Por David Braga* 

Atualmente, onde se busca cada vez mais a humanização nas organizações em prol da criação de ambientes colaborativos e co-criativos para a tão falada inovação, o tema sobre o home office ainda divide opiniões. Mas uma coisa é certa: não há fórmula mágica ou uma receita única. Cada caso precisa ser analisado, entendido e estruturado conforme a realidade de cada companhia e de cada nível hierárquico do profissional em questão.  

O assunto voltou à tona quando há alguns dias o dono da Tesla, Spacex e do Twitter, Elon Musk, anunciou aos quatro cantos do mundo que os funcionários dele deveriam retornar ao modelo presencial minimamente 40 hora por semana ou deixar a empresa. Durante a pandemia da covid-19, todos foram forçados a colocar seus liderados em casa, se quisessem manter tudo funcionando. Houve, inclusive, empresas que aumentaram faturamento, reduziram custos, melhoraram o clima organizacional e ficaram mais interessantes para atrair melhores talentos, que inclusive hoje, diferentemente do passado, decidem se querem ou não trabalhar em determinado lugar, de acordo com seus objetivos e propósitos.  

Com a maior adoção do home office, muitas lideranças com práticas atrasadas tiveram que, forçadamente, se adaptar ao moderno conceito de gestão por performance, já que não era possível ter controle dos colaboradores em casa, o dia inteiro. O mundo pede leveza e esse mesmo conceito precisa ser aplicado nas organizações. Para ser um líder eficiente, você precisa, no mínimo, engajar as pessoas e estabelecer laços de confiança. A gestão pelo medo e pelo controle já caiu no desuso há tempos. Usualmente, quem adota esse tipo de gestão atrasada são lideranças com baixa autoestima, falta de confiança, além de ausência de delegação de tarefas e até mesmo de controle emocional.  

A máxima de “my company, my rules” — na tradução do inglês “minha empresa, minhas regras” — é tão retrógrada quanto afirmar que quem trabalha no modelo home office finge que trabalha. Quando estamos em um papel de liderança, especialmente se influente globalmente, é preciso cautela com as declarações. Será que os executivos das empresas de Elon Musk e de várias outras companhias ao redor do mundo de fato estão preparados para os novos tempos, liderando pessoas com perfis, idades, desejos e propósitos muitas vezes distintos?  

O ponto não é se o modelo de trabalho será home office, híbrido, presencial, quatro dias na semana ou trabalhando em qualquer lugar do mundo. Ser um líder não é uma tarefa simples, nem tampouco fácil, pois é preciso orquestrar projetos, processos, pessoas e milhares de variáveis externas que afetam o dia a dia da corporação e seus resultados. Para além do glamour de sentar-se em uma cadeira de gestão, cada vez mais será exigido líderes que façam de fato a real diferença, na empresa e na vida das pessoas.  

Se para o líder o desafio do home office e/ou modelo híbrido é fazer a gestão à distância, com foco na performance e menos no poder e controle, do lado do colaborador é necessário aprimorar competências e habilidades de autogestão, organização, planejamento e acuracidade na gestão do tempo, lidando no paralelo com os afazeres domésticos, já que o trabalho invadiu os lares.  

Atuando como headhunter, o famoso “caça-talentos”, acredito que o modelo híbrido, quando aplicável, possa ser o mais inteligente para qualquer organização, seja ela mais moderna, seja tradicional. Estar só em casa, trabalhando, nos distância da realidade e da cultura da empresa, além do convívio com os colegas, sendo extremamente importante não apenas para a manutenção da cultura, mas também para o desenvolvimento de nossas competências e habilidades (soft skills). Por outro lado, não são todas as áreas que demandam o profissional na empresa, sempre.  

As pessoas buscam cada vez mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional, já que perceberam que viver vai além de somente trabalhar e pagar contas. Muitos profissionais já se acostumaram ao conceito de “no where”, ou seja, não importa onde estejam trabalhando, desde que mantenham a produtividade em dia! Não à toa, o nomadismo corporativo tem ganhado mais força nos últimos tempos. E vamos combinar: você pode estar nas empresas nas tradicionais oito horas e mesmo assim não ser produtivo.  

Cabe à alta gestão das organizações, estruturar áreas de recursos humanos eficientes, profundas e assertivas para que entre inúmeros papeis a desenvolver de talent managment, também possam entender quais colaboradores querem e podem estar em alguns momentos no modelo home office ou no modelo híbrido e quais não querem. Afinal de contas, existem pessoas que não se adaptaram ao trabalho em casa, e isso pode impactar negativamente a produtividade delas. Dessa forma, é possível criar um plano mais estratégico, prático e motivador que contemple todo o universo da empresa. 

As companhias que não tiverem essa escuta ativa, com empatia e adaptação aos novos tempos, estão fadadas a perderem seus melhores talentos. E como já é sabido, é por meio das pessoas que qualquer empresa entrega seus resultados, mesmo sendo a mais tecnológica do mundo.  

A música do cantor Lulu Santos, quando ele diz que “nada do que foi será, de novo, do jeito que já foi um dia” nunca esteve tão atual. A palavra disrupção, que era um jargão corporativo usado nas organizações, nunca foi tão praticada no dia a dia. Se funciona hoje, amanhã poderá já estar obsoleto — e essa máxima precisa estar em evidência cada vez mais. Novos líderes situacionais estão sendo identificados nas empresas, com ideias criativas, simples, ousadas e assertivas — características que diferenciam um bom profissional do mediano. Assim, ter atitude constante de ser propositivo e se adaptar aos novos tempos é essencial para quem quer ter êxito profissional.  

O home office trouxe diversas possibilidades que antes não eram possíveis, como a diversificação de contratações para além de onde a empresa está fisicamente. E muitos gostaram e se adaptaram. Se a sua empresa não estiver atenta a esse novo desejo dos profissionais e tantos outros que surgirão, tenha certeza de que você deixará escapar seus melhores talentos para o seu concorrente, que porventura poderá proporcionar isso a eles. E mais uma vez ratifico: é preciso analisar caso a caso, posição por posição, setor por setor, mas, sobretudo, questionar constantemente o papel dos líderes e sua respectiva gestão, independentemente do modelo adotado.  

*David Braga é CEO, board advisor e headhunter da Prime Talent Executive Search 

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