Poucos anos atrás, a Xerox americana adotou um sistema de gestão do conhecimento para apoio ao suporte técnico de copiadoras. O atendente digitava expressões como "cópia manchada" e "ruído forte", e o sistema apontava a solução. Para estimular o uso do aplicativo, a empresa promoveu uma competição, premiando aqueles que mais problemas resolviam. O vencedor trabalhava na companhia há oito anos, mas quase nunca consultava a base de conhecimento. Para os gerentes, ele sabia muito, mas não tinha método. Era "um caubói", diziam. Mas a surpresa maior foi o segundo lugar, uma mulher que estava na empresa há quatro meses e nem sequer tinha o novo software em seu micro. Mas ela se sentava bem em frente ao caubói e sempre pedia dicas a ele e aos outros colegas. Também tinha sua coleção de manuais e anotações.

O americano Thomas Stewart conta essa história em seu livro A Riqueza do Conhecimento (The Wealth of Knowledge, ed. Doubleday/Currency, Nova York, 2001). Ele diz que as empresas devem gastar 6 bilhões de dólares neste ano com software de gestão do conhecimento. Mas algumas delas, como a Xerox, estão fazendo constatações inesperadas sobre a maneira como o conhecimento circula na organização. A conclusão de Stewart é que os softwares de gestão do conhecimento são úteis para levar informações básicas a um grupo amplo de pessoas. Não seria possível colocar todos os funcionários da Xerox sentados em frente ao caubói, argumenta ele. Mas os métodos menos formais podem, muitas vezes, trazer um nível de excelência impossível de obter com um software.