Por Claudia Abdul Ahad Securato e Beatriz Nóbrega*

A atualização da NR-1 trouxe uma mudança estrutural na forma como as organizações devem gerenciar riscos ocupacionais, especialmente os psicossociais. Embora o debate público ainda oscile entre conceitos e incertezas, o Manual de Interpretação do GRO/PGR do Ministério do Trabalho e Emprego tenta fornecer diretrizes objetivas sobre o que, de fato, precisa ser implementado.

A leitura atenta revela um ponto central: a norma não exige apenas documentos, mas um sistema efetivo de prevenção. E, para muitas empresas, isso representa uma mudança profunda de mentalidade e de governança.

Isso porque os riscos psicossociais não nascem no indivíduo, mas na organização do trabalho e na cultura que normaliza jornadas excessivas ou assédio, por exemplo. A Organização Mundial do Trabalho inclui nos fatores psicossociais (resultantes das condições de trabalho) as relações interpessoais, carga e o ritmo da jornada, autonomia e controle, gestão e comunicação e, em especial, a cultura organizacional.

O líder como principal agente de gestão de riscos

A liderança ocupa um papel central, e intransferível, na gestão de riscos. Mais do que garantir conformidade com normas, é o líder quem traduz, no cotidiano, o compromisso da organização com a prevenção. Suas decisões, prioridades e comportamentos definem o que é, de fato, tolerado ou inaceitável.

Nesse sentido, o líder não é apenas um executor do GRO, mas seu principal agente: é ele quem cria as condições para que riscos sejam identificados precocemente, discutidos com transparência e tratados com responsabilidade. Onde a liderança é omissa ou orientada exclusivamente por metas de curto prazo, os riscos tendem a se acumular de forma silenciosa.

O Manual não resolve tudo e não substitui o diagnóstico interno

Apesar de fornecer diretrizes importantes, o Manual não responde todas as dúvidas práticas das empresas. Muitas decisões dependem da análise concreta do ambiente de trabalho, da cultura organizacional e dos processos produtivos.

Por essa razão, a avaliação de riscos, especialmente os psicossociais, deve ser conduzida internamente por equipes multidisciplinares, envolvendo áreas como segurança do trabalho, medicina ocupacional, recursos humanos, jurídico e liderança operacional.

Implementação por estabelecimento com flexibilidade operacional

A regra fundamental é que o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) deve ser implementado por estabelecimento. Em termos práticos, cada unidade da organização com registro próprio no CNPJ deve possuir seu programa abrangendo a totalidade de suas atividades.

Ao mesmo tempo, a NR-1 oferece flexibilidade organizacional. O PGR pode ser estruturado por unidades operacionais, setores ou até mesmo por atividades específicas, a critério da empresa. Essa possibilidade é particularmente relevante para organizações complexas ou com operações heterogêneas, permitindo adequação à realidade produtiva sem comprometer a conformidade normativa.

Documentos mínimos obrigatórios do PGR

O PGR deve conter, no mínimo, três componentes documentais essenciais:

Inventário de riscos ocupacionais: consolidação da identificação e avaliação dos riscos existentes na organização.
Plano de ação: conjunto de medidas de prevenção a serem introduzidas, aprimoradas ou mantidas, acompanhado de cronograma.
Critérios utilizados no GRO/PGR: descrição das metodologias adotadas para avaliação e classificação dos riscos.

Esses documentos não são meras formalidades. Constituem a base probatória da gestão preventiva da empresa e serão o principal referencial em fiscalizações e eventuais litígios.

Identificação de perigos: a etapa mais crítica

Se a identificação de perigos for falha, todo o gerenciamento de riscos ficará comprometido. Não é possível avaliar, controlar ou monitorar aquilo que não foi previamente reconhecido.

Essa etapa funciona como a fundação do sistema. Erros aqui tendem a contaminar todo o processo subsequente, inclusive com repercussões jurídicas, caso ocorram acidentes ou adoecimento ocupacional posteriormente.

Plano de ação sem formato rígido, mas com exigência de efetividade

A NR-1 não impõe um modelo específico de apresentação do plano de ação. Na prática, muitas organizações utilizam planilhas estruturadas contendo:

ações novas a serem implementadas;
manutenção ou aprimoramento de medidas já existentes;
responsáveis;
prazos e acompanhamento.

A ausência de padronização formal não significa ausência de exigência. O plano deve demonstrar claramente como os riscos identificados estão sendo tratados.

Avaliação de fatores ergonômicos e psicossociais

A avaliação desses riscos pode ser realizada de forma qualitativa e participativa por meio da Análise Ergonômica Preliminar (AEP), integrada ao processo geral do GRO/PGR.

Um aspecto relevante e frequentemente mal compreendido é que a NR-1 não exige metodologia específica ou ferramenta padronizada para avaliação dos riscos psicossociais. O que se exige é consistência técnica, coerência com a realidade organizacional e evidências de análise e prevenção.

O tempo da discussão já passou: a vigência está logo aí

A NR-1 estabelece um novo patamar de responsabilidade na gestão do trabalho. A implementação exige planejamento, diagnóstico e mudança estrutural, não apenas ajustes formais.

Diante da complexidade e do prazo já amplamente discutido, um novo adiamento não resolveria o problema central: a necessidade de amadurecimento das práticas preventivas nas empresas.

RH: o arquiteto que sustenta essa gestão de riscos

O papel do RH passa, portanto, por uma transformação relevante: deixa de atuar predominantemente como promotor de iniciativas pontuais de bem-estar para assumir uma função estrutural na gestão de riscos. Nesse novo contexto, o RH se posiciona como o arquiteto dos sistemas que sustentam o gerenciamento de riscos, conectando políticas, processos e cultura organizacional.

Isso implica desenhar práticas de gestão que antecipem riscos - desde a forma como metas são estabelecidas até como lideranças são avaliadas - e garantir que saúde e segurança estejam integrados às decisões do negócio, e não tratadas como agendas paralelas.

A NR-1 estabelece um novo patamar de responsabilidade na gestão do trabalho. A implementação exige planejamento, diagnóstico e mudança estrutural, não apenas ajustes formais.

A atualização da NR-1 está prestes a entrar em vigor pleno em 26 de maio de 2026. Embora tenha havido intensas discussões e pedidos do setor empresarial por um novo adiamento, o Ministério do Trabalho e Emprego manteve o prazo.

Diante da complexidade e do prazo já amplamente discutido, um novo adiamento não resolveria o problema central: a necessidade de amadurecimento das práticas preventivas nas empresas.

*Beatriz Cara Nóbrega é Conselheira Consultiva, CHRO as a service, Mentora e professora da Saint Paul Escola de Negócios e Cláudia Abdul Ahad Securato é sócia do Securato Advogadas e professora da Saint Paul

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