O organograma. E você

Estou com o modelo organizacional correto? É a pergunta que menos ouço de CEOs, e a que mais deveria abrir um ciclo de gestão. Uma empresa pode retirar camadas do organograma e continuar dependendo de uma única cabeça. Pode criar um cargo para cada prioridade e terminar com mais executivos disputando território do que resolvendo problemas. Pode adotar inteligência artificial e apenas acelerar a chegada dos mesmos problemas à mesa do presidente. O risco que mais me interessa é modernizar a aparência da organização sem aumentar a sua capacidade de pensar e agir.

Nos conselhos e nas diligências de que participo, o número do trimestre é sempre a primeira pergunta. Raramente é a mais importante. O que interessa a quem decide se investe, se mantém ou se troca a gestão vem depois: como o número foi alcançado, se é repetível, se dependeu de heroísmo e se a organização saiu do ano mais forte ou mais cansada. Mais importante do que atingir um resultado uma vez é construir a capacidade de atingi-lo repetidamente.

Há trimestres que são retratos de heroísmo: o CEO que fecha pessoalmente os maiores contratos, a diretoria que vira a madrugada para salvar a entrega, o desconto que antecipa a receita do ano seguinte. A intervenção pode ser necessária; o problema começa quando vira condição para operar. O número fica bonito, a capacidade da empresa fica menor, e ninguém lança essa perda no balanço. O prêmio de pensar diferente é mensurável: num estudo da McKinsey com a FCLT Global, com 615 grandes empresas americanas entre 2001 e 2014, a receita das companhias orientadas ao longo prazo cresceu, em média, 47% mais do que a das demais, e com menos volatilidade. O prêmio existe; só não aparece no primeiro trimestre. Qualquer bom executivo entrega um grande trimestre. Só um grande líder entrega uma empresa capaz de repeti-lo sem depender dele.

Capacidade é filme

Se capacidade é o que se quer, a pergunta seguinte é de desenho: que estrutura constrói capacidade, e qual apenas acrescenta cadeiras? Eu começaria pela trajetória de uma decisão, não pelo número ideal de níveis. Onde o problema aparece, quem pode agir, quantas vezes a decisão sobe até alguém mais longe dos fatos, e o que esse percurso ensina às pessoas sobre assumir responsabilidade? Num diagnóstico de “time tarefeiro” que eu mesmo ensinava a gestores há 20 anos, os sintomas eram a rotina que para até o gestor interferir, os objetivos que se contradizem e os relatórios produzidos porque alguém talvez precise deles. Eu ensinava a reconhecê-los no time. Hoje os reconheço no desenho.

Pense na implantação de um cliente novo. Comercial, produto e operação podem bater as próprias metas e, ainda assim, deixar o cliente esperando. Redesenhar esse trabalho exige definir quem responde pelo resultado completo, quem mobiliza recursos e quais conflitos se resolvem sem subir ao presidente. Aproximar caixas no organograma ajuda pouco se a autoridade continua distante do problema. Um grupo de várias áreas sem tempo reservado nem autoridade pode ganhar o nome de squad e continuar funcionando como comitê. O nome muda antes da capacidade.

Maria Guadalupe, Hongyi Li e Julie Wulf mostraram que o número de executivos respondendo diretamente ao CEO nas grandes companhias americanas dobrou em 20 anos, de cerca de cinco para dez, puxado quase inteiramente por novos cargos funcionais. Cada desafio ganhou uma cadeira. O efeito colateral é conhecido: quando a Bain ouviu cerca de 400 executivos para o livro Repeatability, 85% apontaram a complexidade interna, e não os limites do mercado, como o principal obstáculo ao crescimento.

A onda atual repete o reflexo: Chief AI Officer, Chief Transformation Officer, Chief Customer Officer, Chief Revenue Officer. Parte disso cria valor: numa pesquisa da IBM de 2025, organizações com um responsável máximo por IA relataram retorno cerca de 10% maior sobre o investimento, mas o ganho dependia menos do título e mais do desenho. Se tudo continua dependendo de negociação pessoal com o presidente, o cargo apenas deu endereço ao problema. Alguns C-levels são andaime, não parede: nascem para conduzir uma transição e deveriam vir com a data de reavaliação escrita na ata, porque o objetivo é que a capacidade se dissolva nas áreas de negócio. Outros precisam permanecer; todos deveriam justificar a contribuição. No meio da pirâmide, a discussão exige outro cuidado, e é onde a moda mais engana. Em 2024, a Amazon anunciou a meta de aumentar em pelo menos 15% a proporção de profissionais por gestor, e muitas empresas seguiram o movimento. Há uma confusão perigosa embutida nele: achar que cortar camada é o mesmo que cortar gestão. A camada que só transporta informação perdeu a razão de existir, e a tecnologia faz isso melhor. Mas alguém continua precisando desenvolver pessoas, arbitrar prioridades, resolver conflitos e enxergar o problema que o indicador ainda não mostrou. O gestor que cobra atualizações pode perder espaço. Do líder que melhora decisões, a empresa em mudança precisa ainda mais. Menos camadas exigem gestores melhores, não menos gestão.

A mesma pergunta vale para a tecnologia. Quando a IA libera tempo, o que a empresa faz com essa capacidade? Pode ampliar o contato com o cliente, melhorar decisões e desenvolver pessoas; ou pode apenas acrescentar tarefas e acelerar a rotina sem tornar o time mais capaz. E, se automatizamos justamente as atividades pelas quais os mais novos aprendiam o negócio, precisamos construir outras formas de aprendizagem, ou a empresa fica mais eficiente hoje e menos capaz de formar líderes amanhã.

O que eu gostaria de ouvir de um CEO mudou: menos “batemos a meta” e mais “eis o que ficou mais forte para batermos a próxima”; menos as decisões que ele tomou no trimestre e mais as que deixaram de precisar subir até ele. O mercado vai continuar celebrando trimestres, e é natural. Mas quem financia empresas e senta em seus conselhos está aprendendo a assistir ao filme inteiro.