RH fora da caixa para atrair, desenvolver e reter pessoas

Imagine colocar 16 executivos de recursos humanos*juntos, com uma única missão em mãos: pensar. Esse exercício foi realizado em outubro, na Editora Abril, quando 16 gestores de pessoas de grandes companhias se juntaram para falar sobre três tópicos que mais afligem a área: atração, desenvolvimento e retenção de pessoas. Com a coordenação da consultoria Korn/Ferry, esse grupo passou dez horas levantando desafios, propondo soluções, antecipando necessidades e repensando sua atuação na empresa. A discussão foi rica, o trabalho, intenso, e os caminhos sugeridos bastante interessantes. Veja a seguir os principais resultados.

Desenvolvimento

Além dos cursos de formação, os executivos propuseram outros meios para desenvolver seus profissionais, promovendo as práticas de job rotation, expatriação e liderança de projetos, de forma a agregar competências, habilidades e novos conhecimentos nos currículos, sem deixar de dar ao funcionário a percepção de que é protagonista de seu desenvolvimento. A discussão também tocou no delicado cruzamento desenvolvimento x promoção. O grupo chegou à conclusão de que o investimento feito no colaborador não deve ter apenas a pretensão de promovê-lo a um cargo superior. Desenvolver pessoas significa torná-las excelentes para desempenhar suas funções e assumir posições complexas, não necessariamente de liderança. “Tem gente que não quer ser chefe. Quer ser boa, a melhor, um talento”, disse um executivo.

Atração

Em tempos de aquecimento de mercado e escassez de profissionais, o grupo saiu da discussão tradicional que o tema normalmente gera e ousou nas soluções. A mais “fora da caixa” foi propor um rompimento com a velha competição entre empresas e pensar numa ação compartilhada para formar gente para o mercado — e não apenas para seu negócio —, preenchendo a lacuna criada pelo déficit educacional do Brasil. Dessa forma, as empresas deixam de esperar apenas parcerias com o Estado e criam (juntas) um celeiro de profissionais, evitando que se roubem pessoas de um lado para outro. Sai a dupla público-privada e entrada a privada-privada. O desafio, também levantado pelo grupo, seria manter esse espírito de união para níveis superiores, quando a competição entre empresas torna-se mais acirrada.

Retenção

Ficou claro que dinheiro é bom, mas não segura ninguém. “A empresa deve ser o veículo que levará a pessoa de onde está para onde quer chegar”, afirmou um executivo. Para o grupo, a companhia deve ser suficientemente sadia para falar sobre vida, motivação e satisfação pessoal no trabalho, e compreender que recompensar é muito mais que remunerar. Tem a ver com perspectiva de vida e isso vai impactar nos planos de sucessão de cada um, não apenas do topo. Por esse motivo, o grupo defendeu a ideia de que, por vezes, é preciso pensar em turnover forçado de liderança para que os novos desafios e as oportunidades de carreira sejam colocados aos talentos retidos na base da pirâmide. A comunicação também é ponto crucial na estratégia de retenção. É preciso descobrir, e não deduzir, o que o funcionário quer.

Imagine colocar 16 executivos de recursos humanos*juntos, com uma única missão em mãos: pensar. Esse exercício foi realizado em outubro, na Editora Abril, quando 16 gestores de pessoas de grandes companhias se juntaram para falar sobre três tópicos que mais afligem a área: atração, desenvolvimento e retenção de pessoas. Com a coordenação da consultoria Korn/Ferry, esse grupo passou dez horas levantando desafios, propondo soluções, antecipando necessidades e repensando sua atuação na empresa. A discussão foi rica, o trabalho, intenso, e os caminhos sugeridos bastante interessantes. Veja a seguir os principais resultados.

Desenvolvimento

Além dos cursos de formação, os executivos propuseram outros meios para desenvolver seus profissionais, promovendo as práticas de job rotation, expatriação e liderança de projetos, de forma a agregar competências, habilidades e novos conhecimentos nos currículos, sem deixar de dar ao funcionário a percepção de que é protagonista de seu desenvolvimento. A discussão também tocou no delicado cruzamento desenvolvimento x promoção. O grupo chegou à conclusão de que o investimento feito no colaborador não deve ter apenas a pretensão de promovê-lo a um cargo superior. Desenvolver pessoas significa torná-las excelentes para desempenhar suas funções e assumir posições complexas, não necessariamente de liderança. “Tem gente que não quer ser chefe. Quer ser boa, a melhor, um talento”, disse um executivo.

Atração

Em tempos de aquecimento de mercado e escassez de profissionais, o grupo saiu da discussão tradicional que o tema normalmente gera e ousou nas soluções. A mais “fora da caixa” foi propor um rompimento com a velha competição entre empresas e pensar numa ação compartilhada para formar gente para o mercado — e não apenas para seu negócio —, preenchendo a lacuna criada pelo déficit educacional do Brasil. Dessa forma, as empresas deixam de esperar apenas parcerias com o Estado e criam (juntas) um celeiro de profissionais, evitando que se roubem pessoas de um lado para outro. Sai a dupla público-privada e entrada a privada-privada. O desafio, também levantado pelo grupo, seria manter esse espírito de união para níveis superiores, quando a competição entre empresas torna-se mais acirrada.

Retenção

Ficou claro que dinheiro é bom, mas não segura ninguém. “A empresa deve ser o veículo que levará a pessoa de onde está para onde quer chegar”, afirmou um executivo. Para o grupo, a companhia deve ser suficientemente sadia para falar sobre vida, motivação e satisfação pessoal no trabalho, e compreender que recompensar é muito mais que remunerar. Tem a ver com perspectiva de vida e isso vai impactar nos planos de sucessão de cada um, não apenas do topo. Por esse motivo, o grupo defendeu a ideia de que, por vezes, é preciso pensar em turnover forçado de liderança para que os novos desafios e as oportunidades de carreira sejam colocados aos talentos retidos na base da pirâmide. A comunicação também é ponto crucial na estratégia de retenção. É preciso descobrir, e não deduzir, o que o funcionário quer.