Carreira

Escolhidos a dedo

Ao criar programas de seleção e formação de líderes, a rede Marisa tornou seu aproveitamento interno mais assertivo e deu conta de preencher 196 postos de gerente de loja e 600 de chefe de seção em quatro anos

Marilia Parada, diretora de RH, entre a gerente regional Erika Ferraz (de amarelo) e a gerente de loja Karina Vasconcellos: com o programa Talentos Internos, a empresa deixou de demitir gerentes por desempenho e diminuiu o turnover na função de 23% para 17,5% (Fabiano Accorsi / VOCÊ RH)

Marilia Parada, diretora de RH, entre a gerente regional Erika Ferraz (de amarelo) e a gerente de loja Karina Vasconcellos: com o programa Talentos Internos, a empresa deixou de demitir gerentes por desempenho e diminuiu o turnover na função de 23% para 17,5% (Fabiano Accorsi / VOCÊ RH)

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Da Redação

Publicado em 16 de outubro de 2014 às 11h29.

São Paulo - Quando desenhou seu planejamento estratégico, em 2008, a rede de varejo de moda Marisa definiu um crescimento agressivo em número de lojas no país e metas de aproveitamento interno para os cargos de liderança. Nesse momento, percebeu que, apesar de aproveitar 100% de sua força interna para posições de chefia e gerência de loja, não havia processos estruturados de seleção e de formação de líderes.

Os funcionários acabavam sendo escolhidos aleatoriamente pelos gerentes regionais, sem qualquer participação do RH. “Promovíamos gente que não estava preparada ou não tinha o perfil adequado para o cargo”, diz a diretora de RH, Marília Parada, que, de 2011 a 2013, enfrentou o desafio de preencher vagas para 130 lojas inauguradas em todas as regiões brasileiras.

O desafio

De 2009 a 2013, a empresa inaugurou 196 lojas — chegando ao total de 413 unidades em 177 municípios brasileiros —, cada uma delas exigindo um profissional no cargo de gerente, além de abrir 600 novos postos de chefia de seção. Para acompanhar tamanha expansão, era preciso formar novos líderes e, mais do que isso, ter critérios nas escolhas.

Até então, as pessoas subiam de cargo com base em simples percepções, como ser considerado um bom chefe de seção. “A consequên­cia dessa prática aparecia na forma de críticas na avaliação de desempenho dos gerentes e no turnover elevado do posto, de 23% em 2011”, afirma Marília.

A solução

O primeiro passo foi dado ainda em 2009, com a centralização da seleção de gerentes de loja, que passou a ser comandada pelo RH. Assim, a área criou o Programa Talentos Internos, que a cada semestre abre um processo seletivo permitindo a inscrição de chefes de seção de todo o Brasil.

Os aprovados no processo passam por três meses de desenvolvimento, incluindo três semanas de treinamento presencial em São Paulo, onde está a sede da Marisa. No restante do tempo, eles complementam a formação via ensino a distância, combinado com projetos aplicativos nas lojas em que atuam­. Ao fim do curso, os participantes apresentam um projeto com sugestão de melhoria para a empresa.

“E, ao ­assumirem efetivamente a função de gerente de loja, contam com gerentes padrinhos em suas regiões”, afirma a diretora de RH. Para os cargos de chefe de seção, há um programa semelhante, com a mesma prerrogativa de ter pelo menos seis meses na função para poder participar do processo seletivo.

Paralelamente, foi criada a Escola Marisa, um projeto que mapeou todas as atividades das funções de loja e que hoje constrói programas educacionais adaptados à realidade da empresa. “Cerca de 80% de nossos funcionários têm até o ensino médio, e mais de 50% estão na faixa etária de até 25 anos, o que mostra nossa responsabilidade com a formação do pessoal”, diz Marília.

Em sua nova intranet, a rede de varejo também descreveu todos os cargos e as trilhas de carreira, publicando vagas em aberto e deixando claras as oportunidades de ascensão.

O resultado

Desde 2009, 194 gerentes de loja foram formados no Programa Talentos Internos e, posteriormente, promovidos. Outros 1 800 funcionários foram treinados como chefes de seção e chefes de serviços ao cliente e também assumiram as novas funções. “Em 2009, apenas 30% daqueles que se inscreviam nos programas passavam pelo processo de seleção, ante os 70% de hoje”, afirma Marília.

Uma vez que os critérios de promoção se tornaram mais rigorosos, o índice de aproveitamento interno de chefes de seção caiu de 100%, em 2009, para 74%, em 2011. “Em 2013, tínhamos a meta de alcançar 87% e chegamos a 87,3%”, diz a diretora. No caso dos gerentes de loja, o índice fechou 2013 em 48,5%, abaixo da meta de 52%. Segundo Marília, para 2015 as metas são de 90% e 70%, respectivamente.

“O restante corresponderá a profissionais contratados no mercado, pois precisamos receber gente que traga outras experiências”, diz ela. Se por um lado o aproveitamento diminuiu, por outro ele ficou, como pretendia a empresa, mais eficiente. “O Programa Talentos Internos nos ajudou a deixar de demitir gerentes por desempenho e o turnover na função caiu de 23%, em 2011, para 17,5%, em 2013”, diz Marília.

Esse ajuste na carreira contribuiu positivamente na percepção dos empregados. A pesquisa de clima realizada em 2013 teve melhora de 12 pontos percentuais em relação à edição de 2010. Do total de respondentes, 77,82% afirmaram que o processo de preen­chimento de vagas internas representa uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

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