O CFO pode ser um aliado

Nos últimos seis anos, o sonho da maioria dos executivos de TI brasileiros foi um só: reportar-se diretamente ao alto comando da empresa, sem ter de passar por nenhum intermediário. Isso é o que mostram as últimas pesquisas do Gartner com CIOs. Em sua mais recente sondagem, o instituto constatou que 80% dos CIOs do país têm expectativa de chegar ao ano de 2009 devendo satisfações unicamente ao principal dirigente da empresa. Alguma chance de esse sonho se tornar realidade? Difícil afirmar.

Ainda mais se considerarmos que desde 2000 a maioria dos CIOs vem trilhando o caminho inverso, reportando-se à diretoria administrativa e financeira, uma tendência que Info CORPORATE já apontou no início de 2005, quando comparou diversas pesquisas e constatou que 56% dos CIOs respondem diretamente ao CFO. A má notícia é que o último levantamento de expectativas do Gartner mostrou que essa relação ainda não chegou à harmonia necessária para o bem da empresa. O diretor financeiro listou entre suas prioridades o aumento de receitas e da produtividade, a redução de custos e o fiel cumprimento das normas corporativas. Já os diretores de tecnologia continuam centrados no alinhamento da TI com os negócios e na entrega de serviços que podem gerar crescimento. Nada falaram, por exemplo, sobre métricas ou adequação de custos. Diante de diferenças desse tipo, como fazer para ter o CFO como um forte aliado da TI? Ou, pelo menos, como evitar que o CFO seja um sério obstáculo à TI?

Traçar um plano para conseguir esse alinhamento é papel do CIO e os especialistas são unânimes: só continuará relevante para a empresa o diretor de tecnologia que conseguir essa façanha. Mas a tarefa não é das mais fáceis. "São focos distintos, idiomas completamente diferentes. A relação em geral é complicada", afirma Ione Coco, vice-presidente do Gartner. Não bastasse o desafio de incrementar o relacionamento entre áreas com prioridades diferentes, há ainda o fato de que muitos diretores financeiros e CEOs acham que a TI ainda não desenvolveu métodos eficientes de controle e planejamento dos projetos. "Ainda ocorrem muitas situações em que um CFO recém-nomeado pressiona o CIO para mostrar exatamente o que ele quer ver, ou seja, um controle de TI em filigranas, num nível que não existe", diz Ione Coco.

Uma boa comunicação está no cerne do problema e deve fluir nos dois sentidos. A boa nova é que já se percebe uma melhora nesse terreno, com o empenho de CIOs e CFOs. O maioria dos CIOs há tempos fala língua dos negócios. "A recíproca também está ocorrendo, com diretores financeiros empenhados em compreender o mundo da TI. Mas o mérito, o esforço maior, tem sido visivelmente dos CIOs", afirma Ione.

Mas só isso não basta. A TI, em geral, ainda é vista como complicada e imponderável por boa parcela do board. Segundo o Gartner, entre as queixas mais recorrentes sobre os CIOs está a percepção de que a TI é incapaz de realizar planejamento financeiro adequado ou de entender seus próprios custos. Pior ainda: muita gente no board das empresas acredita que provedores externos de serviços custam menos e geram mais valor, por oferecer mais controle do que os departamentos internos. Traduzindo: a TI ainda sofre de  "substancial falta de credibilidade sob os olhos de muitos CFOs", nas palavras da análise do Gartner.

Diante desse cenário, cabe ao CIO tentar dormir com um barulho desses. Ou acordar para o fato de que é preciso agir. É certo que incrementar a parceria com os CFOs depende de fatores e cenários internos variados. Mas há formas de aproximação. O CIO pode começar se debruçando sobre a lista de iniciativas que o Gartner considera as melhores práticas para incrementar esse relacionamento (veja quadro na pági-na 35). Essa lista é encabeçada por dois conselhos muito práticos: desenvolva um plano para melhorar a visibilidade dos custos de TI e crie metodologias para medir o valor da contribuição do setor. Parecem óbvios? Sim, mas, considerando o lapso de credibilidade que ainda existe na relação entre CFO e CIO, fica evidente que um número significativo de empresas ainda não conseguiu passar da teoria para a prática.

Potencial de melhora

Não é o que acontece na Siemens. Na subsidiária brasileira da gigante alemã de produtos e serviços de telecomunicações, o mais recente investimento visando aumentar a credibilidade da TI e estreitar os laços de colaboração consiste num sistema que centraliza na intranet todas as informações relacionadas com orçamento de TI. Por meio de um painel, as diretorias de tecnologia e financeira têm acesso aos detalhes de projetos por tipo de serviço, corporativos ou departamentais. "O sistema ainda está em fase de teste, com previsão de entrar em operação em outubro", diz Jorge Moukarzel, CIO da Siemens. A idéia do projeto é dar total transparência aos custos, fator essencial para a conquista da confiança do CFO e da empresa. "Deve-se mostrar com clareza no que o dinheiro da TI está sendo gasto. E isso implica definir exatamente, nos orçamentos, o que são serviços de TI, quais os custos relacionados com cada um deles e em que área serão contabilizados. E ter indicadores precisos, como o custo do armazenamento de dados por megabyte ou o custo da utlização de e-mails por usuário", afirma Moukarzel.

O CIO da Siemens se reporta ao CFO, José Manoel Romero. "Nossa relação já é muito boa, mas tem potencial para melhorar, como tudo na vida", afirma Moukarzel, que enxerga na clara atribuição das responsabilidades um fator crítico de sucesso para a eliminação de conflitos. Outra prática que merece ser constantemente enfatizada, segundo Moukarzel, é a de reconhecer que TI não resolve tudo. "Há muita gente que acredita que problemas de processo são resolvidos por TI, o que é um equívoco. Não adianta automatizar processo ruim. É preciso que antes ele seja definido ou consertado por seu dono, que é a área de negócios, a quem cabe usar corretamente a solução tecnológica. A TI deve responder pela metodologia de gestão e análise desses processos, e também pelas melhorias técnicas", afirma.

Mudar a atitude também é fundamental. "Precisamos parar de tentar angariar a simpatia dos demais diretores com atitudes que passam a mensagem de que somos coitadinhos, sobrecarregados de problemas e comandantes de uma área complexa. Todas as áreas de uma empresa são complexas", diz Moukarzel, que mantém em cada unidade de negócios, inclusive na financeira, um profissional de TI que atua como consultor, fazendo a ponte entre os dois mundos.

O que importa é a empresa

Uma relação entre departamentos ocorre de forma harmoniosa e natural quando seus dirigentes conseguem evoluir para um estágio em que se vêem como profissionais comprometidos com os resultados do negócio como um todo e não só de uma área específica. A opinião é de José Rodrigues, diretor de TI da Porto Seguro Seguros. "Essa não é uma questão da área de finanças ou da TI. É uma questão da empresa. Assume-se isso e tudo fica mais fácil", diz Rodrigues, que se reporta diretamente ao presidente da companhia. Sua relação profissional com a colega Neusa Fontaelli, CFO da Porto Seguro, é boa. "Não existem divergências, até mesmo pela forma de gestão adotada pela empresa, em que cada investimento é discutido pelo grupo de diretores. E sempre que um projeto envolve um volume grande de dinheiro, há um forte planejamento e um consenso por trás", diz Rodrigues. "Eu já deixei de defender projetos da minha área por não concordar com eles", afirma Rodrigues.

Investir na cultura da responsabilização é essencial para que tudo corra bem entre as unidades de uma empresa, diz Rodrigues. "Às vezes temos algumas dificuldades e isso ocorre em geral porque alguém está tirando o corpo fora. O que fazemos nessas horas é passar com muita clareza a responsabilidade para a área de negócios, porque no final quem gera a receita e utiliza o serviço ou o sistema é ela. Se der alguma coisa errada, essa área é sempre a mais prejudicada", afirma. A empresa sempre tem a ganhar quando há um sentimento de responsabilidade compartilhada. "O CIO nunca deve dizer 'não tenho nada a ver comisso', da mesma forma que o CFO ou as outras áreas da companhia não devem falar 'isso é coisa da TI', embora o CIO deva assumir a responsabilidade por todos os investimentos do setor", afirma Rodrigues.

Ouvinte atento

Na Rede Plaza de Hotéis, o CIO, Eduardo Moura, e a CFO, Ivonete Leites, estão no mesmo nível hierárquico e mantêm um contato permanente, mesmo sediados em cidades diferentes. Moura fica em Curitiba e Ivonete em Porto Alegre. "É importante que as duas áreas mantenham canais abertos de comunicação e evitem ao máximo uma relação conturbada, porque isso diminui as falhas de ambos e agiliza a implementação de projetos. Num mercado dinâmico, um atraso de dez dias pode significar o fracasso do projeto e uma caça aos culpados, quando o problema muitas vezes pode estar na comunicação", diz Moura.

Munidos de telefones IP, ferramentas de colaboração e sistemas de videoconferência, os dois têm conseguido manter as áreas em estreita sintonia. "Conseguimos definir métricas e visualizar os benefícios tangíveis e intangíveis dos investimentos", diz Moura, que foi contratado em 2004 com a função de substituir toda uma plataforma antiga de tecnologia, que já somava mais de 12 anos. "Quando cheguei à empresa, havia dinheiro à vontade, porque era uma decisão estratégica fazer a modernização. Agora entramos numa fase em que cada projeto sofre avaliações mais criteriosas, com duas ou mais revisões. Forneço meu portfólio de projetos, ela me dá a disponibilidade de caixa e a gente discute. É simples", afirma Moura.

Moura e Ivonete conseguem falar a mesma língua porque um se interessa pela área do outro. Moura tem graduação em informática e administração de empresas; Ivonete é formada em gestão empresarial e faz disciplinas de TI no curso de pós-graduação. "Mais importante do que isso é manter a tranqüilidade, mesmo quando as coisas não saem exatamente como gostaríamos", diz Ivonete, referindo-se às dificuldades que a empresa enfrentou recentemente para implementar o ERP, que, segundo ela, apresentou erros e levou mais tempo do que o previsto no projeto.

Moura não nega que podem surgir imprevistos e que, algumas vezes, não há como a área de tecnologia deixar de sofrer arranhões em sua imagem. "Já desistimos de projeto que não deu certo. Em geral, isso ocorre ou porque o usuário não falou tudo o que precisava ou porque a área de TI não escutou corretamente", afirma Moura. "O importante nesses momentos é termos em mente que nós, da TI, somos prestadores de serviços e temos de escutar as áreas usuárias."

Diretrizes claras

Na indústria química Henkel, a área de TI não se reporta à de finanças. Mas a CIO da empresa para o Mercosul, Adriana Bianca, diz que isso não significa um afastamento do CFO da companhia, João Vicente Evangelista. Segundo Adriana, a Henkel tem investido numa ampla estratégia de identificação de sinergias e compartilhamento de experiências que já extrapola as fronteiras do país. "Estamos indo na direção de uma organização virtual regional, na qual as experiências possam ser compartilhadas entre os 13 países da América Latina onde atuamos. E uma relação harmoniosa é vital para isso", afirma Adriana.

O relacionamento entre finanças e TI na subsidiária brasileira da Henkel foi testado recentemente coma aquisição da Alba Adesivos e a integração dessa empresa por meio do sistema de gestão SAP. "O processo de compra exigiu rápida atuação de todos os setores, principalmente da TI. Em agosto, o SAP entrou em operação na Alba. Foram três meses de implementação precedidos de um período de planejamento acurado. Trata-se de um processo relativamente complexo. Mas ele transcorreu muito bem, até porque tudo ficou alinhado com os objetivos de finanças. Houve a padronização e a simplificação dos processos, o que gerou economia e benefícios para a empresa, constatadas pela área financeira", diz Adriana.

Adriana também soube angariar pontos para a credibilidade de sua área ao implementar uma política de check lists de segurança da informação aplicada mundialmente pela Henkel. "A área de finanças foi uma das maiores beneficiárias do projeto de segurança, que visou à integridade e à confidencialidade das informações do negócio", afirma Adriana. Uma dica importante de Adriana para que as empresas atinjam um bom nível de relacionamento entre CFO e CIO é investir na convergência das ações. "A companhia deve deixar suas diretrizes muito claras e fazer com que isso permeie todas as áreas e todos os níveis da organização. E a TI pode agir como força de influência para impulsionar esse tipo de atuação", diz Adriana.

Entre as práticas listadas pelo Gartner para melhorar a convivência, estão atitudes que podem não parecer simples, mas que o CIO precisa interiorizar, como nunca esconder os riscos envolvidos num projeto e reconhecer que nem tudo necessita de tecnologia. Muitas vezes a saída pode estar na reorganização de processos. Preparado para a mudança?