Estilo bilionário: como o Soma se tornou o maior grupo de moda do Brasil

Dois empresários da moda carioca preocupados em proteger a alma de seus negócios, o que significa a capacidade criativa de suas marcas e de geração de desejo no consumidor, deram origem ao que hoje é o maior grupo de moda brasileiro, o Soma.

Lá em 2010, o nome escolhido era o prenúncio de uma cultura e de um sucesso que nem Roberto Jatahy, dono da Animale, nem Marcello Bastos, sócio da estilista Kátia Barros na Farm, então imaginavam. Na época, fundos de investimento iniciavam um movimento de consolidação do setor, e ambos eram constantemente abordados para potenciais aquisições de suas marcas, criadas na década de 1990. Nas conversas, sentiam falta no discurso dos interessados de modelos de governança que protegessem a área de criação das empresas e sua autonomia. Os dois trocavam percepções sobre aquilo tudo. Resolveram se unir para juntos ficar maiores e também garantir as respectivas identidades. Com o sucesso desse primeiro movimento, os empresários perceberam que dava para trazer mais gente. Vieram a Fábula, de roupas infantis, e novas combinações emblemáticas, como a união com a reconhecida estilista Cris Barros. Hoje, são dez marcas na empresa. Na contramão do que ocorreu com as outras tentativas sem sucesso de consolidação na moda, como InBrands e Restoque, o Grupo Soma cresceu, com rentabilidade também em alta, e agora se prepara para uma novidade: falar mais de si próprio, e não só das marcas.

O nome Soma foi para a vitrine pela primeira vez com a oferta pública inicial de ações (IPO) na bolsa, em 2020. De lá para cá, uma das qualidades mais repetidas sobre o grupo é a capacidade de manutenção da independência das áreas criativas. Muitos analistas apontam a pasteurização de marcas que foram consolidadas como fonte de problema de outros grupos. Até mesmo a curadora Lilian Pacce reconhece: “O que me admira no Grupo Soma é que não há uma interferência agressiva na gestão de cada marca, parece que há um respeito de fato pela origem de cada uma. Respeitar o DNA da marca é essencial, e outros grupos não souberam preservar”. Agora o grupo vai para outro tipo de exibição, nem um pouco menos grandioso, mas muito diferente. Justamente quando a Farm conquista o mundo como a marca brasileira com maior alcance global até hoje (leia mais no box na página 32), o Soma está patrocinando um espaço próprio na maior e mais internacional festa brasileira, o Carnaval do Rio de Janeiro, com um camarote para divulgar o nome da companhia.

O balanço de 2022 do grupo, que será publicado até o fim de março, deve mostrar que as vendas serão superiores a 5,5 bilhões de reais, mais próximas de 6 bilhões de reais, o que coloca a companhia na ponta do mercado nacional. “Nunca fui um defensor de trabalhar muito a marca da plataforma. Eu acho que o Soma é o resultado de todas as marcas reunidas. Mas ao longo do tempo percebi que todos que estão dentro da companhia têm muito orgulho de participar do grupo. A partir do momento em que passou a existir um amor genuíno, comecei a entender que era chegada a hora de trabalhar essa parte institucional. E isso também é fundamental quando falamos em termos de atração de pessoas”, diz Jatahy, que é CEO do grupo, em entrevista à EXAME.

A embaixadora do projeto para a Sapucaí no grupo é Kátia Barros, fundadora e mente criativa por trás da Farm. Mas a iniciativa é para dar visibilidade ao grupo como um todo. A ideia partiu dela própria, durante sua experiência em outro camarote nos desfiles de 2022. “O Carnaval é uma expressão da nossa cultura e do Rio de Janeiro. E pensei que o Grupo Soma precisava estar lá. Somos da moda, da cultura e da economia criativa. Todos os stakeholders podem estar lá comemorando e [isso pode] dar visibilidade para o Soma”, diz. “Como maior grupo de moda do país, precisamos estar na maior festa do mundo, que é na nossa cidade.” Para ajudar na empreitada de colocar o Soma no centro, ela convidou como cenografista Gringo Cardia, artista e arquiteto que dirigiu shows de Ivete Sangalo, trabalhou com o Cirque du Soleil, com a própria Animale e concorreu ao Grammy pelo projeto gráfico do disco Biograffiti, de Rita Lee. A solução foi criar um espaço sem nada, dedicado às marcas, mas que conversasse com os valores do grupo e celebrasse as raízes brasileiras. O caminho escolhido foi chamar dois artistas, um de origem africana e outro de origem indígena: J. Cunha e Moara Tupinambá. “No nosso lado corporativo, temos um compromisso muito forte com resultados. Mas isso é consequência do que fazemos com o lado criativo”, ressalta Barros. O camarote é, portanto, uma expressão desse pilar.

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Quando estreou no pregão da B3, no meio da pandemia, o Soma chamou a atenção pelos atributos das marcas e sua estratégia digital — uma época em que vender online, e bem, fazia brilhar os olhos dos investidores. O tamanho do negócio, contudo, era absolutamente menor. A empresa havia registrado receita bruta de 1,5 bilhão de reais em 2019 — mesmo montante obtido apenas no terceiro trimestre de 2022. Na prática, significa que o Soma multiplicou o negócio por quatro de lá para cá. Nesse caminho, foram adquiridas as marcas NV, da estilista Nati Vozza, a Maria Filó (que estava em fase de conclusão da transação quando houve o IPO) e a centenária Hering. Esta última, aliás, foi comprada em um arrojado movimento que atravessou os planos de Alexandre Birman, fundador e dono da Arezzo, que tentava uma oferta sobre a marca dos peixinhos. Para quem pode achar que foram movimentos aleatórios, nada é mais equivocado. Em sua primeira entrevista logo após o IPO, concedida à EXAME, Jatahy falava dos planos de adquirir uma marca nativa digital e outra de roupas confortáveis que trouxesse escala nacional.

Apesar de ser do ramo da moda, Jatahy é um executivo discreto. Não bate bumbo sobre suas conquistas e sempre que fala aos investidores tenta conter os ímpetos imediatistas naturais do mercado. É do tipo que prefere mostrar a prometer. Quando apresenta seus projetos, demonstra uma compreensão profunda do setor que surpreende até mesmo os gestores de recursos voltados para companhias com sólidos fundamentos. Por isso, nem acionistas nem analistas estão preocupados com o aparecimento na Sapucaí, esforços institucionais e investimentos nessa direção. Na verdade, salutam a iniciativa.

O entendimento de quem investe na empresa é de que a cultura construída é positiva e precisa ser colocada mais em evidência. Exibir as capacidades do grupo é importante até mesmo para atrair investidores, e não apenas talentos. Poderia, inclusive, contribuir para colocar a empresa na mira de investidores estrangeiros, capazes de ajudar a proteger o valor em bolsa neste momento em que o capital local tem migrado da renda variável para a renda fixa. A companhia vale hoje 6,75 bilhões de reais, acumula uma valorização superior a 50% desde que estreou no pregão, valendo 4,4 bilhões de reais. Mas, por ser mais nova no mercado e mais concentrada em acionistas locais, sofreu mais com a volatilidade recente das bolsas no Brasil e no mundo do que outras companhias de moda e vestuário, ainda que não exatamente comparáveis.

É o que acontece com as marcas que estão ou entram para o grupo que faz o sucesso institucional. As marcas, quando entram para a plataforma, conseguem melhorar seu desempenho sem perder suas características nem diluir sua identidade criativa. É um dos pilares da companhia, e que será cada vez mais testado com os investimentos na marca institucional. A Farm, no ano pré-IPO, havia registrado receita bruta de 660 milhões de reais. Neste ano, somente a operação brasileira terá vendas superiores a 1,1 bilhão de reais, com expansão da ordem de 70% no período. Para completar, depois dos Estados Unidos, a Farm fincou pé na Europa, nas praças mais chiques do mercado, e a receita total da marca deve ficar próxima de 1,6 bilhão de reais, no consolidado entre Brasil e outros países. A Hering, desde que entrou para o grupo, já registrou sucessivos recordes de receita trimestral. A NV, da influenciadora Nati Vozza, uma marca predominantemente digital, teve receita bruta de 98 milhões de reais em 2019. Por coincidência, o negócio nasceu em 2010, mesmo ano da largada do Soma. Adquirida logo após a captação do dinheiro de investidores na bolsa, a NV deve mostrar no balanço anual do grupo que terminou 2022 com 17 lojas e um faturamento da ordem de 400 milhões de reais.

Depois de colocar em marcha o plano para a Hering e ter mapeado o futuro da Farm Global, o Soma fez uma apresentação a investidores que apontava para uma receita líquida (descontados os impostos) de 7,5 bilhões de reais em 2026, o que significa vendas ligeiramente acima de 8,5 bilhões de reais. Quando isso acontecer, o Soma terá dobrado de tamanho em cinco anos. Os cálculos não contêm aquisições potenciais na conta. Nas projeções do analista Luiz Guanais, do BTG Pactual (do mesmo grupo da EXAME), o lucro líquido do grupo vai superar 500 milhões de reais neste ano, e a geração de caixa medida pelo Ebitda ficará acima de 1 bilhão de reais, pela primeira vez, já em 2024.

“Normalmente, em uma aquisição, a primeira coisa que fazemos é trazer todo mundo da companhia. Áreas financeira, tributária, toda a contabilidade, coisas que o cliente efetivamente não enxerga e que não mexem com o DNA da marca. Não interferimos em faixa de preço, modelo de negócios, canais de venda. A gente procura respeitar e fazer as provocações necessárias. O grande problema que nosso setor teve no passado nesse processo de consolidação foi buscar rapidamente uma sinergia de custo na hora da aquisição. Não temos um guia do que funciona para qualquer marca. Cada uma tem uma oportunidade diferente. Essa é a beleza do nosso modelo de negócios. Mas muitas vezes os resultados não aparecem em seis meses”, explica Jatahy.

É difícil fugir de comparações do Soma com grandes conglomerados internacionais. O maior e mais famoso de todos é o LVMH, holding francesa com mais de 70 marcas no portfólio, de moda a bebidas, passando por hotelaria e serviços financeiros. Fundado e dirigido pelo empresário francês Bernard Arnault, que costuma alternar o pódio dos mais ricos do mundo com Elon Musk e Jeff Bezos, é conhecido pela agressividade nas aquisições e pela exposição na mídia. Mas o paralelo mais próximo do Soma talvez seja com o principal concorrente do LVMH, o grupo Kering. Liderado pelo também francês François Pinault, é mais focado em moda e tem atua­ção mais discreta, mesmo nas aquisições. No fim dos anos 1990, Arnault alardeou a tentativa de compra da grife italiana Gucci. O principal executivo da marca italiana na época, Domenico De Sole, costurou por fora um acordo com Pinault, que no fim saiu vitorioso na disputa. Hoje a Gucci responde por praticamente metade do faturamento do Kering.

Neste ano de 2023, o grupo deve continuar com foco em expandir e consolidar a operação da Farm Global e reorganizar a Hering, em especial no que diz respeito à cadeia de produção, relação com franquiados e lojas multimarcas. Jatahy, porém, já está com o radar ligado para novas aquisições mais à frente e tem diagnosticado o que falta no portfólio, em sua avaliação: uma marca athleisure, que une esporte e estilo casual, e moda praia. Por enquanto, ainda não viu nada com fit para o grupo. Sempre que fala no assunto, o executivo ressalta que, com o atual tamanho, idealmente é melhor encontrar marcas que tenham vendas da ordem de 300 milhões de reais e com potencial de alcançar 1 bilhão de reais após alguns ajustes.

Se em 2022 o setor de vestuário, em especial o de moda de alto padrão, como boa parte do grupo, viveu um boom com o pós-pandemia, nada está garantido sobre como será este ano. O começo de 2023 tem se mostrado desafiador, em especial para operações de baixa renda, com a duração da temporada de contração na economia. Dados do IBGE apontam que as vendas no varejo recuaram 2,6% em dezembro, na comparação com novembro — bem acima das previsões de analistas. Ainda que as marcas do Soma estejam mais na classe A, o ambiente é desfavorável no geral, com a taxa de juro próxima de 14% ao ano. Muitas varejistas estão sofrendo, inclusive, com o aumento das despesas financeiras, com dívidas relevantes. O Soma tem sido visto como uma exceção pelos analistas. Mesmo com dívida líquida de 678 milhões ao fim do terceiro trimestre, o ganho de margem na operação tem garantido um lucro líquido maior. Em 12 meses, de setembro de 2021 a setembro de 2022, alcançou 400 milhões de reais e foi quase multiplicado por quatro.

O grande desafio, na visão de investidores, está no longuíssimo prazo, que é consolidar e manter viva a cultura da companhia para além dos próximos cinco ou dez anos. A isso se somam, sem trocadilhos, movimentos nada triviais de fazer a sucessão de executivos, com prioridade para as pratas da casa, de criativos com identidades tão marcantes e do próprio Jatahy, com seu conhecimento do setor. A empresa precisa, ainda, se manter interessante para o investidor e com acesso a capital para sua constante reinvenção. Sem esquecer o principal: manter as araras das diversas marcas do grupo cheias de peças de desejo, temporada após temporada.

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Etiquetas Made In Brazil

As marcas brasileiras de moda que marcaram presença no mercado internacional

Anos 1980:  Mr. Wonderful, de Luiz de Freitas, teve lojas nos Estados Unidos, Alemanha, Portugal e Holanda

1998:  Tufi Duek inaugura showroom em Nova York. Em 2008, as marcas Tufi Duek, Forum, Forum Tufi Duek e Triton são compradas pela AMC Têxtil

2001:  Ellus passa a vender em lojas de departamento como Barneys, Harrods e Galeria Lafayette. Em 2008, a marca é comprada pela InBrands

2003: Carlos Miele inaugura loja em Nova York

2004:  Rosa Chá abre loja em Miami. Em 2012, marca é comprada pela Restoque

2006:  Osklen inaugura showroom em Milão. Em 2012, marca é comprada pela Alpargatas e, em 2022, vendida para Grupo Dass. Atualmente tem lojas nos Estados Unidos e no Uruguai

2007:  Havaianas inaugura escritório em Nova York e, no ano seguinte, em Madri. Vendas para 130 países

2007:  Alexandre Herchcovitch inaugura loja em Tóquio. Em 2008, marca é comprada pela InBrands. Em 2022, reassume a direção da marca, desativada desde 2016

2012:  Dudalina inaugura a primeira loja em Milão. Em 2014, marca é comprada pela Restoque

2019:  Farm inaugura primeira loja em Nova York e lança e-commerce internacional

2021:  Patricia Bonaldi inaugura sua primeira loja em Nova York. Neste ano apresentou coleção na New York Fashion Week

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Estampas na passarela

As vendas no exterior já respondem por 40% das vendas da Farm — e em dois anos a marca deverá ser maior fora do que no Brasil

A Farm Global é o principal motor de crescimento hoje dentro do Grupo Soma. A avaliação é do próprio presidente da companhia, Roberto Jatahy. Mas é muito mais do que isso. Nascida na Babilônia Feira Hype, em 1997, a Farm já é a marca brasileira de vestuário a alcançar maior reconhecimento internacional, com lojas nos Estados Unidos e na Europa, além de espaços em redes luxuosas de departamento, como a francesa Le Bon Marché. Quando o Soma se apresentou a investidores para o IPO em 2020, o projeto nem sequer foi destacado. No ano anterior, havia feito uma receita de 30 milhões de reais. Neste ano, as vendas devem alcançar cerca de 500 milhões de reais. A Farm só atingiu esse valor em vendas no Brasil em 2018, já com 21 anos de existência.

A marca foi criada por Kátia Barros e Marcello Bastos. Sempre chamou a atenção lá fora, o que fez Bastos insistir na ideia de um voo internacional. A partir de 2018, Barros e um executivo da empresa, Fabio Barreto, hoje CEO da Farm Global, decidiram montar um plano estruturado, que demandou meses de pesquisa e ajuda de uma consultoria internacional. “Algumas empresas acreditam que basta ter um produto bom aqui que irá funcionar fora do país. Não é assim. É outra cultura, outro mercado e outra visão de moda”, diz Barros. Uma das primeiras definições é que a marca teria de se posicionar em uma faixa de preço superior à praticada no Brasil. O tíquete médio no Brasil é de 390 reais, ante 1.250 lá fora. Assim, não precisou ir para a batalha com o fast fashion de nomes como Zara e H&M.

Depois a empresa precisou entender o que da identidade Farm poderia ser “traduzido”. Além de mudar shape, tecidos e aviamentos para de maior qualidade, foi preciso falar uma língua que criasse identidade. “O caju, que dá um quentinho no coração para nós aqui no Brasil, não diz nada para eles”, comenta ela.

O ritmo de expansão do negócio internacional está pautado numa mistura de ambição com cautela. Desde 2020, é o resultado da própria atividade fora que gera espaço para seus investimentos. “Em 2021, fizemos com a Farm Global 30% das vendas que fizemos no Brasil, em 2022 esse número passou para 40% e, dentro de dois anos, seremos maiores fora do que aqui”, destaca Bastos. Entre as negociações ganha destaque a rede italiana Rinascente, com lojas em Florença, Milão e Roma, entre outros magazines de grandes cidades.

A diretora criativa, que hoje se dedica à operação externa, destaca que competir globalmente só foi possível pelo fato de a marca estar inserida no Grupo Soma, que teve força financeira. “É muito caro e muito arriscado. Nenhuma marca fez isso antes.” O investimento no risco chegou a 100 milhões de reais.

Entre as novidades para breve está uma collab com a francesa Sézane, com estampas que mesclam ambas as culturas, como croissants e pastéis. Será a primeira colaboração da marca fora do país. “Tiro o chapéu para a Farm. A marca tem feito todas as lições de casa para se manter relevante no mercado com práticas sustentáveis e ao levar a tropicalidade até para a roupa de esqui, sem deixar o DNA de lado. Admiro porque cresceram muito e poderiam ter se perdido com o crescimento, mas se consolidaram”, comenta Lilian Pacce, editora de moda e curadora.

Para o gestor de recursos de um fundo que investe na empresa, o valor atual do Grupo Soma está muito errado — para baixo ­— se a execução da operação internacional continuar com esse desempenho em crescimento e se a reorganização de Hering funcionar. “Não precisam nem executar bem as duas coisas, mas, se fizerem, é para estourar a boca do balão.”

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“Somos rápidos, nossa cultura é inquieta”

Roberto Jatahy, CEO do Grupo Soma, fala sobre os planos de expansão do grupo, os critérios para aquisições e aponta os próximos alvos: linhas de athleisure e beachwear

Por que é bom para uma marca pertencer ao Grupo Soma?

Procuramos marcas que tenham uma alma, um DNA, que sejam uma extensão de sua diretoria criativa. Em uma aquisição de marca, nós oferecemos uma sociedade. Parte do pagamento é feita em dinheiro, parte em ações. Não interferimos em faixa de preço, modelo de negócios, canais de venda. Tiramos das marcas o que elas não gostam de fazer. Oferecemos uma plataforma com eficiência operacional e deixamos o diretor criativo fazendo o seu trabalho. As marcas que adquirimos são muito felizes.

Qual é o desafio de perenizar uma marca em um setor criativo?

O maior propósito do Soma é perenizar as suas marcas. E isso passa efetivamente por uma sucessão criativa. A Farm já fez sua sucessão, a Animale já fez, Maria Filó está fazendo. É um trabalho feito através de brand books, de uma série de ferramentas, para proteger o DNA da marca.

O Soma forma quadros para sucessão, mas recentemente vocês trouxeram dois executivos de fora. Como é a adaptação para a cultura do Soma?

Dificilmente a gente traz um executivo de fora. A cultura do Soma é muito única. É mais fácil trabalhar a base e ir promovendo pessoas, criar oportunidades com crescimento e aquisições. Trouxemos o Nelson Camargo [para o marketing institucional da Farm] e a Isabel Del Priore [para a direção da Animale], mas são exceções. São duas pessoas extremamente qualificadas,
que estão gerando muito valor, têm um lado criativo e visão de negócios.

O Soma vem fortalecendo seu nome institucional em ações como o camarote do Carnaval. Por que isso é importante?

Nunca fui um defensor de trabalhar o nome da plataforma, mas ao longo do tempo percebi que as marcas do Soma têm muito orgulho em participar do grupo. Isso é fundamental para a atração de pessoas. Quando você fala em marcas as pessoas não entendem o tamanho do que está por trás. No passado as marcas tinham preconceito em fazer parte de plataformas, pelos reveses que aconteceram. As marcas que entram aqui não são subsidiárias de Farm, de Animale; fazem parte de uma sociedade. Não é à toa que o nome é Soma.

O que você vê de desafios e de oportunidades para o futuro?

O desafio é convencer um diretor criativo de que a marca dele precisa crescer. Marca bacana não é a que vende 50 milhões por ano, que é nichada. Precisa ser nacional, ter faturamento alto, abrir loja. O diretor criativo quer ficar pequenininho, fazendo o que gosta. O prazer dele não é ganhar dinheiro, é exercer a criatividade. Mas, a partir do momento em que toma a decisão de não crescer, a empresa começa a decrescer.

Que marcas vocês enxergam com maior potencial de crescimento?

Disparado, a Farm internacional. A tração que ela tem é um negócio fora do imaginado. Nós agora estamos entrando na Europa, já fomos procurados por vários players que licenciam marcas na Ásia. Existe uma genialidade por trás desse trabalho. Um de nossos conselheiros esteve em Harvard fazendo um curso e foi interpelado por um professor, devemos virar case de lá.

Como foi para uma marca criativa comprar uma empresa de básicos?

A Hering é uma marca com muita resiliência, que já passou por muita coisa. É uma história de 140 anos. O que precisa é de eficiência operacional. E tem as collabs com outras marcas do grupo. Fizemos duas com a Fábula, que foram sucesso. Também fizemos com a Cris Barros, que ficou linda, e acabamos de fazer com a NV, que terminou em 48 horas. A gente ainda não fez a maior de todas, que é com a Farm. Estamos guardando esse momento.

Que marcas ou que segmentos faltam no portfólio do grupo?

Temos dois gaps dentro do portfólio, que são athleisure e beachwear. Mas não temos pressa. A gente tem desafios dentro de casa, de reposicionamento da Hering, NV para fazer o crescimento, Farm no Brasil e Animale ganhando market share. Somos rápidos, nossa cultura é inquieta. Quando digerirmos essas operações, vamos procurar no cenário essas duas classes de ativos.

Vocês pensam em entrar em outros segmentos, como decoração e beleza?

Não somos uma plataforma de luxo. Navegamos em várias classes de varejo de moda em diferentes price points. Temos collabs com outras indústrias, como de decoração, mas só fazemos aquisições de ativos que possam aportar conhecimento de gestão, de processo, de sourcing.

Nem em calçados vocês pensam em entrar?

A cadeia de fornecimento é diferente. Não existe da nossa parte nenhum tipo de intenção de um M&A de marca de acessórios porque temos pouca base de conhecimento embarcado nessa área.