Conflito pode ser produtivo no ambiente de trabalho

São Paulo - No trabalho, convivemos diariamente com conflitos. Uma negociação com um cliente é, afinal, a busca de pontos em comum para que o acordo aconteça. Departamentos disputam fatias de um orçamento limitado. Empresas lutam contra o governo para reduzir tributos.

Existe um desejo inconsciente de que os conflitos devam ser evitados, pois são ruins. Nem sempre isso é verdade. Diante de um problema, é desejável ter pessoas colocando pontos de vista diferentes. Mas uma operação empresarial demanda velocidade. Se o conflito acarreta uma interrupção, os propósitos da empresa podem ser prejudicados.

Esse é um elemento fundamental para desenvolver a habilidade de solucionar conflitos: o propósito da organização. São a estratégia e a meta de negócio que devem balizar a discussão. Quando os profissionais desconhecem os propósitos da companhia, eles criam outros que farão sentido para eles, no âmbito pessoal ou departamental, mas serão prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento claro é fonte potencial de conflito.

É possível identificar se um conflito tem como raiz diferentes pontos de vista. Por exemplo: dois departamentos entram numa discussão em nome dos resultados do negócio. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de custos. Diferenças de critérios são fontes de conflitos. É preciso perguntar o que a empresa quer.

Quando conseguimos compreender o modelo mental de alguém — decompondo-o em uma estrutura na qual possamos responder a essa pergunta —, então temos condições de comparar ideias de duas ou mais pessoas. A partir daí, somos capazes de encontrar elementos que nos ajudem a solucionar a questão.

Há pessoas que defendem seus planos com dados e evidências. Isso é saudável e desejável. Da maneira oposta, uma afirmação subjetiva não é produtiva e leva à discussão. É importante evitar opiniões emocionais.

Um bom profissional deve ser capaz de dominar as emoções e as dos demais diante de uma conversa áspera. Por essa razão, um líder maduro tem melhores condições de gerir um conflito que um menos experiente.

Ao aprimorar a competência de gerir conflitos, o líder permite que eles se transformem em oportunidade para aprimorar os resultados e, consequentemente, o desempenho da sua área e da companhia.

Silvio Celestino é sócio-fundador da Alliance Coaching e colaborador do Instituto Passadori, onde ministra o curso Gestão de Conflitos

São Paulo - No trabalho, convivemos diariamente com conflitos. Uma negociação com um cliente é, afinal, a busca de pontos em comum para que o acordo aconteça. Departamentos disputam fatias de um orçamento limitado. Empresas lutam contra o governo para reduzir tributos.

Existe um desejo inconsciente de que os conflitos devam ser evitados, pois são ruins. Nem sempre isso é verdade. Diante de um problema, é desejável ter pessoas colocando pontos de vista diferentes. Mas uma operação empresarial demanda velocidade. Se o conflito acarreta uma interrupção, os propósitos da empresa podem ser prejudicados.

Esse é um elemento fundamental para desenvolver a habilidade de solucionar conflitos: o propósito da organização. São a estratégia e a meta de negócio que devem balizar a discussão. Quando os profissionais desconhecem os propósitos da companhia, eles criam outros que farão sentido para eles, no âmbito pessoal ou departamental, mas serão prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento claro é fonte potencial de conflito.

É possível identificar se um conflito tem como raiz diferentes pontos de vista. Por exemplo: dois departamentos entram numa discussão em nome dos resultados do negócio. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de custos. Diferenças de critérios são fontes de conflitos. É preciso perguntar o que a empresa quer.

Quando conseguimos compreender o modelo mental de alguém — decompondo-o em uma estrutura na qual possamos responder a essa pergunta —, então temos condições de comparar ideias de duas ou mais pessoas. A partir daí, somos capazes de encontrar elementos que nos ajudem a solucionar a questão.

Há pessoas que defendem seus planos com dados e evidências. Isso é saudável e desejável. Da maneira oposta, uma afirmação subjetiva não é produtiva e leva à discussão. É importante evitar opiniões emocionais.

Um bom profissional deve ser capaz de dominar as emoções e as dos demais diante de uma conversa áspera. Por essa razão, um líder maduro tem melhores condições de gerir um conflito que um menos experiente.

Ao aprimorar a competência de gerir conflitos, o líder permite que eles se transformem em oportunidade para aprimorar os resultados e, consequentemente, o desempenho da sua área e da companhia.

Silvio Celestino é sócio-fundador da Alliance Coaching e colaborador do Instituto Passadori, onde ministra o curso Gestão de Conflitos