli. 

Essa regra é apenas para quem já faz parte do grupo. Já quem quer entrar precisa estar trabalhando em uma empresa com práticas reconhecidas na área de gestão de pessoas há no mínimo seis meses e ser apresentado por três membros ou conselheiros — um deles deve ser o padrinho, a pessoa que vai levar o nome do candidato, indicá-lo e defendê-lo durante a votação. O grupo é fechado para executivos de RH, não é permitida a entrada de consultores. Uma vez aprovado, o executivo não pode faltar às reuniões — mais de três faltas em um ano é motivo para ser desligado, a menos que justifique as ausências.

Com essa política, o G3 conseguiu reunir os principais executivos das mais influentes empresas do país, algumas presentes no guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar, publicado pela VOCÊ S/A, como Cisco, Pepsico, Siemens e Dow. “O grupo gera confiança entre os profissionais para que eles possam trocar informações importantes sobre políticas, práticas, programas e benefícios, o que ninguém conseguia fazer fora de um ambiente como esse”, diz Mazzuli.

Influência silenciosa

A ideia de trocar informações entre as empresas para melhorar as relações com os funcionários foi a base para a criação do G3. Em pleno fortalecimento dos sindicatos dos trabalhadores das indústrias e metalúrgicas da região do ABC paulista, 18 profissionais da área de relações industriais se reuniram pela primeira vez em janeiro de 1974. “A reunião aconteceu na Johnson & Johnson para falarmos sobre as dificuldades que estávamos enfrentando com os funcionários e discutir as nossas práticas de benefícios e salários”, conta um dos fundadores, Mário Boiajion, que hoje tem 82 anos e continua frequentando as reuniões do grupo. 

Para Virgílio Cação, de 76 anos, que entrou no grupo um ano depois, a instituição foi importante para unir as empresas em torno da criação de políticas similares entre elas, que pudessem ajudar nas disputas com os sindicatos. “Isso nos protegeu das investidas dos sindicatos e nos fortaleceu. A partir de inciativas como a nossa, foram criadas federações como a Fiesp, com maior poder”, afirma.

Aos poucos o G3 foi crescendo, participando do movimento de formação das áreas de RH e influenciando a gestão de pessoas nas empresas. “As políticas de RH que hoje são referência foram criadas a partir do trabalho silencioso de grupos como esse, que conhecem de perto os problemas das companhias”, diz Cação, que na época era gerente de relações industriais da Kodak, onde chegou ao cargo de vice-presidente. Os tempos difíceis dos embates com os sindicatos passaram — ou pelo menos ficaram mais amenos — e o grupo passou a discutir políticas para melhorar a vida dos funcionários. “Em nossas reuniões foram definidas políticas e práticas como a criação de convênios médicos e o incentivo à oferta de seguros de vida por todas as empresas, para que os empregados pudessem ser beneficiados”, diz Cação. 

Sempre na primeira quarta-feira do mês, como acontece desde o primeiro encontro, há 38 anos, os membros do G3 se reúnem pela manhã no Clube Transatlântico, em São Paulo. Na sequência, almoçam. Em setembro, o encontro contou com a participação do presidente da Nextel, Sérgio Chaia, e do ex- CEO da TAM Líbano Barroso, que falaram sobre como eles veem o papel do RH nas empresas para o futuro. “Debates como esse nos ajudam a pensar como a nossa função irá evoluir nos próximos anos e como devemos nos preparar para isso. É assim que pensamos, sempre como melhorar a gestão de pessoas daqui para a frente”, diz Mazzuli, coordenador do G3.