Por André Veneziani, VP Comercial da C-more para Brasil e América Latina.

Não é o risco reputacional que destrói as empresas. É a falta de decisão.

Existe uma narrativa confortável dentro das companhias, que coloca crises reputacionais como eventos inesperados, fatalidades. Não são.

Crises reputacionais são, na maioria das vezes, o resultado lógico de uma sequência de decisões — ou da ausência delas.

O maior erro não está na execução. Está na definição do problem.

O risco reputacional ainda é tratado como comunicação, imagem e narrativa, algo a ser gerido quando o problema já virou público.

É aí que está o erro da maioria das empresas ao lidar com uma gestão de crise de reputação

Onde começa a crise?

Risco reputacional não começa na mídia. Ele começa muito antes — dentro da empresa.

Reputação não cria crise, mas a acelera. Empresas não perdem valor “por reputação”.

Elas perdem valor porque a reputação amplifica falhas que já existiam, seja uma cadeia de fornecedores que ninguém enxerga , uma decisão tomada sob pressão de curto prazo, um risco conhecido, mas não escalado, ou uma cultura que não permite questionamento

Reputação é um multiplicador que opera em alta velocidade. Segundo a Deloitte, até 25% do valor de uma empresa está diretamente ligado à sua reputação.

E a McKinsey & Company mostra que mais de 70% do valor hoje está em ativos intangíveis. Ou seja: o que você não controla é exatamente o que mais vale.

O padrão das falhas corporativas

Se você olhar para qualquer grande crise corporativa, vai encontrar o mesmo padrão, que as empresas têm dificuldade em admitir: a informação já existia, com um risco era conhecido e dados disponíveis antes de estourar a crise.

O que não existia era decisão. Não é falta de dado, mas, falha de escalada e governança.

Segundo a Association of Certified Fraud Examiners, empresas perdem em média 5% da receita anual em fraudes, e levam 12 meses para detectar.

Não porque não há sinal, mas porque ninguém decidiu olhar. O maior risco de uma empresa não está dentro dela.

A transformação mais relevante das últimas décadas não foi digital, mas estrutural.

As cadeias de valor ficaram mais profundas, fragmentadas e opacas, aumentando o risco em fornecedores indiretos, terceiro nível da cadeia e na operação que não aparece em nenhum dashboard.

E esse risco não é marginal. A International Labour Organization estima 27,6 milhões de pessoas em trabalho forçado no mundo — a maioria na economia privada.

E mais: mais de 85% dos executivos reconhecem risco em terceiros, mas menos de 30% têm visibilidade real da cadeia (Deloitte).

O que se traduz em: as empresas sabem onde está o risco. Mas não conseguem enxergá-lo.

O perigo da incoerência e o fator ESG

Diante desse cenário, existe um risco que está crescendo silenciosamente: o risco de incoerência.

A distância entre o que a empresa comunica, o que ela mede e o que realmente acontece

Com o avanço do ESG, esse gap ficou ainda mais perigoso, uma vez que os relatórios ficaram melhores, as promessas, maiores, mas o controle não acompanhou esse avanço.

E isso cria um novo tipo de exposição, porque hoje o mercado não penaliza só o erro. Penaliza a incoerência.

Segundo a Harvard Business Review, investidores já integram ESG diretamente na alocação de capital.

E uma meta-análise de mais de 2.000 estudos (Gunnar Friede) mostra que ESG está associado à performance financeira na maioria dos casos.

Ou seja: não é reputação, é dinheiro. Governança não falha por falta de estrutura, mas por falta de coragem.

A maioria das empresas tem comitês, políticas, controles e frameworks bem estruturados.

O problema não é a ausência, mas o funcionamento, onde a informação não escala, o risco não é priorizado e a decisão não acontece.

O impacto financeiro e o papel do CEO

Segundo a PwC, 60% dos executivos reconhecem cultura como principal fator de risco — mas não conseguem medi-la. Sabe o que isso significa?

A empresa sabe onde pode falhar, mas não sabe agir para mitigar esse risco.

O momento crítico não é quando o risco surge, mas quando se torna público. A partir daí, o tempo acelera, a narrativa escapa do controle e a pressão aumenta.

E o impacto é imediato. Crises reputacionais podem destruir de 20% a 30% do valor de mercado em dias. Reconstruir? Anos. Se acontecer.

E nesse momento, não existe delegação. Quando a crise chega, não é mais um tema de compliance, jurídico ou comunicação. É um tema de CEO.

Porque se trata de confiança, valor e continuidade. Muitas vezes, permanência.

A pergunta que ninguém quer fazer; a maioria das empresas ainda pergunta: “Como responder a uma crise?”. Essa pergunta já chegou tarde.

A pergunta certa é outra: “Como garantir que a decisão aconteça antes da crise?”.

Porque no fim, é simples — e brutal. Risco reputacional não é um evento, é um sistema que falhou.

E a diferença entre empresas que sobrevivem e empresas que colapsam raramente está no problema.

Está na capacidade de enxergar antes, escalar rápido e decidir sob incerteza.

Se um risco crítico surgir hoje na sua empresa, ele chega até você?

E mais importante: você decide — ou o sistema decide por você?