Áreas da Samsung devem apresentar produtos inovadores todos os anos, diz executivo

David Steel é o responsável pelo marketing mundial da área de eletrônicos de consumo da Samsung, um negócio de 13 bilhões de dólares anuais. Primeiro estrangeiro a ser promovido a uma vice-presidência da empresa coreana, ele esteve no Brasil no início de setembro para visitar fábricas e pontos de venda. Leia a seguir os principais trechos de entrevista exclusiva que concedeu à EXAME.

EXAME - Por que houve a decisão de tornar a Samsung uma empresa mundial?

David Steel - Apenas 25% das vendas da empresa são na Coréia do Sul, o restante é no mercado mundial. O mercado coreano tem estado estável há algum tempo, já nos Estados Unidos vamos crescer 50% este ano, um número expressivo. No ano passado, indicamos um vice-presidente chinês, pois a China é um país estratégico para a companhia.

Tudo isso foi resultado de uma decisão tomada em 1993. A companhia decidiu mudar radicalmente a maneira de fazer negócios. Nossos produtos eram considerados de segunda linha, no fundo das lojas. Não éramos líderes em tecnologia e design. Nesses onze anos houve muito progresso. Em 1997, houve a crise asiática e o FMI teve de intervir na economia sul-coreana. A Samsung cortou 30% do pessoal - o modelo tradicional das empresas asiáticas, de emprego para toda a vida, foi abandonado. A companhia se concentrou em alguns negócios para tornar-se líder.

EXAME - O fato de ser uma empresa sediada na Coréia do Sul, um dos países mais conectados do mundo, tem influência no sucesso da Samsung?

David Steel - Sim. Os sul-coreanos são ávidos usuários de novas tecnologias. Hoje, mais de 70% das casas têm acesso em banda larga. No meu apartamento, tenho fibras ópticas. Todos os cômodos da casa têm um ponto de rede de dados, com uma velocidade altíssima. Há um crescimento muito grande de negócios online, desde comércio eletrônico até os serviços bancários. Se você perder um programa de TV pode ir ao site da emissora e assisti-lo quando quiser. Mas não lançamos nossos produtos na Coréia antes. Nossas novidades são lançadas mundialmente.

EXAME - Existe alguma característica que diferencie as empresas coreanas de suas concorrentes ocidentais?

David Steel - Como estrangeiro, eu diria que o principal diferencial é a paixão e o comprometimento. Em nível nacional, é só pensar na Copa do Mundo de 2002. Os coreanos foram todos às ruas assistir aos jogos. O país teve uma performance surpreendente (terminou a competição em quarto lugar). As cenas eram incríveis: três milhões de pessoas tomavam o centro de Seul a cada partida, de maneira ordenada.

Nas empresas, existe uma sensação de dedicação muito grande. Não se vê gente trocando de emprego uma vez por ano. Quando a alta direção da empresa diz "Vamos ser o número um em tal mercado", cada funcionário toma isso como uma responsabilidade pessoal. Isso é difícil de ver em empresas ocidentais.

EXAME - A empresa quer se tornar a maior fabricante de celulares do mundo. Os mercados que mais crescem no mundo são os emergentes, onde os modelos mais vendidos são simples. Mas a Samsung investe em aparelhos sofisticados, com muitas funções. Qual é o plano para chegar à liderança?

David Steel - Temos escritórios regionais, responsáveis por determinar o tipo de aparelho vendido em cada parte do mundo. Vou fazer uma comparação com o mercado de TVs. Estive na China há duas semanas. Nossa oferta lá iria surpreendê-lo. Em uma loja chinesa havia apenas dois modelos de tubo. Todos os outros, inclusive os da Samsung, eram de telas de cristal líquido e de plasma. Por quê? Não conseguimos competir com os produtores locais na tecnologia de tubo. Não podemos buscar o mercado de massa, já dominado pelas empresas locais.

Investimos em design e tecnologia para nos diferenciar. Temos capacidade reconhecida em áreas importantes, como o cristal líquido e as memórias de computador. Muitas das tendências da indústria de celulares se encaixam nessas nossas especialidades. Fazer um telefone apenas para falar é um negócio difícil. Mas acreditamos que cada vez mais haverá lugar para modelos de design arrojado, com funções como câmeras e tocadores de MP3, por exemplo. É por isso que estamos otimistas com nossa capacidade de crescimento.

EXAME - Como a empresa consegue a integração de áreas de negócio diferentes para a criação desses produtos?

David Steel - É uma responsabilidade da direção da empresa. É preciso dedicar talvez 80% do tempo ao seu foco imediato. Mas os outros 20% precisam ser dedicados à inovação e à busca de integração entre as áreas. Temos um programa interno chamado Wow (pronuncia-se "uau"). Basicamente, a idéia é que todas as áreas têm de apresentar pelo menos um produto por ano capaz de provocar essa reação: "Uau!" São produtos inovadores seja no tamanho, no design ou nas funções, algo capaz de causar barulho no mercado. Um exemplo: apresentamos uma TV de plasma de 80 polegadas na principal feira de eletrônicos de consumo dos Estados Unidos. A resposta foi incrível. Temos também a maior TV de cristal líquido do mundo, com 57 polegadas.

David Steel é o responsável pelo marketing mundial da área de eletrônicos de consumo da Samsung, um negócio de 13 bilhões de dólares anuais. Primeiro estrangeiro a ser promovido a uma vice-presidência da empresa coreana, ele esteve no Brasil no início de setembro para visitar fábricas e pontos de venda. Leia a seguir os principais trechos de entrevista exclusiva que concedeu à EXAME.

EXAME - Por que houve a decisão de tornar a Samsung uma empresa mundial?

David Steel - Apenas 25% das vendas da empresa são na Coréia do Sul, o restante é no mercado mundial. O mercado coreano tem estado estável há algum tempo, já nos Estados Unidos vamos crescer 50% este ano, um número expressivo. No ano passado, indicamos um vice-presidente chinês, pois a China é um país estratégico para a companhia.

Tudo isso foi resultado de uma decisão tomada em 1993. A companhia decidiu mudar radicalmente a maneira de fazer negócios. Nossos produtos eram considerados de segunda linha, no fundo das lojas. Não éramos líderes em tecnologia e design. Nesses onze anos houve muito progresso. Em 1997, houve a crise asiática e o FMI teve de intervir na economia sul-coreana. A Samsung cortou 30% do pessoal - o modelo tradicional das empresas asiáticas, de emprego para toda a vida, foi abandonado. A companhia se concentrou em alguns negócios para tornar-se líder.

EXAME - O fato de ser uma empresa sediada na Coréia do Sul, um dos países mais conectados do mundo, tem influência no sucesso da Samsung?

David Steel - Sim. Os sul-coreanos são ávidos usuários de novas tecnologias. Hoje, mais de 70% das casas têm acesso em banda larga. No meu apartamento, tenho fibras ópticas. Todos os cômodos da casa têm um ponto de rede de dados, com uma velocidade altíssima. Há um crescimento muito grande de negócios online, desde comércio eletrônico até os serviços bancários. Se você perder um programa de TV pode ir ao site da emissora e assisti-lo quando quiser. Mas não lançamos nossos produtos na Coréia antes. Nossas novidades são lançadas mundialmente.

EXAME - Existe alguma característica que diferencie as empresas coreanas de suas concorrentes ocidentais?

David Steel - Como estrangeiro, eu diria que o principal diferencial é a paixão e o comprometimento. Em nível nacional, é só pensar na Copa do Mundo de 2002. Os coreanos foram todos às ruas assistir aos jogos. O país teve uma performance surpreendente (terminou a competição em quarto lugar). As cenas eram incríveis: três milhões de pessoas tomavam o centro de Seul a cada partida, de maneira ordenada.

Nas empresas, existe uma sensação de dedicação muito grande. Não se vê gente trocando de emprego uma vez por ano. Quando a alta direção da empresa diz "Vamos ser o número um em tal mercado", cada funcionário toma isso como uma responsabilidade pessoal. Isso é difícil de ver em empresas ocidentais.

EXAME - A empresa quer se tornar a maior fabricante de celulares do mundo. Os mercados que mais crescem no mundo são os emergentes, onde os modelos mais vendidos são simples. Mas a Samsung investe em aparelhos sofisticados, com muitas funções. Qual é o plano para chegar à liderança?

David Steel - Temos escritórios regionais, responsáveis por determinar o tipo de aparelho vendido em cada parte do mundo. Vou fazer uma comparação com o mercado de TVs. Estive na China há duas semanas. Nossa oferta lá iria surpreendê-lo. Em uma loja chinesa havia apenas dois modelos de tubo. Todos os outros, inclusive os da Samsung, eram de telas de cristal líquido e de plasma. Por quê? Não conseguimos competir com os produtores locais na tecnologia de tubo. Não podemos buscar o mercado de massa, já dominado pelas empresas locais.

Investimos em design e tecnologia para nos diferenciar. Temos capacidade reconhecida em áreas importantes, como o cristal líquido e as memórias de computador. Muitas das tendências da indústria de celulares se encaixam nessas nossas especialidades. Fazer um telefone apenas para falar é um negócio difícil. Mas acreditamos que cada vez mais haverá lugar para modelos de design arrojado, com funções como câmeras e tocadores de MP3, por exemplo. É por isso que estamos otimistas com nossa capacidade de crescimento.

EXAME - Como a empresa consegue a integração de áreas de negócio diferentes para a criação desses produtos?

David Steel - É uma responsabilidade da direção da empresa. É preciso dedicar talvez 80% do tempo ao seu foco imediato. Mas os outros 20% precisam ser dedicados à inovação e à busca de integração entre as áreas. Temos um programa interno chamado Wow (pronuncia-se "uau"). Basicamente, a idéia é que todas as áreas têm de apresentar pelo menos um produto por ano capaz de provocar essa reação: "Uau!" São produtos inovadores seja no tamanho, no design ou nas funções, algo capaz de causar barulho no mercado. Um exemplo: apresentamos uma TV de plasma de 80 polegadas na principal feira de eletrônicos de consumo dos Estados Unidos. A resposta foi incrível. Temos também a maior TV de cristal líquido do mundo, com 57 polegadas.