São Paulo - Nada como o tempo para construir uma boa reputação corporativa. E nada como um momento para destruí-la — a não ser que, no meio desse caminho, a empresa consiga desenvolver a mais valiosa das práticas para manter a imagem de bom empregador: o vínculo.

Essa conexão poderosa é o que faz a companhia receber gratuitamente elogios sinceros e propaganda de ponta de seus ativos mais importantes, os funcionários.

As empresas classificadas neste Guia conseguiram criar essa conexão e, ao receber o reconhecimento genuíno de seu time, transformam-se automaticamente não apenas em bons lugares para trabalhar mas em marcas potentes de atração e retenção de talentos — o que é uma vantagem competitiva em tempos de escassez de bons profissionais.

Segundo uma pesquisa feita pela rede social LinkedIn, uma reputação fortalecida ajuda a companhia a diminuir o turnover em 28%. “Quem tem uma marca forte gasta até duas vezes menos com contratação, porque o grau de atração é alto, e retém mais, porque os funcionários não querem deixar uma empresa tão bem avaliada.

Para quem não tem uma boa imagem, o que resta é pagar mais”, diz Milton Beck, diretor de vendas do LinkedIn. Com cinco participações no Guia, a Nivea percebe uma reação imediata do mercado quando integra o grupo.

"Em 2012, registramos, no mês de publicação da revista, um aumento de 43% no total de currículos recebidos e de contatos espontâneos de candidatos", afirma Monica Longo, diretora de RH. "Além disso, nos anos em que participamos, notamos um aumento de 30% no número de candidatos em nossos processos seletivos e uma queda de 3 a 5 pontos percentuais na rotatividade."

Atingir o reconhecimento dos empregados e, com isso, manter uma boa imagem no mercado não é um processo simples — nem rápido. É preciso, antes de tudo, educar a liderança, a principal responsável pela construção da reputação (boa ou má) da companhia.

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"Para o empregado, a empresa se personifica em seu chefe. Se quem comanda não tem o poder de desenvolver as equipes de acordo com os valores corporativos, as políticas de RH se tornam vazias", diz José Ramón Pin Arboledas, professor da escola de negócios Iese, na Espanha. 

O valor da coerência 

A conduta do alto escalão é ainda mais importante nos dias de hoje, quando os profssionais não buscam apenas um emprego — eles procuram significado. "As pessoas querem trabalhar em uma empresa que mostre coerência entre a teoria e a prática", diz Francisco Deppermann Fortes, vice-presidente executivo de recursos humanos, gestão e desenvolvimento organizacional da Gerdau.

A siderúrgica completou 112 anos e, no ano passado, foi classifcada como a melhor do setor do Guia. Neste ano, recebeu o destaque em Liderança. O que colaborou para esse resultado foi o fato de Francisco percorrer, com Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do conselho de administração, e com Claudio Gerdau Johannpeter, diretor-geral de operações, todas as unidades da companhia em 14 países para falar aos gestores sobre a cultura e os valores corporativos.

Até o fim de 2014, o objetivo é chegar a 100% deles — ao todo, são 3.000. "Ter conquistado o prêmio de Liderança do Guia foi o reconhecimento de que nossas iniciativas estão dando resultado", afirma Francisco, cujo líder, Jorge Gerdau, foi considerado o mais admirado do país, segundo uma pesquisa feita pela consultoria Merco em parceria com o Ibope e publicada com exclusividade pela revista EXAME, da Editora Abril.

O mesmo estudo elegeu as 100 empresas com a melhor reputação no Brasil. Dez companhias que estão nesta edição do Guia se classifcaram entre as 20 primeiras. Conseguir um lugar entre as 150 é também um atestado de que a empresa permanece forte, independentemente da quantidade de anos de existência ou das crises enfrentadas.

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Bons exemplos são o Google, fundado em 1998 e eleito neste ano a melhor empresa para trabalhar no país, e a Telefônica Vivo, que, em pleno processo de fusão de duas marcas sólidas, estreou com a nova identidade no Guia em 2012. Tudo isso em meio a uma forte reestruturação interna e à demissão de 1.500 pessoas.

Em 2013, a companhia conseguiu novamente estar no grupo de elite. "Nosso foco foi engajar os gestores com os valores da empresa e fazer com que eles assumissem a responsabilidade de se aproximar dos funcionários e entender os anseios deles. É a prática da via de mão dupla", diz Sandra Lima, diretora executiva de recursos humanos.

Outro fator importante na condução do processo de fusão foi o cuidado da empresa ao desligar os profissionais. Todos os demitidos receberam da Telefônica Vivo assessoria de recolocação profissional. Além de pesar no clima interno, a gestão da demissão influencia a imagem que os ex-funcionários vão manter da empresa — e repassar ao mercado. 

Que eles saiam falando bem do antigo emprego é o melhor que uma companhia pode esperar. Afinal, imagem pode não ser tudo — mas, se construída e mantida de forma sólida, diz mais do que mil palavras.