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River Pollution in Bangladesh

Água

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Rodrigo Caetano

Water Action at UN Headquarters

A fila em frente ao escritório de credenciamento da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/onu/">ONU</a>, na Rua 45, a poucos metros da sede das Nações Unidas em Nova York, se estendia por cerca de 10 metros quando a reportagem da EXAME chegou para buscar suas credenciais. Era uma terça-feira, no final de março. Uma hora e 45 minutos depois, tempo que demorou para completar o processo (e isso contando que a foto já estava no sistema), a multidão de diplomatas, ativistas e jornalistas aguardando para entrar nas dependências alcançava a Segunda Avenida, serpenteando por quase um quarteirão novaiorquino, e dos grandes.
No dia seguinte, teria início a Water Conference, o primeiro fórum de águas organizado pela entidade desde 1977. Durante três dias, o mundo se reuniu para debater um dos assuntos mais urgentes e negligenciados entre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), o de número 6: água e saneamento.
O cenário não é nada animador. De 11 indicadores estabelecidos para acompanhar as metas do ODS 6, cinco sequer contam com dados efetivos. E alguns precisam quadruplicar o desempenho se o mundo quiser resolver o problema. Segundo a ONU, 26% da população mundial, o equivalente a 2 bilhões de pessoas, não contam com acesso seguro a água potável. Quando se trata de saneamento, a situação é ainda pior: mais de 3,6 bilhões de pessoas, quase metade dos humanos no planeta, carecem de tratamento adequado de seus excrementos, o que agrava outro problema urgente em se tratando de água, a poluição, um dos catalisadores da endemia de falta d’água.
<div class="quote">"Há uma urgência em estabelecer mecanismos internacionais fortes para prevenir a crise hídrica global de sair do controle"Audrey Azoulay, diretora-geral da Unesco</div>
Para Gilbert F. Houngbo, presidente do conselho da UM Water e diretor-geral da Organização Mundial do Trabalho, o tempo não está do lado da humanidade nesse caso. “Devemos ser ambiciosos e acelerar as ações”, disse Houngbo.

Falta d'água: um problema endêmico 

Instrumento para medição do nível d'água na barragem da usina hidrelétrica de Furnas, em São José da Barra (MG)

A boa notícia nessa enxurrada de negatividade, é que a eficiência no uso da água aumentou 9% no período pesquisado (entre 2015 e 2018). O melhor resultado veio da indústria, que elevou a eficiência em 15%, seguido do setor de agricultura, com 8%. É um sinal claro da importância do setor privado para o avanço do ODS 6.
Mesmo com o avanço, a ONU espera que a população sujeita à escassez hídrica irá dobrar até 2050, o que deve gerar prejuízos bilionários. Desde a última conferência das águas, estimasse que a economia global perdeu 700 bilhões de dólares em virtude de crises hídricas.
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Eficiência aumentou, mas é insuficiente

Opening Day Of The World Economic Forum (WEF) 2020

Por Rubens Filho*
A sete anos do prazo final da Agenda 2030 instituída pela ONU com os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS), uma das agendas liga o sinal amarelo para vermelho: o ODS 06 – Água Potável e Saneamento. No 30º aniversário do Dia Mundial da Água (22 de março), a ONU promove a UN Water Conference (Conferência Mundial da Água) em Nova York (Estados Unidos) para propor agendas de ação com os Estados-membros, entidades da ONU, organizações da sociedade civil e setor empresarial. A Conferência ocorre de 22 a 24 de março dentro da sede da Organização das Nações Unidas, com mesas de discussões sobre os diferentes desafios e oportunidades mediadas por diversos países, incluindo o Brasil.
Aliás, quando falamos de Brasil, nossa perspectiva sobre o ODS 06 é questionável. Um dos temas do ODS 06 é a agenda do Saneamento, a qual progrediu de certa forma nos últimos anos com a aprovação do <a href="https://exame.com/brasil/a-polarizacao-chegou-ao-saneamento-o-que-esta-em-jogo-para-o-novo-marco-legal/">Marco Legal</a> (Lei Federal nº 14.026/2020), ampliando a possibilidade de o setor privado aportar recursos financeiros e operar os serviços em locais historicamente negligenciados pelo poder público. Ainda há dúvidas sobre essa agenda e como ela se dará nos próximos anos, principalmente pela revisão de alguns pontos da lei prometida pelo novo governo federal. Dentro da Ambição 2030 proposto pelo Pacto Global da ONU no Brasil com a criação de Movimentos para acelerar os ODS, as 100 milhões de pessoas que queremos impactar no Movimento +Água são justamente aquelas que estão dentro da matemática de déficit de Saneamento ainda muito latente nos quatro cantos do país.
Contudo, temos um outro ponto de atenção fundamental em uma das agendas que promovemos dentro do Pacto Global: a gestão dos recursos hídricos liderada pelo setor empresarial. No último levantamento feito pelo Observatório 2030, uma iniciativa do Pacto Global da ONU no Brasil, a partir de dados de 82 empresas listadas na B3, participantes da nossa Rede como um todo, e que reportam os resultados nos padrões do Global Reporting Initiative (GRI), nos deixou preocupado: 59 empresas, das 82, relataram não mensurar os riscos de escassez hídrica do ponto de vista da quantidade disponível de água. E mais, quando se analisa os riscos do ponto de vista da qualidade de água, o número sobe para 67 empresas que não consideram. A cadeia de valor, em relação ao uso racional da água, não é considerada no engajamento de 83% das empresas.
A segurança hídrica é um dos pilares quando se discute adaptação climática. Ao ver que o Brasil tem como base da matriz energética as hidrelétricas, ou seja, precisamos dos recursos hídricos para gerar energia. E nossa agricultura é uma das que mais exportam para o mundo e é altamente dependente da água para irrigação. O Manual de Usos Consuntivos da Água no Brasil – Agência Nacional de Águas e Saneamento (ANA), de 2019, mostrou que 52% da demanda do uso da água do Brasil vem da irrigação da agricultura. Logo em seguida, com 24% da demanda do uso, temos o abastecimento urbano. Quando falamos de 2030, ainda há outro dado preocupante: o uso da água deve crescer em 24% até lá. Não esqueçamos que em 2021 passamos pela pior crise hídrica em 91 anos que afetou diretamente os reservatórios que abastecem as hidroelétricas.
Ao discutir <a href="https://exame.com/esg/">ESG nas empresas</a>, o “E” de environment ("meio ambiente" em português)​ talvez estejamos englobando muito pouco os riscos da escassez hídrica como resposta de adaptação para as mudanças climáticas. Há muita discussão do impacto líquido positivo em bacias sob estresse hídrico (net positivo da água, como alguns dizem) promovido por algumas empresas e instituições não governamentais, visando a redução do uso da água para consumo interno das plantas industriais e, como ponto central, a reposição das bacias hidrográficas com foco em promover uma recarga além do que foi tirado (gerando mais água, por isso “impacto positivo”). Esse é um primeiro, e importante, passo.
Pensar na resiliência das áreas de produção natural de água requer ir além dos muros. No Brasil, o uso da água subterrânea por vários setores, bem como os reservatórios superficiais, demanda ações das empresas para que suas operações não sejam prejudicadas no futuro, mas para que principalmente a quantidade e qualidade disponível para abastecimento humano não passe nem perto de ser um problema, como foi em parte do Nordeste durante 2012 a 2019, e no Sudeste entre 2013 e 2015.
*Rubens Filho é gerente de Água e Oceano do Pacto Global da ONU no Brasil

Por que não estamos pensando na escassez hídrica quando falamos de ESG?

Water Catchment Lagoon, Guandú River, Rio de Janeiro.

“Há diversas maneiras de fazer capitalismo”. A frase, jogada despretensiosamente como se fosse óbvia, inicia uma linha de pensamento que conecta as estruturas de financiamento de projetos público-privados a estupros em Serra Leoa. Dita por Mariana Mazzucato, uma das economistas mais influentes do mundo, também resume o trabalho de ativistas e pensadores que buscam usar as finanças para resolver os grandes problemas da humanidade, como a endêmica falta d’água, realidade vivida por 2 bilhões de pessoas globalmente, segundo a ONU.
Mazzucato, professora da College University em Londres, está sentada ao lado de dois homens de terno. À sua esquerda, de gravata, está Tharman Shanmugaratnam, membro do parlamento de Cingapura, que já serviu como vice-primeiro-ministro e atualmente é conselheiro econômico do governo; à esquerda, sem gravata, Johan Rockström, professor da Universidade de Potsdam (<a href="https://exame.com/esg/mesmo-quente-planeta-seguira-existindo-a-humanidade-nao-diz-cientista/">que já deu as caras por aqui</a>). Os três participam de uma conferência de imprensa na sede da ONU, em Nova York, durante a Conferência das Águas.
A dúvida se referia a números divulgados pela ONU na manhã desta quarta-feira, 22. Os dados mostram que o acesso precário à água, condição que afeta 26% da população global, tem dois grandes motivadores: o aumento da demanda em função do desenvolvimento econômico, estimado em 1% ao ano; e a poluição, resultado direto da pobreza. Ao mesmo tempo, entre 2015 e 2018, foi verificado um incremento de 9% em eficiência no uso da água, puxado, principalmente, pela indústria, que melhorou o indicador em 15%.
Diante dos fatos, não seria o caso de focar o debate na redução da pobreza e da desigualdade, e destravar os mecanismos de transferência de recursos dos países desenvolvidos aos países em desenvolvimento? Ao que parece, a humanidade sabe como gerenciar o recurso, a dificuldade está em democratizar o bem-estar e a qualidade de vida.
“Todos os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável têm ligação com a água, não apenas os óbvios”, afirmou Mazzucato. “Eles estão conectados. Inclusive o ODS 5, que trata da equidade de gênero”. Como exemplo, ela cita uma realidade enfrentada por mulheres em Serra Leoa, na África, que precisam deixar a segurança de suas casas para buscar água, às vezes por longas distâncias, e no caminho são estupradas.
<h2>O financiamento da guerra como modelo para questões sociais</h2>
O termo “economia real” ganhou força recentemente, muito em função do momento turbulento na geopolítica, com a guerra na Europa e a pandemia. Ele é usado para resumir o motivo pelo qual políticas macroeconômicas, frequentemente, dão pouco resultado “na ponta”, ou seja, não mudam em nada a vida do ser humano comum, que é quem lida com as consequências práticas dos apertos de juros e das escaladas inflacionárias. Dar nome ao boi, no entanto, não faz dele um economista.
Para Mazzucato, a questão é como aplicar os recursos financeiros na solução do problema, o que pode parecer óbvio, mas, assim como há diversas maneiras de fazer capitalismo, há diversas maneiras de financiar a infraestrutura social de um país. Um cenário ruim é o que ela chama de preguiça e inércia no espaço público-privado, resultado de subsídios problemáticos e garantias mal definidas.
Uma solução para isso é tratar o desafio de resolver problemas sociais como se faz com a guerra. Em períodos de conflito, diz Mazzucato, recursos financeiros são alocados com a velocidade e o volume adequados para superar o inimigo – e geralmente, no caso dos perdedores, ultrapassam a capacidade de gastos da nação. Por que não fazer isso, em menor escala, para situações como crises de violência nas cidades e a falta de saneamento?
“O Brasil tem um exemplo de ‘outcome oriented budgeting’, em Porto Alegre”, diz ela, em referência ao modelo de orçamento focado em resultados, que foi utilizado pela capital gaúcha. Nesse modelo, os gastos e investimentos são organizados em torno de um problema específico, e não em setores generalistas, e a liberação dos recursos depende dos resultados alcançados. “A solução, como Shanmugaratnam vinha dizendo, é transformar o financiamento por concessão em financiamento por condição, em que o investimento na transformação dos setores é uma condição para as parcerias público-privadas.”
<h2>Como os bancos públicos podem beneficiar o Brasil</h2>
Antes de Mazzucato, Shanmugaratnam já havia ressaltado que o Brasil, com todos os seus problemas, também oferece soluções e serve de modelo. Entre elas, está a atuação do Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES). Bancos públicos, se bem utilizados, ajudam a evitar a preguiça e a inércia que acomete, frequentemente, o espaço público-privado. <div class="quote">"Um país pode se beneficiar de um banco público eficiente"Mariana Mazzucato, economista</div>
Faltava apenas uma parte da pergunta a ser respondida: a melhora da eficiência no uso da água pode evitar que o planeta entre em crise pela falta desse bem tão valioso? “Nossos dados são claros ao mostrar que a eficiência, sozinha, não resolve”, disse Johan Rockström. Ao que parece, a humanidade, e o capitalismo, não vão se salvar sem aprender a compartilhar os bônus do crescimento econômico.

Orçamento de guerra 

Imagine não poder receber pessoas em casa. André Salcedo, diretor-presidente da Sabesp, enxerga nessas pequenas dificuldades o drama de quem não possui saneamento. “A pessoa não consegue reunir os parentes e amigos porque passa um esgoto a céu aberto na rua. É uma falta de dignidade e cidadania”, explica Salcedo. 
O executivo viajou aos Estados Unidos para participar da Conferência das Águas da ONU, fórum de discussões que não era realizado desde 1977 -- esses 46 anos, por sinal, coincidem com o tempo de vida de Salcedo. “Muita coisa aconteceu nesse período, com a expansão das cidades, a favelização etc.”, afirma. “E esquecemos da água, até que ela ficou escassa.”
Hoje, diz o presidente da Sabesp, a água é um recurso escasso e é fundamental que todos os elos da cadeia estejam conscientes disso. Por elos da cadeia, entenda-se basicamente todas as empresas, governo, sociedade e qualquer stakeholder que dependa da água para viver, ou seja, tudo no planeta. A partir dessa constatação, Salcedo determina a grande meta da companhia, responsável por levar água a mais de 28 milhões de pessoas em 375 municípios.
“O importante é o resultado para a sociedade, o que independe da estrutura de controle”, afirma.
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O governador de São Paulo, Tarcísio de Freitas, se elegeu a partir de uma plataforma econômica liberal, prometendo eficiência e um governo enxuto. Sua ascensão política aconteceu a partir do seu trabalho no Ministério da Infraestrutura do governo de Jair Bolsonaro, elogiado por diversas instâncias do setor privado pela celeridade com que conduziu obras e concessões.
Com esse background, era de se esperar uma certa pressão por privatizações, especialmente de uma companhia de economia mista em um setor aquecido, como a Sabesp. “Acredito que é uma operação que pode transcorrer no ano que vem”, afirmou Freitas ao ser questionado sobre o prazo para a privatização da empresa de Saneamento, há duas semanas. No final de fevereiro, o <a href="https://exame.com/brasil/tarcisio-da-inicio-a-plano-de-privatizacao-da-sabesp/">governador autorizou a contratação de estudos sobre a viabilidade financeira da desestatização</a>.
Salcedo não se preocupa com essa questão. Ao assumir a Sabesp, garante o executivo, recebeu do governador autonomia para gerir a companhia, juntamente com a missão de elevar o nível de eficiência das operações. “Esse é meu papel. A decisão sobre privatizar cabe a quem tem as ações”, diz ele. O que não o impede de opinar sobre o papel do Estado. “O desafio do saneamento é tão grande, que demanda uma combinação entre o público e o privado. Em alguns lugares, onde não há viabilidade econômica para o setor privado, o Estado terá de atuar”, explica.
 
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Privatizar ou não, eis a questão 

nova-york

No segundo dia da Conferência, um grupo de 50 das maiores companhias globais anunciou, em Nova York, uma compromisso para acelerar as ações referentes ao cumprimento do <a href="https://exame.com/esg/por-que-nao-estamos-pensando-na-escassez-hidrica-quando-falamos-de-esg/">Objetivo de Desenvolvimento Sustentável de número 6</a>, que trata do acesso à água. Essas companhias operam em 130 países e empregam mais de 2 milhões de pessoas. A iniciativa foi batizada de Open Call for Water Action, e foi coordenada pelo Pacto Global da ONU, braço das Nações Unidas que congrega o setor empresarial.
“Precisamos de ações coletivas para assegurar que haverá água para todos num futuro próximo”, disse Sanda Ojiambo, CEO do Pacto Global. “As empresas são as maiores consumidoras de água, e é do interesse delas garantir que esse recurso seja gerenciado de maneira responsável, justa e sustentável.” O que pouca gente sabe, é que o Brasil inspirou em grande medida a criação desse compromisso.
<h2>Brasil serviu de benchmark</h2>
O Pacto Global da ONU no Brasil, parceiro institucional da EXAME, é o único a manter uma divisão específica para o ODS 6. Ela é chefiada por Rubens Filho, gerente de Água  e Oceano do Pacto no Brasil. É também o único escritório da entidade a incluir o setor de saneamento na discussão. Isso se deve a dois motivos: as características do mercado brasileiro, em que as empresas têm um protagonismo maior em relação ao saneamento, e a importância do país no assunto águas, uma vez que o Brasil possui a maior reserva de água doce do mundo.
A plataforma de águas brasileira é composta de três metas: acesso à água potável, universalização do saneamento, e a recuperação de bacias hidrográficas. É essa última meta que, a partir do compromisso lançado em Nova York, se tornará global – e as empresas brasileiras que já assinaram os compromissos localmente estão elegíveis para entrar na iniciativa global.
<h2>Proteção de bacias hidrográficas</h2>
Globalmente, o compromisso prevê esforços para a preservação de 100 bacias hidrográficas ao redor do mundo, duas delas no Brasil. Também obriga as empresas a fazer investimentos em soluções climáticas baseadas na natureza, a implementar estratégias para escalar práticas de eficiência hídrica em suas cadeias, incrementar as estratégias de resiliência hídrica em suas operações, entre outros compromissos.
 
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O exemplo que vem do Brasil 

Conserve water, conserve life

André Salcedo, da Sabesp, destaca a importância da estratégia social, ambiental e de governança (ESG, na sigla em inglês). “Saneamento é ESG na veia”, se empolga o executivo. A parte ambiental é óbvia, manifesta no fato da Sabesp lidar com um recurso natural altamente impactado pelas mudanças climáticas e pela poluição.
A conferência da ONU trouxe preocupações adicionais nesse ponto: de 11 indicadores estabelecidos para acompanhar as metas do Objetivo de Desenvolvimento Sustentável 6, que trata do acesso à água, cinco sequer contam com dados efetivos. E alguns precisam quadruplicar o desempenho se o mundo quiser resolver o problema.
Segundo a ONU, <a href="https://exame.com/esg/endemica-falta-dagua-e-risco-global-que-afeta-ricos-e-pobres-diz-onu-no-dia-mundial-da-agua/">26% da população mundial, o equivalente a 2 bilhões de pessoas, não contam com acesso seguro a água potável</a>. Quando se trata de saneamento, a situação é ainda pior: mais de 3,6 bilhões de pessoas, quase metade dos humanos no planeta, carecem de tratamento adequado de seus excrementos, o que agrava outro problema urgente em se tratando de água, a poluição, um dos catalisadores da endemia de falta d’água.
Os dados conectam a questão ambiental com a social, que se manifesta de diversas formas na sociedade, desde a falta de dignidade de quem não conta com tratamento adequado para seus rejeitos, até questões sistêmicas envolvendo saúde pública.
O presidente da Sabesp compara o saneamento a outras infraestruturas básicas, como saúde, segurança e educação, que também demandam grandes investimentos de longo prazo. E sugere ao poder vigente um olhar estruturado para a expansão das cidades, para se estabelecer um plano abrangente de segurança hídrica, que direcione os recursos financeiros disponíveis ao que realmente importa: o bem-estar da população.

Saneamento é ESG na veia

Novo modelo de loja do Bob's

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Negócios

Bob's

Franquias

Alimentação

Isabela Rovaroto

isabelarovaroto

Em 1952 foi inaugurada a primeira unidade da lanchonete <a href="https://exame.com/noticias-sobre/bobs/" target="_blank" rel="noopener">Bob’s</a> em Copacabana, no Rio de Janeiro. Hoje, sete décadas depois, a rede conta com mais de mil pontos de venda e um faturamento bilionário. Em um segmento dominado por concorrentes estrangeiros, o fast food brasileiro busca se diferenciar com inovação no cardápio, nos ambientes e na relação com o cliente.
O Bob's começou a expansão por franquias em 1984. Hoje está entre as <a href="https://exame.com/negocios/quais-sao-as-50-maiores-franquias-do-brasil-veja-ranking/" target="_blank" rel="noopener">20 maiores maiores redes do país</a>, presente em 250 municípios brasileiros. A expectativa é dobrar esse número até 2025. O diretor geral Antonio Detsi explica que a rede é conhecida por apostar em cidades menores e, muitas vezes, apresentar o franchising a novas regiões brasileiras.
<blockquote>"Estamos sempre em busca de oportunidades em cidades a partir de 100 mil habitantes, mas já abrimos unidades em cidades de 80 mil habitantes. Sempre analisamos um conjunto de fatores: renda, população e demanda na região. Assim, conseguimos entrar em cidades menores que nunca tiveram franquias de fast food", diz Detsi.</blockquote>
Outra diferencial do Bob's é permitir que apenas franqueados abram unidades menores, como quiosques. O investimento inicial em uma franquia varia entre 900 mil e 1,5 milhão de reais. Já o investimento em um quiosque é de cerca de 300 mil reais. Entretanto, essa restrição não impede a entrada de novos investidores. Na verdade, Detsi citou a Selic (<a href="https://exame.com/dossie/invest/juros-globais-em-alta-o-papel-da-politica-monetaria-na-pior-crise-financeira-desde-2008/">que está em 13,75%</a>) como um limitador de crédito, mas não o suficiente para estacionar o crescimento da rede. "Muitos franqueados decidiram desembolsar o investimento em novas unidades em vez de alavancarem".
Apesar dos desafios macroeconômicos, o Bob's tem apresentado bons resultados nos últimos anos. Em 2021, apesar da queda no número de unidades, a empresa atingiu o primeiro bilhão. No último ano, a rede voltou a ter mais de mil unidades. Para 2023 a expectativa é turbinar o número de lojas e o faturamento: 120 novas unidades, com investimento de 90 milhões de reais e faturamento de 1,5 bilhão de reais.
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Mais de mil lojas e faturamento bilionário. Como o Bob's chegou aqui?

Fachada da loja no conceito Conecta Bob's 

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Conecta Bob's: espaço de convivência faz clientes ficarem por mais tempo na loja

Bob’s cria lockers e faixa exclusiva no drive thru 

É comum entre as franquias reformular as lojas físicas de tempos em tempos. No Bob's, a atualização do layout das unidades coincidiu com a pandemia. Atualmente, cerca de 15% das unidades já foram convertidas. Para este ano, a meta é atualizar pelo menos metade das unidades.
Lojas claras, iluminadas, com wifi, música, toten de autoatendimento, espaços instagramáveis e arquibancadas para convivência dos clientes: tudo isso faz parte do Conecta Bob's, o novo modelo de loja que tem gerado resultados no faturamento das lojas e na procura por novos negócios.
“O novo modelo busca aproximar dos clientes mais jovens com uma arquitetura moderna, criativa e aconchegante e fazer com que eles permaneçam mais tempo na loja”, diz o executivo.   
<h3>Lockers</h3>
O Bob’s foi pioneiro ao trazer para o Brasil os lockers contactless, que permite a retirada de pedidos sem contato com os funcionários da loja. O pedido pode ser feito aplicativo de delivery Chama o Bob’s. Os lockers podem ficar localizados dentro da loja ou no drive thru, que tem pista exclusiva de carro para esse modelo de take-out. "A solução também se aplica para entregadores de aplicativos, agilizando ainda mais o atendimento", diz o diretor.
Aliás, o modelo de loja com drive thru foi o que mais cresceu na pandemia. Hoje, o modelo representa 14% no faturamento da rede. Para 2023, a expectativa é inaugurar pelo menos mais 20 unidades.

A reformulação das lojas na pandemia 

antonio-detsi-diretor-bobs

<h3>1. Lojas em novas cidades</h3>
O foco de expansão neste ano será capitais e cidades do interior. Indústria e turismo são fatores que justificam a expansão em municípios com menos de 80 mil habitantes.
Um exemplo é a unidade pé na areia que será inaugurada em breve em Morro de São Paulo, na Bahia. O Bob's foi procurado por um investidor e adaptou o negócio para atender o local turístico. "Essa ação tem acontecido em regiões que estão fora dos grandes centros", explica o diretor. No ano passado, a Associação Brasileira de Franchising (ABF) já apontava o crescimento de franquias em <a href="https://exame.com/negocios/franquias-crescem-fora-do-eixo-rio-sao-paulo-no-primeiro-semestre-mostra-pesquisa/" target="_blank" rel="noopener">cidades do interior ou naquelas que não são capitais.</a>
Muitas unidades serão inauguradas neste ano em pontos não tão convencionais. O Bob's já está mapeando oportunidades em:
<ul>
<li>Postos de gasolina;</li>
<li>Parques aquático;</li>
<li>Boliches;</li>
<li>Rodovias;</li>
<li>Rodoviárias;</li>
<li>Aeroportos;</li>
</ul>
<h3>2. Whatsapp</h3>
Com o objetivo de ampliar e facilitar a experiência do consumidor, o Bob’s começou a oferecer neste ano atendimento pelo WhatsApp, aplicativo com mais de 120 milhões de usuários no Brasil. A assistente virtual já está funcionando e a expectativa é atender em todo país as lojas selecionadas e com delivery. Há outras propostas em fase de finalização, como o pagamento com criptomoedas que deve ser incorporado este ano.
<h3>3. Programa de fidelidade</h3>
Uma das maiores apostas do Bob's dentro da transformação digital é o Bob's Fã, o programa de fidelidade que foi relançado neste ano. Com 7 milhões de usuários cadastrados até o momento, a expectativa é de que os dados fornecidos pelo programa direcionem de forma mais assertiva as ofertas oferecidas ao consumidor.
<div class="quote">" O Bob's Fã permite que eu entenda melhor o comportamento do meu cliente e saiba quais são as ofertas e ocasiões com maior potencial de compra. A expectativa é aumentar a recorrência de compras em 2023 "Antônio Detsi</div>
<h3>4. Inovação no cardápio</h3>
Para ter novidades no cardápio a cada três meses, o Bob's aposta no desenvolvimento de novos produtos e parcerias com outras marcas. 
A atual campanha da rede que traz onze versões de sanduíches com opção de carne bovina, frango e proteína vegetal, além do retorno da maionese de ervas ao cardápio. Desde 2019 o Bob's oferece aos clientes a opção de proteína vegetal da Incrível!.
"O festival Big Bob traz versões do nosso clássico e o grande diferencial dessa campanha é a flexibilidade que nós garantimos ao consumidor. Com as três opções de proteína disponíveis nós conseguimos atender um público maior e mais diverso e com isso a gente abre o mar de possibilidades", diz a gerente de Marketing Anita Cid.
Além disso, a rede lançou neste ano a edição limitada do primeiro Milk Shake com calda de energético.

Para onde caminha o Bob's em 2023?

Apesar do crescimento do mercado de alimentação saudável nos últimos anos, as vendas de fast food vão muito bem no Brasil. No mundo das franquias, o fast food está no segmento de alimentação food service, que cresceu <a href="https://exame.com/negocios/mercado-de-franquias-cresce-143-em-2022-e-faturamento-supera-r-211-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">11,2% no último ano em unidades.</a>
E o Bob's não é a única rede com mais de mil unidades em expansão. O bom momento da rede brasileira de fast food está em linha com os principais concorrentes.
A Arcos Dorados, franquia que opera a marca <a href="https://exame.com/noticias-sobre/mcdonalds/" target="_blank" rel="noopener">McDonald's</a> em 20 países, informou que a empresa faturou cerca de 7 bilhões de reais em 2022, com 1084 restaurantes em funcionamento.
Dos cerca de 50 novos restaurantes previstos para 2023, 90% deles deve ser no modelo com drive thru, o que requer mais funcionários do que em uma operação de shopping, por exemplo. Para isto, são anunciados  110 milhões de dólares investidos na abertura das unidades, investimento em plataforma digital e reformulação dos restaurantes já abertos.
"A pandemia da covid-19 aumentou a importância do delivery, por exemplo, o que já corresponde a 20% do nosso negócio. O modelo drive trhu facilita essa operação", diz Rogério Barreira, presidente da Divisão Brasil da Arcos Dorados em <a href="https://exame.com/esg/4-000-novas-vagas-quando-mcdonalds-cresce-gera-impacto-e-formacao-para-jovens-diz-ceo/" target="_blank" rel="noopener">entrevista exclusiva à EXAME</a>. Além disto, as vendas digitais representam 52% do total. Isto é, compras online, via aplicativo e totem no restaurante.
Já o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/burger-king" target="_blank" rel="noopener">Burger King</a>, terminou 2022 com 927 unidades. A Zamp, dona do BK e da Popeyes, registrou o maior faturamento anual de sua história, com receita acima de 3,6 bilhões de reais. O crescimento é de 32,4% em relação ao ano de 2021 e de 27,1% em relação a 2019.

O mercado de fast food no Brasil

Fernando Haddad

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Luciano Padua

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O ministro da Fazenda, Fernando Haddad, passou a semana em via sacra por Brasília. Desde que a <a href="https://exame.com/mundo/china-diz-que-mantem-contato-com-governo-lula-para-remarcar-visita-compreendemos-a-situacao/">viagem do presidente Lula à China foi cancelada</a> e abriu espaço para a agenda interna, Haddad foi e voltou do Alvorada — onde Lula se recupera de uma pneumonia —, do Congresso, de conversas reservadas com ministros e parlamentares, de declarações a jornalistas entre um compromisso e outro. Após questionamentos diversos, o <a href="https://exame.com/economia/arcabouco-fiscal-detalhes/">arcabouço fiscal foi finalmente apresentado à sociedade</a> na manhã desta quinta-feira, 30.
A proposta, segundo o ministro, foi “estressada” de todos os lados nos últimos dias, e teria provado sua resiliência. A <a href="https://exame.com/invest/mercados/arcabouco-fiscal-reacao-do-mercado-foi-timida-apesar-de-positiva-diz-inter/">proposta do governo</a> inclui uma meta primária por bandas, com compromisso de zerar o déficit em 2024, e crescimento real da despesa (hoje ausente do teto de gastos) de no mínimo 0,6% e no máximo 2,5% ao ano.
<blockquote>"A rota está traçada, com aval do presidente da República. E nós vamos perseguir", disse Haddad.</blockquote>
Se aprovar a proposta com as <a href="https://exame.com/economia/regra-fiscal-tem-aval-de-lula-e-obteve-boa-dose-de-consenso-diz-haddad/">alas internas do governo foi difícil</a>, porém, começa agora a “parte 2” da caminhada da Fazenda: o Congresso. Haddad disse estar confiante na aprovação da medida, mas a pergunta que fica é o quanto do texto que passeou por Brasília nas últimas semanas será mantido .
Desde que o governo Lula assumiu o poder em janeiro, está posto que o arcabouço fiscal, e, além disso, <a href="https://exame.com/brasil/arcabouco-fiscal-ofusca-volta-de-bolsonaro-nas-redes-sociais-e-domina-debate/">a reforma tributária</a>, serão os temas do ano, que deixarão legado do mandato e abrirão caminho para todas as outras agendas.
Por outro lado, o governo ainda sofre com a falta de uma base parlamentar, enquanto nomes da direita e do Centrão (como o PL do ex-presidente Jair Bolsonaro) tiveram votação expressiva. A volta do ex-presidente Bolsonaro ao país, <a href="https://exame.com/brasil/arcabouco-fiscal-ofusca-volta-de-bolsonaro-nas-redes-sociais-e-domina-debate/">horas antes de Haddad anunciar o arcabouço</a>, é mais um elemento no bolo.
Ainda que o Congresso tenha começado a trabalhar há dois meses, a capacidade do governo de aprovar seus dois projetos mais prioritários começa a ser medida de fato a partir dos próximos dias.

A parte 2 da peregrinação de Haddad por Brasília

cajado

Embora tenham ocorrido reuniões preliminares de apresentação do texto entre Haddad e lideranças parlamentares, o arcabouço ainda não foi protocolado no Congresso. Isso deve ocorrer entre esta sexta-feira, 31, e a próxima semana. O ministro das Relações Institucionais, Alexandre Padilha, disse que o arcabouço será enviado aos parlamentares “provavelmente já no começo da semana que vem”.
O texto em si não será novidade aos congressistas, mas é só a partir do envio oficial que começa a tramitação de fato. Além disso, o envio do texto deve trazer mais detalhes extensivos, como metodologia dos cálculos da Fazenda, que ficaram de fora da apresentação mais geral.
Haddad teve em março<a href="https://exame.com/brasil/recepcao-dos-lideres-foi-muito-boa-diz-haddad-apos-reuniao-sobre-arcabouco-com-lira-e-pacheco/"> reuniões com os presidentes da Câmara</a>, Arthur Lira (PP-AL), e do Senado, Rodrigo Pacheco (PSD-MG), para apresentar o arcabouço. Na véspera da apresentação ao público, se reuniu novamente com Lira e, depois, com Pacheco. As reuniões também tiveram a participação de líderes das bancadas nas casas.
Sobre as negociações, Haddad disse ter tido a sensação de que o Congresso está "realisticamente otimista".
<blockquote>"Passei quatro horas respondendo a parlamentares da oposição. As pessoas perguntaram o que quiseram para mim", disse o ministro sobre as conversas com líderes da Câmara e do Senado desde ontem. "Minha impressão é de que faz sentido para eles que a mudança é benéfica para o Brasil."</blockquote>
Nesse embalo, Lira disse nesta quinta-feira que trabalha <a href="https://exame.com/economia/lira-diz-que-camara-trabalha-para-aprovar-arcabouco-em-abril/">para aprovar o arcabouço ainda em abril</a>, e que o relator será de seu partido, o PP.
Nos bastidores, Lira tem dito que quer um deputado com trânsito no mercado, segundo afirmaram fontes à agência Reuters. Até o momento, os nomes mais cotados são:
<ul>
<li>Cláudio Cajado (BA),</li>
<li>Fernando Monteiro (PE),</li>
<li>André Fufuca (MA).</li>
</ul>
Dentre eles, Cajado desponta como favorito para relatar o texto na Câmara. Em seu oitavo mandato, ele foi vice-líder do governo de Jair Bolsonaro na Câmara, além de procurador da Casa. Atualmente, é líder do PP.

Votação em abril, com relator do PP

MACRO-1

O texto começa a jornada na Câmara e vai depois ao Senado. De acordo com a Agência Câmara, o projeto enviado deve se juntar a outro que já tramita na casa, <a href="https://www.camara.leg.br/noticias/949751-governo-anuncia-proposta-de-novo-arcabouco-fiscal-que-sera-enviada-ao-congresso/" target="_blank" rel="noopener">o PLP 62/23</a>, apresentado neste ano pelo deputado Pedro Paulo (PSD-RJ).
Além disso, outras mudanças ao texto original devem vir, sobretudo pelas mãos do relator escolhido por Lira para o processo e outros grupos de pressão. O projeto deve seguir a seguinte linha do tempo:
<ol>
<li>Um projeto de lei complementar enviado pela Presidência da República começa a tramitação na Câmara e vai para comissões de mérito pertinentes ao tema;</li>
<li>A distribuição da proposição às comissões específicas é feita pela Secretaria-Geral da Mesa, o que dá poder nesse processo ao grupo do presidente Arthur Lira;</li>
<li>Se forem mais de quatro comissões necessárias, o texto vai a uma comissão especial em vez de comissões separadas, o que, por ora, é mais provável de ocorrer;</li>
<li>A comissão especial tem então um relator indicado e sessões de análise da proposta, podendo o relator alterar o texto original em seu relatório substitutivo, além de aceitar ou rejeitar sugestões de pares da comissão;</li>
<li>Após passar na comissão, o texto vai a plenário, com votação dos 513 deputados;</li>
<li>O que vai a votação em plenário é não o texto original enviado pelo governo, mas o substitutivo do relator. Após a votação do substitutivo em si, deputados podem ainda propor destaques, mudanças no texto principal;</li>
<li>Após passar na Câmara, o texto vai ao Senado, que funciona como casa revisora;</li>
<li>Se houver mudanças significativas no Senado, o texto volta à Câmara, que tem a palavra final.</li>
</ol>
<blockquote>“O grande desafio de Haddad será evitar a desconfiguração do projeto, bem como impedir que surjam impasses que paralisem a votação e coloquem em risco os planos de Lula de acabar com o teto de gastos”, disse em nota a clientes a consultoria política Barral M. Jorge.</blockquote>
Depois do processo legislativo, o projeto segue para sanção presidencial, com o presidente podendo vetar partes do texto. Nesse caso, o veto volta para análise do Congresso.
Há ainda outros artifícios legislativos que o governo poderia usar, como enviar o projeto em regime de urgência - nesse caso, o texto vai direto a plenário, sem passar pelas comissões. Esse formato, porém, costuma exigir nos bastidores um acordo de líderes e não parece até o momento ser o dispositivo que será usado pelo governo.
<h3>Aumento de arrecadação</h3>
Além do arcabouço, Haddad pontuou nesta quinta-feira que deve enviar em abril medidas de <a href="https://exame.com/economia/criacao-de-novos-impostos-e-fake-news-diz-secretario-do-tesouro-sobre-novo-arcabouco/">arrecadação que podem chegar a R$ 100 bilhões ou R$ 150 bilhões</a>, como revisão de benefícios e alíquotas maiores para setores como apostas eletrônicas. As medidas não são diretamente vinculadas ao arcabouço, mas são importantes para que as metas de superávit propostas na regra fiscal sejam cumpridas, e uma discussão tende a afetar a outra.
Outros temas de interesse do Planalto que podem ficar no centro das negociações são as medidas provisórias (MP) enviadas pelo governo e que aguardam votação (caso da MP que reonerou combustíveis ou a que reestruturou o número de ministérios), diz Marcus Deois, diretor da consultoria Ética, de inteligência política em Brasília.
Embora inicialmente não haja relação direta entre as MPs e o arcabouço, os temas podem se entrelaçar nas negociações de bastidores. "Existe um caminho complexo, com inúmeras possibilidades técnicas e políticas que permitem mudança radical no interesse do projeto ou não", diz.

O passo a passo do arcabouço no Congresso

Brazil&#8217;s President Temer reacts next to presidential candidate of the MDB party, former Finance Minister Meirelles in Brasilia

Apesar desses desafios, para o governo, um dos pontos cruciais no arcabouço será seu caráter de lei complementar, que exige somente maioria simples dos 513 deputados e 81 senadores.
Isso muda tudo em relação ao teto de gastos, a regra fiscal que vigora desde o governo Michel Temer.
Da forma como foi aprovado em 2016, o teto implicava que quaisquer mudanças têm de ser passadas via emenda constitucional (ou que aguardassem uma revisão do teto em 2026, dez anos depois). Mudanças constitucionais exigem 3/5 dos votos no Congresso, como teve de fazer o presidente Jair Bolsonaro em momentos em que mudou o teto, como na PEC dos Precatórios. Mas é uma aprovação que necessita de ampla articulação política para qualquer governo — o que seria ainda mais desafiador ao governo Lula, que ainda não tem uma base estruturada.
A autorização para o governo aprovar a âncora somente via lei complementar ocorreu durante a tramitação da PEC de Transição, no fim do ano passado e ainda antes de o governo Lula tomar posse. No texto aprovado — a primeira grande vitória do governo Lula no Congresso —, abriu-se espaço no Orçamento de 2023 para frentes como o Bolsa Família ampliado e ficou também decidido que a âncora que substituiria o teto de gastos não precisaria ser uma emenda constitucional.
O arcabouço fiscal será entregue ao Congresso antes da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), que também tem de ser enviada pelo governo até 15 de abril. A ideia é que o arcabouço seja já incorporado à discussão do Orçamento ao longo do ano. Para o governo, o ideal seria uma tramitação rápida, mas entre idas e vindas, o tema pode se arrastar até o fim do primeiro semestre.

Não é PEC: quantos votos são necessários?

MACRO-2

Aquela negociação da PEC de Transição ainda em 2022 foi crucial para que o governo, hoje, pudesse ter confiança na aprovação da nova regra fiscal. Desde então, porém, parte da composição do Congresso mudou, o que obrigará o governo Lula a reabrir negociações. Na Câmara, onde o trabalho tende a ser mais difícil e onde Lula tem relação ambígua com o presidente Arthur Lira, serão precisos 257 votos dos 513 deputados.
É um número possível, apesar da base pequena do governo. A estimativa é que, do núcleo duro da base do governo, sejam 140 deputados, segundo Antônio Augusto de Queiroz, do Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar (DIAP). Há ainda, só pela análise partidária, apoio possível de outros 206, de partidos como União Brasil, MDB ou PSD.
“Considerando potenciais dissidências nos 3 grupos, estimamos que o governo poderá contar com base máxima entre 330 e 364 deputados, e entre 51 a 57 senadores”, escreveu Queiroz em análise de fevereiro após a posse dos eleitos.
Mas o caminho da aprovação será intenso. Nas primeiras horas após a apresentação do arcabouço, alguns dos núcleos parlamentares, à esquerda e à direita, deixaram claro que o texto será disputado no parlamento.
O senador Ciro Nogueira (PP-PI) chegou a chamar a proposta de “arcabouço do mal” nesta quinta-feira.
<div class="quote">"O arcabouço é uma tese de doutorado de contabilidade criativa."Ciro Nogueira (senador, PP-PI)</div>
Ex-ministro da Casa Civil de Bolsonaro, Ciro Nogueira <a href="https://exame.com/brasil/na-volta-ao-brasil-bolsonaro-tera-que-organizar-um-grupo-politico-algo-que-nunca-fez-diz-analista/">tem se posicionado para — pela primeira vez em sua trajetória no Centrão</a> — se consolidar como oposição ao governo. O mesmo tem ocorrido com nomes do PL, comandado pelo presidente Valdemar da Costa Neto e que votou em peso já contra a PEC de Transição do governo no fim do ano. O comportamento tende a se repetir com o arcabouço.
Na outra ponta do espectro, políticos mais à esquerda criticaram alguns pontos do arcabouço ao longo do dia. Uma das principais críticas é à limitação de despesas mesmo em anos de crescimento.
<div class="quote">"Óbvio que é melhor que o Teto de Gastos, mas mantém a mesma lógica fiscalista de limitação dos investimentos públicos ao propor a manutenção do superávit fiscal como premissa."Fernanda Melchionna (deputada, PSOL-RS), vice-líder da federação PSOL-Rede na Câmara</div>
“Hora de trabalhar para aperfeiçoar, e muito, o texto. Precisa de mudanças profundas. No mínimo, temos que alterar bastante os parâmetros”, escreveu o assessor econômico do PSOL na Câmara, David Deccache, em seu perfil no Twitter.
Na bancada direta do PT, não é segredo que as limitações de gastos sofreram críticas internas. Mas, ao menos nos pronunciamentos públicos, petistas se mostraram mais elogiosos à proposta — que já foi chancelada por Lula antes da apresentação. “Bem recebidas no Congresso, as novas regras devem ser aprovadas em breve”, disse o senador Humberto Costa (PT-CE).
<blockquote class="twitter-tweet" data-width="500" data-dnt="true">
Com o sinal verde do presidente Lula, o arcabouço fiscal elaborado pelo ministro <a href="https://twitter.com/Haddad_Fernando?ref_src=twsrc%5Etfw">@Haddad_Fernando</a> vai dar o Brasil a estrutura de que precisa para fortalecer nossa economia e avançar no desenvolvimento. Bem recebidas no Congresso, as novas regras devem ser aprovadas em breve. <a href="https://t.co/nETSXS2Jyy">pic.twitter.com/nETSXS2Jyy</a>
&mdash; Humberto Costa (@senadorhumberto) <a href="https://twitter.com/senadorhumberto/status/1641488205626191873?ref_src=twsrc%5Etfw">March 30, 2023</a></blockquote>
<script async src="https://platform.twitter.com/widgets.js" charset="utf-8"></script>
Será a primeira prova de fogo do governo no Congresso. O resultado desse processo de tramitação nas próximas semanas pode dar confiança (ou não) ao governo para a próxima batalha do ano, a aprovação da primeira parte da reforma tributária, inicialmente com foco no consumo (o governo decidiu fatiar a parcela referente à tributação da renda para uma segunda fase).

O primeiro teste do governo

Para além das idas e vindas que estão por ocorrer no Congresso, a apresentação da regra fiscal <a href="https://exame.com/economia/anuncio-da-regra-fiscal-sera-antecipado-para-marco-diz-haddad/">de forma antecipada (o prazo final era agosto)</a> tem um objetivo claro: ajudar a melhorar as expectativas de agentes econômicos e, com isso, lançar as bases <a href="https://exame.com/economia/haddad-bc-tambem-tem-que-nos-ajudar-nao-e-espectador/">para que o Banco Central inicie um processo de corte de juros</a>.
A taxa básica de juros, a Selic, está hoje em 13,75%, a maior desde 2016. O tema tem sido alvo de embates entre membros do governo Lula e o presidente do BC, Roberto Campos Neto.
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Com a regra fiscal apresentada, a expectativa é zerar o déficit a partir de 2024, passar a ter superávit a partir de 2025 e estabilizar a dívida pública (isto é, fazer com que pare de crescer) a partir de 2026, em torno de 76% do PIB. A <a href="https://exame.com/revista-exame/os-brasileiros-querem-prosperar-o-que-fara-o-novo-presidente/">dívida pública do Brasil tem se descolado da dos demais emergentes</a> em uma combinação de juros altos e aumento de gastos na pandemia e é uma das grandes preocupações entre agentes econômicos no momento.
Ao apresentar o arcabouço, Haddad e secretários pontuaram a necessidade de <a href="https://exame.com/economia/haddad-bc-tambem-tem-que-nos-ajudar-nao-e-espectador/">harmonizar as políticas fiscal e monetária</a> para acelerar a estabilização da trajetória da dívida pública. Não à toa, a apresentação feita pelo secretário do Tesouro, Rogério Ceron, incluía <a href="https://exame.com/economia/arcabouco-fiscal-detalhes/">cenários de dívida com os juros atuais e com as expectativas melhoradas</a>, projetando sobre o quanto a dívida cairia mais rápido já com juros menores.
<blockquote>"Se conseguirmos ser bem-sucedidos nessa comunicação, e principalmente no cumprimento do que está sendo sinalizado, é muito razoável imaginarmos o fechamento de 1 ponto percentual na curva termo da taxa de juros", disse Ceron.</blockquote>
A ministra do Planejamento, <a href="https://exame.com/economia/regra-fiscal-tem-aval-de-lula-e-obteve-boa-dose-de-consenso-diz-haddad/">Simone Tebet, também elogiou o desenho</a> e afirmou que a "grande virtude" da regra é ser crível. Tebet também chamou atenção para o fato de a regra não ter exceções. "Ela é fácil de ser entendida, transparente, o que gera estabilidade e previsibilidade", disse a ministra.
<div class="quote">"Não comporta exceções, a não ser o que está na própria Constituição."Simone Tebet, ministra do Planejamento</div>
Em sua última ata, o Comitê de Política Monetária do Banco Central (Copom) citou o arcabouço, quando o texto ainda não havia sido apresentado. Na visão dos membros, a nova regra "pode levar a um processo desinflacionário mais benigno através de seu efeito no canal de expectativas", mas também <a href="https://exame.com/economia/ata-do-copom-desaceleracao-economica-em-curso-e-necessaria-para-garantir-inflacao-na-meta/">frisou que tal efeito não é garantido</a>. Na outra ponta, o comitê respondeu negativamente ao que chamou de "adoção de políticas parafiscais expansionistas" do governo e citou expectativas de inflação desancoradas.
Nos mercados, a <a href="https://exame.com/invest/mercados/arcabouco-fiscal-reacao-do-mercado-foi-timida-apesar-de-positiva-diz-inter/amp/">reação à apresentação do arcabouço foi mista</a>. O arcabouço foi considerado positivo na medida em que cria uma trajetória de despesa crescendo sempre abaixo da receita. Mas ainda não se sabe como o governo pretende aumentar as receitas para alcançar as projeções – consideradas otimistas.
O Ibovespa subiu quase 2% após a apresentação do arcabouço, em sua quinta alta consecutiva, mas a ressaca veio logo no dia seguinte, e <a href="https://exame.com/invest/mercados/ibovespa-hoje-31-03-2023/">o índice operava em baixa perto de 1% nesta sexta-feira, 31</a>.

Os sonhos "macro" do Planalto

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Startups

Empreendedorismo

Inovação

Maria Clara Dias

Leo Branco

South Summit Brazil 2023

Os últimos três dias foram motivo de orgulho para os gaúchos. Em evento frequentado por mais de 20.000 pessoas na cidade de Porto Alegre, o ânimo foi compartilhado por executivos, representantes do poder público e empreendedores à frente de startups fundadas ou com atuação no estado.
Trata-se do South Summit, festival originário da Espanha e que há um ano desembarcou oficilamente em solo brasileiro com um formato mais amigável às discussões relacionadas aos altos e baixos do ecossistema empreendedor e tendências que tenham a ver com as especificidades das pequenas empresas de tecnologia do Brasil.
No segundo dia do festival, que aconteceu entre os dias 29 e 31 de março, circularam algo como 11.000 pessoas, de acordo com a organização do evento. A circulação de um público digno de grandes festivais de música impactou bem além das filas de bilheterias: a rede de hotelaria da cidade teve ocupação máxima, e o trânsito em torno do Cais Mauá — onde aconteceu o evento — trouxe dor de cabeça e atrasos a muitos participantes que pretendiam acompanhar as primeiras palestras da manhã (incluindo os palestrantes).

Os 20 mil entusiastas da inovação

O South Summit está sendo realizado no Cais Mauá, uma porção de armazéns de um porto desativado a poucos metros do centro da capital gaúcha. Mas nem mesmo a lotação foi capaz de afunguentar o público.
Entre as atrações, mais de 380 palestras com lideranças empreendedores do Brasil e de fora e uma feira apelidada de "Marketplace" em que startups e patrocinadores têm um lugar para expor produtos e serviços, foram responsáveis por atrair um número considerável de visitantes. Um evento paralelo, o South Summit Next Gen, reuniu 3000 alunos e professores da rede municipal de educação.
Nas contas dos organizadores do evento, 100 fundos de venture capital estiveram presentes.
Em 2022, o South Summit reuniu 20.000 pessoas, 3.000 startups e 500 fundos de venture capital, sendo mais de 100 internacionais. No ano passado, na primeira edição do evento, 175 aeronaves executivas pousaram em Porto Alegre nos três dias de evento.
Já na edição atual, mais de 22.000 pessoas de 50 países, 3.000 startups, 900 speakers, 150 patrocinadores e 700 jornalistas nacionais e internacionais circularam pelo espaço de 22.000 metros quadrados. A pujança financeira também chamou a atenção: os mais de 100 fundos e 600 investidores presentes no evento somam 19 bilhões de dólares para investimento disponíveis para a América Latina.
A agenda capaz de fazer muito executivo bater ponto no South Summit foi um verdadeiro mix de tendências envolvendo temas como diversidade de gênero, venture capital e adoção de critérios ESG. EXAME esteve presente nos três dias de evento, e compilou as principais tendências apontadas por investidores e entusiastas da inovação. Veja abaixo:

Os grandes números do evento

André Esteves

As consequências do aumento no custo de capital ao redor do mundo, como a redução dos valuations e do número de aportes em startups, permearam boa parte das discussões no South Summit Brazil.
Para muitos fundos, a hora agora é de foco nos investimentos já realizados. Em 2022 o fundo de private equity Treecorp Investimentos investiu 100 milhões de reais na marca de decoração de alto padrão Tânia Bulhões. De lá para cá, o olhar é para dentro. 
"Acredito que vai levar mais dois anos para a situação no venture capital se normalizar. Para nós, o foco agora está em cuidar do crescimento e sustentabilidade das empresas que já estão no portfólio”, disse Luís Filipe Lomonaco, sócio do Treecorp.
Há quem considere o momento como de ressaca após tempos de bonança. Lidar com esse novo momento do mercado — que demanda operações mais enxutas — segundo os CEOs, depende da oferta de serviços ainda melhores aos clientes, agora mais exigentes. “As pessoas querem serviços mais baratos, mais rápidos e melhores. Isso nunca muda”, <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-futuro-das-fintechs-investimentos-em-startups/" target="_blank" rel="noopener">disse Sergio Furio, fundador da Creditas</a>.
O cenário desafiador tem servido para comprovar modelos de negócios de empresas naturalmente resilientes e, na ponta, tem favorecido o crescimento de empresas novatas. É a visão de João Kepler, fundador do fundo early stage Bossanova.
"Essas empresas já cuidavam do caixa, queimavam pouco capital e tinham uma governança estruturada, e isso fez a diferença", disse.
O contexto mundial de 2023 está influenciado por duas grandes rupturas: uma econômica, com destaque para a alta dos juros global, e uma geopolítica, com a guerra da Ucrânia e distanciamento crescente entre Estados Unidos e China.
Apesar de o cenário instável encarecer o capital mundo afora, a instabilidade não deve alterar substancialmente o rumo da inovação e as oportunidades para empreendedores — sobretudo no Brasil — disse André Esteves, chairman do banco BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME) na palestra de abertura do South Summit Brazil.
O maior custo de capital levará a um ajuste natural do mercado, cada vez mais dedicado a projetos de inovação com retornos financeiros claros.
Além disso, a falta de vínculo com temas geopolíticos, o ambiente favorável a negócios com múltiplas regiões e a matriz energética limpa favorecem a inovação no país. “Todos os novos critérios colocam o Brasil numa posição privilegiada. Esse momento é oportunidade para o Brasil”.
<div class="quote">"O maior custo do dinheiro não impede a era privilegiada que a gente tem em inovação"André Esteves, chairman do BTG Pactual</div>

1. O capital mais caro atrapalha a inovação?

Jeff Clavier em painel durante o South Summit

O cenário nunca esteve tão favorável a startups em estágio inicial. Em tempos de juros altos e investidores com certa aversão ao risco, empresas nascentes se tornam mais atraentes a fundos que não pretendem deixar de investir tão cedo.
O bom momento do early stage — que descreve rodadas que compreendem fases mais iniciais da vida de pequenas empresas — porém, desafia empresas a estruturarem modelos de negócios "à prova de crises".
Em painel sobre os caminhos do investimento-anjo, João Kepler, fundador do fundo Bossanova, afirmou que a ressaca do venture capital em fases mais avançadas pode ser uma oportunidade para empresas iniciantes que comprovarem sua eficiência e que sejam capazes de sobreviver longe dos "cheques de R$ 100 milhões".
Jeff Clavier,  fundador da Uncork Capital, fundo do Vale do Silício que direciona cheques para empresas nas fases de captação seed, corrobora com a ideia. Para o investidor gringo— que há mais de duas décadas se dedica aos cheques de menor porte —  o atual momento é de oportunidade a fundos early stage, a depender da maneira como essas firmas pretendem companhar os valuations inflados em determinadas rodadas.
A crise do Silicon Valley Bank, por exemplo, reforça a tese do investidor de que empresas dependentes de capital em estágios mais avançados podem colocar tudo a perder em questão de tempo. "Essa história foi a prova de que tudo pode acontecer em questão de apenas dois dias", disse.
Há um consenso, porém, entre os investidores presentes no festival: ainda que o early stage seja favorecido com a derrocada global do venture capital, a festa das startups acabou.
“É o fim da ideia de que fundar uma startups é a maneira mais ágil e fácil de se conseguir dinheiro rápido”, afirmou Rodrigo Baer, managing partner na Upload Ventures, ao avaliar o entusiasmo de fundadores favorecidos pela abundância de capital em painel sobre o futuro do venture capital.
<blockquote>“Agora, só vão restar as empresas com padrões muito eficientes e com mais do que uma boa ideia”.</blockquote>

2. Momento de ouro para o early stage 

A urgência em tratar a diversidade de gênero no mercado de tecnologia e de investimentos em startups pautou boa parte dos painéis com alguma representação feminina durante o South Summit. O protagonismo feminino em indústrias tradicionais serviu de insumo para discussões em múltiplas palestras ao longo dos três dias de programação.
“Se a gente quer falar de inovação, precisamos de diversidade não só de gênero, mas de raça. Gente igual pensa igual”, disse Maria Rita Spina Bueno, fundadora da Anjos do Brasil, uma das primeiras a fincar os pés em um mercado dominado por homens, em <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-luiza-trajano-chatgpt-agenda-esg/" target="_blank" rel="noopener">painel sobre a presença feminina no setor financeiro</a>. 

O destaque para o tema também esteve em conversas envolvendo lideranças de fundos de venture capital nacionais e fundadoras de startups mundo afora. Entre elas Connie Ansaldi CEO da Carnaval Art, marketplace que usa blockchain para a venda de obras de arte via NFT.
<blockquote>“É preciso forçar as mudanças, pois elas não acontecerão naturalmente”, afirmou Ansaldi, sobre equidade de gênero no ecossistema de inovação.</blockquote>

3. Mais mulheres no VC

Em tempos da inteligência artificial ChatGPT, Tânia Cosentino, presidente da Microsoft no Brasil, prefere afirmar que o papel das grandes empresas é o de viabilizar a adoção de práticas sustentáveis nas pequenas empresas.
Na visão da executiva, a despeito das pressões por aderir a todo novo software ou ferramenta promissora, companhias precisam manter os pés no chão e focar na implementação de práticas sustentáveis e de bem-estar social para alcançarem o sucesso no longo prazo.
“É minha obrigação, como grande empresa, pegar pela mão as pequenas empresas que estão em torno dos nossos negócios e ajudá-las a cumprir com regulações, algo que é mais simples para as grandes”, <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-luiza-trajano-chatgpt-agenda-esg/" target="_blank" rel="noopener">afirmou a executiva, sobre a importância de auxiliar companhias de pequeno porte na implementação de ações sustentáveis</a>.
O uso de recursos como inteligência artificial, segundo ele, pode ajudar a dar mais eficiência a startups e outros negócios emergentes.
"Muitas tarefas em serviços para clientes, como interpretar contratos, vão desaparecer. Não sei se o ChatGPT é o futuro ou não. Mas não imagino em cinco anos fazermos as coisas no backend do mesmo jeito de hoje", disse Sergio Furio, da Creditas.

4. ChatGPT: aliado ou vilão?

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Deloitte

Marcos Bonfim

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"Crise" faz parte do dicionário dos empreendedores brasileiros e, de vez em quando, a palavra é elevada à segunda potência, com os sobressaltos da economia global. Apesar dos tempos instáveis, algumas empresas têm encontrado caminhos para inovar e crescer.
São estratégias que passam por verticalização das cadeias produtivas, melhores usos das matérias-primas e diversificação de portfólio. Na segunda edição do programa Empresas com Melhor Gestão, <a href="https://exame.com/revista-exame/preparadas-para-escalar/" target="_blank" rel="noopener">introduzido no Brasil no ano passado</a>, a Deloitte listou 12 companhias com práticas estruturadas que têm contribuído para impulsionar os negócios.
Globalmente, o projeto foi lançado há 29 anos e hoje é realizado em 46 países. Ao longo desse tempo, reconheceu mais de 1300 companhias, sendo 54% delas familiares.
O modelo nasceu como a proposta de analisar, a partir de alguns conceitos, o percurso que as empresas de capital fechado têm feito para adotar boas práticas. A premissa é simples: a partir de um certo tamanho, as companhias precisam de uma nova postura, com a criação de estruturas para fomentar a expansão do negócio de forma sustentável. 
Para entender como as empresas estão evoluindo, a consultoria trabalha com quatro linhas de análise: estratégia e ESG; capacidade e inovação; cultura e compromisso; governança e finanças.
 A participação na iniciativa é por convite e, além da disposição em compartilhar as informações, as empresas precisam atender a determinados critérios. Entre eles:
<ul>
<li>Receita superior a 100 milhões de reais</li>
<li>Ter balanço auditado nos últimos três anos</li>
<li>Não pode ser listada (capital aberto) no Brasil e/ou fora do país</li>
<li>Não ser regulada pelo BACEN</li>
</ul>
Neste ano, o estudo começou com 104 empresas no radar. Após uma fase preliminar de apuração e averiguação, 73 passaram pelo crivo da consultoria e receberam o convite. Ao longo processo, 18 chegaram à fase I, número que foi reduzido a 16 na etapa subsequente.
A avaliação final, com análise por um júri que contou com a participação da Singularity University e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), fechou a lista contemplando 12 empresas.
Entre elas:
<ul>
<li>A produtora de biodiesel BSBios, de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul</li>
<li>A empresa do mercado sucroenergético Cocal, de Paraguaçu Paulista, São Paulo</li>
<li>A varejista Gazin, de Douradina, no Paraná</li>
<li>A empresa de processamento e distribuição de alimentos Masterboi, de Recife, Pernambuco</li>
<li>A fabricante de alimentos Santa Helena, de Ribeirão Preto, São Paulo</li>
<li>A produtora de carne de frango São Salvador Alimentos, de Itaberaí, Goiás</li>
<li>A produtora de café 3Corações, de Fortaleza, no Ceará</li>
</ul>
As outras cinco também estiveram na edição de estreia do programa no ano passado: a cadeia de restaurantes Coco Bambu, de Fortaleza; a rede de drogarias Nissei, de Curitiba; a indústria de cosméticos e produtos farmacêuticos Farmax, de Divinópolis, Minas Gerais; e as cooperativas Agrária, de Guarapuava, e Cocamar, Maringá, dois municípios do Paraná. 
As 18 participantes que avançaram até as fases finais recebem um relatório da consultoria com a análise das práticas de gestão e pontos de melhorias. E, as 12 escolhidas, um selo de reconhecimento.
Sócio da Deloitte e responsável por liderar o projeto no Brasil, Fabio Carneiro diz que nestas duas edições chama a atenção em cada história o nível de resiliência dos executivos e o grau de empreendedorismo das companhias.
“Tem umas histórias de gente que veio do nada, montou empresa e está na segunda, terceira geração da família”, afirma.
A EXAME entrevistou algumas dessas companhias para conhecer a história e as práticas que têm adotado em suas estrategias de expansão.

Os caminhos para a gestão eficiente

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O Brasil vive de planos e em um desses nasceu a Cocal, em 1980, em Paraguaçu Paulista. Com a introdução do programa Proálcool, em 1975, pelo governo federal como uma estratégia para diminuir a dependência do petróleo, o empresário Carlos Arruda Garms decidiu entrar no setor e produzir etanol.
De lá para cá, a história da Cocal é marcada pelo uso cada vez mais no detalhe sobre o que a cana-de-açúcar pode oferecer. Nos anos 90, entrou na cadeia de produção do açúcar e, uma década depois na geração de energia elétrica, a partir do bagaço da cana.
A movimentação mais recente foi a construção de uma planta de biogás, com investimento de R$ 150 milhões, na área industrial de Narandiba, no interior de São Paulo.  Com produção a partir de dois resíduos da cana-de-açúcar - a vinhaça e torta de filtro -, o item pode ser transformado em energia elétrica ou biometano, uma alternativa sustentável para substituir o diesel e GNV.
O processo ainda gera o CO2 food grade, recurso usado em indústria de alimentos e bedidas. E os componentes usados da cadeia, a vinhaça e a torta de filtro, voltam para o campo como biofertilizantes.
Uma estratégia de inovação que procura agregar mais valor à cana-de-açúcar, chamada na Cocal de “Benção de Deus”, e construir uma cadeia de circularidade. Para colocar o projeto de pé, a empresa foi buscar referências e tecnologias fora do país.
“A tecnologia é e a produção são coisas que estão na vanguarda. Além disso, você tem que ter toda a estrutura de investimento na gestão e nas pessoas porque são tecnologias que a gente também não conhecia, não era o nosso core”, afirma Ruben Guimarães, diretor de Gente e Gestão da Cocal. Uma nova planta de biogás está em construção em Paraguaçu Paulista, onde tudo começou.
Executivo na companhia há mais de nove anos, Guimarães é também uma testemunha das transformações pelas quais a Cocal tem passado. Os controladores, os quatro irmãos filhos do fundador da companhia, decidiram sair da gestão da empresa em 2015, optando pela contratação de profissionais de mercado e ocupando posições no conselho de administração e comitês.
A estratégia ajudou a oxigenar e acelerar o negócio, que tem apresentado um ritmo de crescimento médio no faturamento anual de 17,8% nos últimos 5 anos. Na safra 2022/2023, a Cocal está encerrando com R$ 2,5 bilhões, tendo como principais produtos o açúcar, vendido no mercado externo, e o etanol, respectivamente.
Em paralelo ao desenvolvimento das inovações, a empresa tem investido para criar os canais de o escoamento dos produtos - algumas vezes em parceria com outras companhias. Com a GasBrasiliano, fez o gasoduto de biometano que leva o combustível até Presidente Prudente e cidades próximas. E a Raízen é parceira na distribuição da energia gerada a partir do biogás.
Para os próximos anos, o direcionamento é de reforçar o ritmo do negócio. “O nosso planejamento estratégico até 2026 fala muito sobre inovação, ESG, sustentabilidade do negócio e gestão contemporânea”, diz Guimarães. Entre os objetivos, novas oportunidades de mercado e investir para aumentar a produtividade agrícola da cana de açúcar por hectare.

Governança - oxigenando a operação 

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Principal empresa de biodiesel do país, a BSBios realizou a primeira exportação em escala comercial do biocombustível do Brasil aos Estados Unidos no início deste mês. Mais um passo na estratégia de inovação da companhia, também pioneira no comércio do produto com a União Europeia em 2012.
Criada em 2005 pelo empresário Erasmo Carlos Battistella na cidade de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, a empresa produz biodiesel a partir do uso de oleaginosas, gorduras animais e óleos reciclados. A expansão foi rápida ao longo dos anos, em parte pela parceria com a Petrobras Biocombustível, <a href="https://exame.com/negocios/petrobras-assina-contrato-com-rp-para-vender-50-da-bsbios-por-r322-mi/" target="_blank" rel="noopener">com a qual manteve sociedade entre 2009 e 2020</a>.
A empresa opera a partir de unidades em Passo Fundo (RS) e Marialva (PR) e também na Suiça, onde mantém uma unidade de <a href="https://urldefense.com/v3/__http:/biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/__;!!JVh_Qfuk4otXm3Mt0g!5D5bd8xFzP8445G_vgVdqMQlv5ckQltrAoSWd3RUZSGniYS5CbVj7edFeU2oJ5OmKXLCOUx6-Cv06m8a-IDXK0rIfm4KhTg92o-yfw$" target="_blank" title="http://biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/" data-auth="NotApplicable" data-safelink="true" data-linkindex="0" rel="noopener">produção.</a> O país também funciona como um hub para acelerar a expansão internacional, um processo que tem recebido mais impulso desde a saída da Petrobras do negócio. Hoje, 10% do faturamento vem da exportação.  
Foi a partir deste cenário que a BSBios anunciou a aquisição do Complexo Industrial La Paloma, empresa de esmagamento de soja e produção de biodiesel no Paraguai no começo do ano. No país vizinho, conduz ainda o projeto de construção da biorrefinaria Omega Green, que será responsável por produzir biocombustíveis avançados, como diesel verde, bioquerosene de aviação e a nafta verde.
Em outra frente de investimentos, anunciou na construção de uma usina de etanol com cereais de inverno como o trigo e a triticale, usando variantes que não são adequadas ao consumo humano. A unidade, que receberá recursos de mais de R$ 300 milhões, fica em Passo Fundo e terá a capacidade instalada de 220 milhões de litros de etanol e 155 milhões de toneladas por ano de farelo para a cadeia de proteína animal.
As movimentações mostram o apetite da companhia para atuar em um mercado novo e dinâmico como o de biocombustíveis, de acordo com Battistella. “Nós temos uma busca diária por inovação em todas as áreas porque o mercado é extremamente competitivo e nós temos excelentes companhias como concorrentes”. Atualmente, a companhia tem uma capacidade de produzir 948,6 milhões de litros de biodiesel por ano.
A estratégia é impulsionada a partir do desenvolvimento de uma cultura com foco no longo prazo e que tem investimento na formação e na retenção de talentos e no desenvolvimento de lideranças dentro de casa.
“Nós estamos num processo de crescimento dentro do Brasil, mas também de internacionalização da empresa e esse processo acontece por causa das pessoas que nos ajudam diariamente a vencer o desafios, tomar decisões corretas e avançar nesse processo”, afirma.
Em 2022, a BSBios encerrou com faturamento de R$ 9,6 bilhões, alta de 9% em relação ao ano anterior. Para este ano, a expectativa é de crescer em torno de 6%.

Cultura e Inovação - de grão em grão

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Foi da parceria entre o genro e o sogro que sugeriu um negócio que movimentou mais de 3,2 bilhões de reais em 2022. A <a href="https://mm.exame.com/ssa/" target="_blank" rel="noopener">São Salvador Alimentos</a> nasceu em Itaberaí, no interior do estado de Goiás, há mais de 30 anos oferecendo produtos alimentícios oriundos do frango.
A ave continua sendo o carro-chefe da companhia, que tem no estado de Goiás e no Distrito Federal os principais destinos no mercado interno com 77% do consumo em 2022. A operação está ancorada em duas marcas, a Super Frango e a Boua, uma bandeira guarda-chuva para produtos feitos a partir de vegetais, peixes, linguiças e cortes suínos.
Como estratégia para crescer na região, a São Salvador optou por trabalhar com varejos pequenos como restaurante, bares, mercearias e empórios, responsáveis pelo faturamento de 80% do negócio interno. Grandes redes como Assai e Atacadão ficam com um volume menor e geram em torno de 20%.
Além disso, a companhia tem na exportação outro importante ativo, origem de 30% da receita. Os seus produtos in natura chegam a mais de 75 destinos e têm em países asiáticos e europeus os principais mercados.
Um avanço e tanto para uma história que começou com uma granja em 1971, fundada por Carlos Vieira, o sogro de Zé Garrote - ou José Carlos Garrote de Souza –, que entraria para o negócio quando uma década depois. Juntos, criaram Abatedouro São Salvador Ltda, semente para o lançamento em 1991 do que é hoje a companhia.
Ao longo do tempo, a companhia foi verticalizando boa parte da cadeia produtiva, com unidades de rações, grãos e incubatório para aves, além de granjas parceiras. Um caminho para ter dentro de casa uma parte expressiva do que precisa e reduzir os custos. Diariamente, a São Salvador abate mais de 400 mil animais.
Em paralelo, investe cada vez mais em inovação para conectar todas as pontas da cadeia. Em 2023, deve colocar na rua mais de 200 milhões em investimentos na estrutura, de acordo com números de Leopoldo Viriato Saboya, CFO da companhia.
“A gente inova muito em processos, buscando o que pode ser automatizado e tem um número relativamente grande de engenheiros de automação buscando aquele conceito da indústria 4.0 real”, afirma.
Entre os exemplos de projetos em curso, está o desenvolvimento de uma tecnologia de fabricação de nuggets sem fritura e ainda, em MVP, uma solução para captar melhor as informações sobre os lotes de aves e planejamento do momento mais adequado para o abate.
O ganho de musculatura ao longo dos anos mira um passo maior no território nacional. A São Salvador tem o desejo de abrir o capital há alguns anos. O lançamento da oferta quase veio no início de 2021, mas a segunda onda de Covid-19 impediu. Com o mercado mais travado economicamente, a empresa resolveu esperar. “Quando o mercado voltar e se fizer sentido, a gente vai continuar”, diz Saboya.

Inovação - R$ 200 milhões para alimentar novos processos

UNIDADE SÃO GERALDO DO ARAGUAIA PARÁ (1)

Mais conhecido do público final, o <a href="https://exame.com/negocios/e-commerce-capsulas-e-diversificacao-o-plano-da-3coracoes-pos-compras/" target="_blank" rel="noopener">Grupo 3 Corações</a> conta com um portfólio de mais de 30 marcas e se prepara para atingir a marca de 10 bilhões em faturamento bruto ao longo de 2023. Em 2022, o valor em 9,7 bilhões de reais, alta de 43% em relação ao exercício anterior.
Os números são resultados de uma estratégica mais arrojada de crescimento e aquisições a partir dos anos 2000. Antes, o ritmo da empresa criada em 1959 por João Alves de Lima, em São Miguel, cidade no interior do Rio Grande do Norte, era outro. Tanto que a primeira expansão ocorreu apenas em 1990, com a fábrica em Eusébio, no Ceará, já sob o comando dos filhos que assumiram a operação em 1984.
Um bom exemplo é que até 1996 a empresa tinha uma única marca, a Santa Clara. A primeira aquisição foi do Café Kimimo, forte no mercado potiguar, um dos marcos no redesenho da estratégia.
“A década de 90 foi, de fato, a preparação do ambiente organizacional para a expansão que iniciou-se a partir dos anos 2000 e vem acontecendo até hoje”, afirma Pedro Lima, presidente Grupo 3corações.
Com marcas como a homônima 3 Corações, Santa Clara, Pimpinela, Kimimo, Letícia, Fino Grão, Itamaraty, Iguaçu e Cruzeiro, o conglomerado detém posições de destaque no mercado nacional.
De acordo com dados da Nielsen, lidera na categoria café torrado e moído com 32% de participação e em cappuccino 60%. Em café solúvel, fica com o segundo lugar, próximo a 35%.
Na divisão de receita, 70% vêm da comercialização café torrado e moído. Os 30% restantes estão distribuídos entre os demais produtos da casa. Nesta conta, entra também o resultado com o mercado externo, representando entre 6% e 7% do faturamento da holding, com a compra de café verde e ainda itens industrializados.
A trajetória tem sido potencializada pelo investimento na verticalização da cadeia, elemento-chave na expansão do grupo. “Temos uma plataforma comercial e de logística com estrutura própria desde a compra de grãos de café verde, passando pela industrialização, comercialização e distribuição do produto”. A área, inclusive, deve receber novos investimentos neste ano e passar por ampliação.
Na pesquisa da Deloitte, o grupo se destaca também na área de cultura e compromisso, dimensão que contemplam a forma como desenvolve a relações internas com os mais de 9 mil funcionários.  “Queremos também ampliar o impacto positivo em toda a cadeia produtiva do café e fazer a diferença”, diz.

Compromisso - rumo aos 10 bilhões de reais

A história de Masterboi tem origem no mercado público de Afogados, no Recife. Nelson Bezerra começou aos 16 anos vendendo carnes em box. Anos depois, aos 18, chegou a irmã Guilhermina. Vindo de uma família simples de Gonçalves Ferreira, distrito da cidade de Caruaru, aprenderam o ofício com o pai que viajava à capital para comercializar as carnes.
Do box, migraram para uma casa e hoje comandam uma empresa que faturou 2,8 bilhões de reais em 2022, um crescimento de quase 30% em relação ao ano anterior. Da venda de carne bovina, o negócio nascido em 2000 tem incrementado as estratégias ano a ano. O portfólio conta com 800 itens e inclui de espetinhos, carne de sol, charqueados, aves, suínos, embutidos, laticínios, ovinos a pescados, crustáceos e vegetais.
“Quando começamos a ampliar o leque de clientes, percebemos uma demanda e necessidade do mercado para aumentar o nosso mix de produtos. Foi fluindo naturalmente. E aí entra o aspecto comercial e a visão de Nelson. Ele nunca disse que não tinha, e sim que estava para chegar”, afirma Andrea Geraldi, gestora financeira na Masterboi.
Para manter o crescimento, a empresa conta com três frigoríficos, distribuídos por Pará, Tocantins e Pernambuco, o mais recente e inaugurado no ano passado.
As unidades são as responsáveis por fornecer os produtos que atendem tanto o mercado doméstico - seja com marcas próprias seja como private label -, quanto o internacional. A marca está habilitada a vender para mais 40 países e 20% da receita é oriunda da exportação.
Com uma cadeia quase totalmente alimentada por terceiros - 99% dos animais são comprados de criadores rurais -, a empresa teve que estruturar um plano rígido de ESG. “Tem pessoas que falam com bastante propriedade sobre as três siglas. Mas, mais importante que falar, é a prática, é fazer. É o que está na nossa essência”, afirma Guilhermina Bezerra. 
Hoje, a Masterboi desenvolve ações em 16 dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS. Também assinou termos de compromisso sobre a não aquisição de gado oriundo de áreas de desmatamento e investiu em sistema de reaproveitamento hídrico de 100%.
“Não só fazemos o tratamento dos efluentes, mas esses efluentes também estão em um sistema de fertirrigação e são devolvidos para a terra onde o gado está pastando”, diz Sandra Catchpole, coordenadora de ESG e Compliance da empresa.

Estratégia e ESG - De um mercado público para o mundo

Human hand pulling up the bar of falling down chart.

Juros em alta

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Beatriz Quesada

A economia global passa por um momento de inflexão. Após anos de <a href="https://exame.com/noticias-sobre/juros">juros</a> perto das mínimas, <a href="https://exame.com/noticias-sobre/banco-central">bancos centrais</a> de todo o mundo elevaram suas taxas para controlar o avanço da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/inflacao">inflação</a>, que disparou com os efeitos econômicos da pandemia de Covid-19. A mudança de patamar foi acelerada, e agora aparece como denominador comum das crises bancárias que tiram o sono dos investidores nos <a href="https://exame.com/noticias-sobre/estados-unidos/">Estados Unidos</a> e na <a href="https://exame.com/noticias-sobre/europa/">Europa</a> – e que trazem desafios, também, para o <a href="https://exame.com/brasil/">Brasil</a>.
O alerta soou primeiro nos Estados Unidos, com a crise de liquidez no <a href="https://exame.com/invest/mercados/silicon-valley-bank-o-que-e-o-svb-e-por-que-o-banco-esta-em-crise/">Silicon Valley Bank (SVB)</a>, um banco de médio porte especializado no financiamento de startups. A falência do banco foi decretada no dia 10 de março e deu início a um período de turbulência, com os investidores temendo uma reedição da <a href="https://exame.com/economia/ha-10-anos-crise-financeira-de-2008-arrasava-a-economia-mundial/">crise financeira de 2008</a>. As autoridades se apressaram a prestar socorro e dizer que a crise não era sistêmica – ou seja, que não se espalharia para outros bancos. 
Mas o ambiente de incerteza cobrou seu preço do outro lado do Atlântico. Alguns dias depois da quebra do SVB, o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/credit-suisse/">Credit Suisse</a>, segundo maior banco da Suíça, apresentou um problema de liquidez que poderia ser mais uma etapa contornável de uma crise que vinha se arrastando desde 2021. Porém, o ambiente inquieto nos mercados após a falência do Silicon Valley Bank foi implacável. Considerado muito grande para quebrar, o Credit foi comprado às pressas no domingo, 19, pelo concorrente <a href="https://exame.com/noticias-sobre/ubs/">UBS</a>, em um movimento orquestrado pelas autoridades do país para conter uma crise de confiança no sistema bancário. 
E, mesmo com as medidas já tomadas, ainda não está claro se o momento mais crítico para os bancos globais está perto do fim.

A maior turbulência financeira desde 2008

Os ciclos de aperto monetários já resultaram em colapsos financeiros dramáticos no passado, relembra Larry Fink, CEO da BlackRock, maior gestora de ativos do mundo, com US$ 8,6 trilhões sob gestão. 
O SVB pode ser o exemplo mais recente dessa dinâmica. Para conter o maior nível da inflação em quarenta anos nos EUA, o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/fed">Federal Reserve</a> (Fed, o banco central americano) iniciou uma cruzada para esfriar a alta de preços. O resultado? Os juros nos EUA atingiram o maior patamar desde 2007. A elevação foi rápida, com as taxas saltando de um intervalo entre 0% e 0,25% para 4,5% e 4,75% em apenas um ano.
<iframe src="https://flo.uri.sh/visualisation/13158833/embed" style="width: 100%; height: 600px;" frameborder="0"></iframe>
<blockquote>“Desde a crise financeira de 2008, os mercados foram definidos por políticas fiscais e monetárias extraordinariamente agressivas. Como resultado dessas políticas, vimos a inflação subir acentuadamente, para níveis não vistos desde a década de 1980. Este é um preço que já estamos pagando por anos de dinheiro fácil - e foi o primeiro dominó a cair”, avaliou Fink em sua tradicional carta anual aos investidores.</blockquote>
Porém, a disparada de juros, por si só, não é suficiente para causar o colapso de um banco ou mesmo do sistema. A mudança brusca deixa à mostra problemas que estavam (e poderiam permanecer) enterrados em situações mais favoráveis. É o caso do SVB, que assumiu dois grandes riscos: não diversificou sua base de clientes e, na hora de alocar o dinheiro dos depósitos, concentrou o capital em títulos mais arriscados.  
Antes de quebrar, o Silicon Valley Bank era o 16º maior banco americano, com mais de US$ 200 bilhões em ativos, US$ 175 bilhões em depósitos e 40 anos de história em financiamento de startups, em especial de tecnologia. A semente que culminou na falência do SVB ganhou força entre 2020 e 2022, quando as startups passaram por um boom de financiamento em meio a taxas de juros baixíssimas, no patamar entre 0% e 0,25%. 
Com mais dinheiro entrando nas empresas, mais capital foi depositado no SVB. E com o dinheiro dos depósitos, o banco do vale do Silício comprou títulos do governo e títulos privados de hipotecas. Entra aí uma falha de alocação: o SVB concentrou 78% das compras em títulos de longo prazo, cujo preço é inversamente proporcional à taxa de juros.
Os juros dispararam e o valor da carteira despencou, junto com o preço dos títulos. Inicialmente, era possível fingir que as perdas não estavam lá, já que as normas de contabilidade americanas não exigem que elas sejam contabilizadas – ao menos não até o vencimento ou venda dos títulos. A estratégia de concentração de risco talvez conseguisse passar sem represálias se as startups não estivessem sacando seus depósitos de olhos na elevação de taxas do Fed – tanto porque precisavam de dinheiro como para aplicar em operações mais rentáveis com os juros mais altos.
Quando o dinheiro começou a sair dos cofres do SVB, o banco foi obrigado a vender parte dos títulos de longo prazo e a reconhecer US$ 1,8 bilhão em perdas na carteira. Para cobrir o buraco, propôs uma captação de US$ 2,2 bilhões em uma oferta de ações, que foi mal recebida no mercado. O estopim do pânico foi atribuído ao fundo de Peter Thiel, um dos investidores mais respeitados do Vale do Silício, que aconselhou as startups a sacar recursos do SVB. A notícia se espalhou como pólvora na restrita comunidade de venture capital, e culminou na maior corrida bancária da história dos Estados Unidos e na falência do Silicon Valley Bank. 
No último domingo, o <a href="https://exame.com/invest/mercados/first-citizens-bank-fecha-acordo-para-compra-do-silicon-valley-bank/">banco First Citizens acertou a compra dos ativos do SVB</a>, último passo de uma resposta regulatória que foi considerada rápida, ajudando a evitar riscos de contágio. Mas os mercados continuam no limite. O enredo ganha uma camada a mais de preocupação de olho no futuro, já que não há indicação de que os juros vão ser cortados ainda neste ano.
 Depois da turbulência, o <a href="https://exame.com/invest/mercados/fed-decisao-fomc-marco-2023/">Fed diminuiu o ritmo de alta de juros, mas a inflação continua forte, e deve levar a, pelo menos, mais uma elevação das taxas americanas</a>.

O papel dos juros altos na crise

Os mesmos motivos que levaram à falência do SVB também podem explicar porque analistas acreditam que a crise não deve se espalhar de forma generalizada. O primeiro ponto é que o SVB era um banco com uma base muito concentrada, sem grande exposição a outras instituições. Ou seja, a quebra do Silicon Valley Bank não arrastou, automaticamente, outros bancos para o mesmo buraco.
<blockquote>“O Lehman Brothers [símbolo da crise financeira de 2008] era altamente alavancado (30,7x em novembro de 2007) e completamente interconectado com o sistema financeiro por meio de uma vasta rede de derivativos. Já o SVB é muito menos alavancado (13,2x em dezembro de 2022), não tem grande exposição a derivativos e é menos interconectado”, destacam, em relatório, os analistas do BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME). </blockquote>
O segundo ponto é a regulação. Por ser um banco médio, o Silicon Valley Bank estava exposto a regras mais brandas que os bancões americanos, e tomou decisões muito arriscadas de alocação. 
Nos EUA, os bancos considerados “sistematicamente importantes”, com mais de US$ 250 bilhões em ativos, são obrigados a passar por um teste de estresse anual para indicar se conseguem absorver perdas e cumprir obrigações de resgate em caso de mudanças no cenário macro. Ou seja, esses bancos são obrigados a manter um padrão mais alto de capital e de liquidez.
As medidas de proteção foram adotadas para proteger o sistema bancário, como herança da crise financeira de 2008. Antes, a regra se aplicava também para bancos médios do tamanho do SVB, mas foi flexibilizada em 2018 na gestão Trump.
Sendo assim, os mais expostos à crise atual são, justamente, os bancos médios ou regionais que, como o SVB, também estão sob uma regulação mais branda e tem uma base concentrada de clientes. Dois dias depois da quebra do Silicon Valley Bank, houve a falência de mais um banco médio americano, o Signature Bank. Outro banco regional dos EUA, o First Republic Bank, vem se equilibrando na corda bamba com a ajuda das autoridades e dos grandes bancos.
Isso não significa, no entanto, que os bancões dos Estados Unidos devem escapar ilesos da crise. 
<blockquote>“O banco é o canal mais poderoso de transmissão entre política monetária e economia real. E, nesse sentido, do lado dos bancos menores, o comportamento deve ficar mais cauteloso quanto às  ofertas de crédito. E até mesmo entre os bancos maiores é difícil não ter alguma contaminação de conduta”, disse Benjamin Mandel, estrategista-chefe da Itaú Asset, em entrevista à <a href="https://exame.com/invest/">EXAME Invest</a>.</blockquote>

A crise está se espalhando?

Se o caso do SVB não oferecia um risco de contaminação generalizada, o que explica a derrocada do Credit Suisse do outro lado do Atlântico? A verdade é que os dois movimentos não têm a mesma origem. 
Desde 2021, o banco suíço vem enfrentando uma série de problemas de governança que levaram a uma escalada de saques. Entre os escândalos, estão as perdas bilionárias com o <a href="https://exame.com/negocios/credit-suisse-tem-prejuizo-de-us-47-bilhoes-com-archegos-capital/">Archegos Capital Management</a> e o Greensill. No primeiro caso, a quebra do family office gerou um prejuízo de US$ 5,5 bilhões para o Credit. No segundo, perdas de US$ 10 bilhões.
Para coroar a trajetória errática, o Credit anunciou no último dia 14 que encontrou “fraqueza material” em seus balanços – o banco teve perdas pelo quinto trimestre seguido, com um resultado de 1,39 bilhão de francos suíços (US$ 1,5 bilhão) no quarto trimestre.
Logo após o anúncio, seu principal acionista, o banco nacional da Arábia Saudita, disse que não seria capaz de oferecer uma ajuda financeira adicional para o Credit. O golpe veio menos de uma semana depois da falência do Silicon Valley Bank nos EUA.
Com o fantasma do SVB no retrovisor, a crise de liquidez rapidamente minou a confiança no banco e os clientes correram para sacar o dinheiro. Nenhum banco sobrevive a uma corrida bancária forte, mas, como o Credit era muito grande para quebrar, a solução costurada com as autoridades suíças foi a venda da companhia para seu concorrente, o banco UBS.
Vale relembrar que a <a href="https://exame.com/invest/mercados/por-que-credit-suisse-lehman-brothers/">aquisição do Credit pelo UBS vinha sendo especulada desde o ano passado</a>. A escalada dos juros globais e a falência do SVB apenas acelerou o movimento. Ainda assim, o fim do Credit Suisse aumentou as desconfianças com o setor bancário na Europa, tanto que agora o alemão Deutsche Bank vem sendo pressionado.

Credit Suisse e a crise de confiança

As turbulências bancárias nos Estados Unidos e na Europa não têm a mesma origem, mas foram trazidas à tona em um momento de fragilidade dos mercados, com a taxa de juros em trajetória de alta. Sendo assim, seria possível que a crise atingisse, de alguma forma, os bancos brasileiros?
Primeiramente, vale dizer que não havia exposição relevante dos bancos brasileiros ao SVB, nem mesmo daqueles que nasceram como fintechs, caso de Nubank e Banco Inter. Então, não havia risco de contaminação direta.
Outro ponto que protege os bancos locais é a trajetória da taxa de juros por aqui. O Brasil foi um dos primeiros países a começar o ciclo de alta dos juros, ainda em 2021. Então, boa parte do risco da disparada já está precificado no balanço das instituições, <a href="https://exame.com/invest/mercados/os-riscos-crise-bancaria-nos-eua-e-europa-para-a-america-latina-segundo-a-fitch/">segundo avaliação da agência de classificação de risco Fitch</a>. O País também tem um histórico de juros altos que deixa os bancos locais preparados para esse tipo de adversidade.
Além disso, o mercado nacional é muito concentrado em cinco grandes nomes – Itaú, Bradesco, Banco do Brasil, Santander e Caixa –, com pouco espaço para companhias médias e pequenas, que são as protagonistas da crise nos EUA. O setor também é muito mais regulado que o dos pares internacionais, o que conta positivamente em momentos de crise.
<blockquote>“Não há perdas diretas ligadas ao Silicon Valley Bank para os bancos brasileiros. A confiança é sólida e a base de financiamento é diversificada. Os principais índices de liquidez e capital são muito confortáveis”, afirmam, em relatório, os analistas do Itaú BBA.</blockquote>
Ainda assim, a alta de juros também é uma preocupação no Brasil. Em pouco menos de um ano e meio, a Selic saltou da mínima de 2% ao ano para o atual patamar de 13,75% ao ano – nível que não era visto por aqui desde 2016. 
E para o futuro, ainda não há sinais claros de queda nas taxas: o <a href="https://exame.com/invest/mercados/decisao-do-copom-era-esperada-mas-tom-duro-surpreende-diz-rio-bravo/">Banco Central foi mais duro do que o esperado no último comunicado</a>, e a expectativa atual é que a Selic, a taxa básica de juros, volte a cair somente no segundo semestre.
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<div style="width: 100%!; margin-top: 4px!important; text-align: right!important;"><a href="https://public.flourish.studio/visualisation/13161613/?utm_source=embed&utm_campaign=visualisation/13161613" target="_top" class="flourish-credit"><img decoding="async" src="https://public.flourish.studio/resources/made_with_flourish.svg" border="0" alt="Made with Flourish" /> </a></div>

Bancos brasileiros correm risco?

O mercado financeiro brasileiro não deve passar imune à escalada dos juros, e o principal afetado deve ser o crédito privado – o segmento de empréstimos concedidos às empresas. O movimento é semelhante ao aumento da inadimplência entre as pessoas físicas: pressionadas, as empresas têm maior dificuldade de honrar suas dívidas e seu perfil de crédito – que indica se ela é ou não uma boa pagadora – piora. No limite, a companhia pode dar um calote na dívida.
Na última sexta-feira, a agência de classificação de risco S&P Global deu o alerta de que as companhias latinoamericanas estão enfrentando uma crise de crédito mais apertada que na crise de 2008. No Brasil, a agência vê <a href="https://exame.com/invest/mercados/sp-ve-risco-de-onda-de-calotes-na-america-latina-com-juros-altos/">“leves sinais” de estresse, mas reforça preocupação com o que pode ser o início de uma crise de crédito no País</a>.
O estopim veio com o caso de fraude na Americanas, em janeiro. Após encontrar “inconsistências contábeis” em seu balanço, a varejista entrou em disputa com seus credores, pediu recuperação judicial e acabou abrindo um precedente de desconfiança na concessão de crédito para empresas. Isso porque, apesar de ter sido um caso fora da curva, o calote adiciona insegurança em um ambiente que já seria desafiador por conta da alta de juros.
Os bancos, que estão entre os principais envolvidos na crise, avaliam que o caso da Americanas foi pontual, mas não deixam de reconhecer os desafios no mercado de crédito – especialmente para as companhias mais endividadas. 
“Juros nesses patamares atuais pressionam o nível de despesa financeira das companhias, ainda que elas tenham um nível de alavancagem mais baixo. Acaba gerando uma pressão muito grande na despesa financeira”, avaliou Milton Maluhy Filho, CEO do Itaú, ao discutir os resultados da empresa no quarto trimestre. <a href="https://exame.com/invest/mercados/lucro-do-itau-itub4-4o-tri-apos-previsao-para-americanas/">A Americanas reduziu o lucro do Itaú em R$ 719 milhões no período</a>.
Maluhy reforçou que as empresas brasileiras estão mais saudáveis, com nível de alavancagem bem menor que o turbulento período entre 2015 e 2016. É possível, no entanto, que as particularidades de cada empresa sejam mais preocupantes que a fotografia geral.
Entre os casos que pipocaram após a fraude da Americanas, estão a Oi, que se prepara para mais uma recuperação judicial. Além dela, Light, Marisa e CVC estão em contato com consultores e assessores financeiros em uma tentativa de reestruturação de dívida. 
<blockquote>“Temos sinais de uma situação de crédito complexa emergindo no Brasil. Embora no agregado a situação financeira das companhias esteja boa, existe um grupo não desprezível de empresas que têm um alto nível de alavancagem. Quando você põe isso na conta, tem muita empresa brasileira que trabalha pra pagar os juros da dívida. E isso tem impacto no PIB”, defendeu Luiz Parreiras, gestor de fundos multimercado e de previdência da Verde Asset, uma das gestoras mais reconhecidas do País, em <a href="https://www.youtube.com/watch?v=w2BkjtmtrKw">entrevista ao Clube Invest</a>.</blockquote>
Em sua última decisão de política monetária, o Banco Central reconheceu a desaceleração na concessão doméstica de crédito como um dos fatores que pode influenciar uma queda na taxa de juros. Mas ainda não há indicativo de que as pressões serão suficientes para mudar a trajetória dos juros no Brasil.

Crise de crédito?

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Luiza Vilela

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Não é novidade que as séries da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/hbo/" target="_blank" rel="noopener">HBO</a>, em geral, tenham um nível elevado de qualidade. Claro, nem sempre o estúdio acerta, mas é curioso o fato de que boa parte de seus seriados sejam reconhecidos e agraciados pelas principais premiações do entretenimento.<a href="https://exame.com/noticias-sobre/succession/" target="_blank" rel="noopener"> Succession</a>, de Jesse Armstrong, é o perfeito exemplo: levou estatuetas de prêmios como Emmy, Bafta, Globo de Ouro, Critics' Choice Television Awards e vários outros, contando a história quase nada atrativa de uma família disfuncional de bilionários.
Rumo à quarta e última temporada, além de receber o prêmio como Melhor Série de Drama no <a href="https://exame.com/noticias-sobre/emmy/" target="_blank" rel="noopener">Emmy Awards</a> em 2019, 2020 e 2022, Succession também registrou seu recorde de audiência no último episódio da terceira temporada. Foram, ao todo, 1,7 milhões de espectadores, somando todas as plataformas — transmissão na TV linear e streaming — só nos Estados Unidos.
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Mas todo esse sucesso é um tanto quanto curioso no sentido da fama e excelência que alcançou. À primeira vista, a história não cativa: o enredo é focado na Waystar Royco, uma <a href="https://exame.com/casual/sucession-101-o-guia-para-quem-nao-entende-nada-da-serie/" target="_blank" rel="noopener">empresa de mídia gigantesca controlada por Logan Roy</a> (Brian Cox), de 80 anos, e seus quatro filhos: Connor (Alan Ruck), Kendall (Jeremy Strong), Siobhan (Sarah Snook) e Romulus "Roman" (Kieran Culkin). Bilionários e à espreita de um novo sucessor, eles se apresentam em uma relação disfuncional e arisca desde o primeiro episódio.
O problema é que toda essa apresentação não é tão bem explicada ao espectador. A sinopse diz muito pouco sobre a trama e, logo nos primeiros minutos, o público entra no universo da família Roy de supetão: a série não apresenta cada um dos personagens, suas funções, trabalhos ou mesmo qual é o caminho que a série levará. E mesmo assim, é impossível não se perguntar o que acontece com o futuro da empresa e da família assim que o primeiro episódio acaba.
Depois do choque inicial, cada capítulo de Succession consegue ser mais envolvente que o anterior. Mais do que jogar o público no <a href="https://exame.com/casual/as-tretas-por-tras-da-ultima-temporada-de-succession/" target="_blank" rel="noopener">conturbado relacionamento entre os Roy</a> e no jogo de negócios e aquisições, a série também reflete, em uma gloriosa fotografia, todo o glamour da vida dos verdadeiros bilionários - e seus problemas e vivências se misturam ao enredo.
Tudo isso se soma ao fato de que, apesar de atribuída à categoria das séries de drama, na verdade não tem muito bem um gênero definido: há, sim, drama em toda a história, assim como comédia.
<div class="quote">"Existe quem a defina como tragicômica, mas a verdade é que Succession inventou seu próprio espaço dentro do entretenimento."</div>

De gênero indefinido ao verdadeiro sucesso: qual o segredo de Succession?

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São muitos os fatores que diferenciam Succession de outras séries sobre negócios, ambientes corporativos e bilionários. O humor ácido do enquadramento, a fotografia luxuosa, os conflitos familiares, românticos e até mesmo a trilha sonora são exemplos disso. Mas o que de fato surpreende no roteiro de Armstrong é a construção dos personagens: um a um, é possível lê-los e, à sua maneira, todos têm seu grau de importância dentro de uma série que prefere não estabelecer seus protagonistas.
Evidentemente, a figura central está em Logan Roy, mas seu protagonismo é tão disputado pelos filhos quanto a sucessão da empresa. Em entrevista exclusiva à EXAME, Brian Cox, que interpreta o magnata, disse acredita que fama de Succession está justamente na composição dos personagens secundários. "Eu gosto da construção dos personagens, é intrigante. Escolher um favorito é um trabalho duro, como escolher um filho favorito, se é que me entende [risos]. Mas os 'secundários' são muito interessantes, constroem a série", disse o ator. "Minha favorita de toda a série é a Jerry, ela é muito interessante porque é trabalhadora, e é a pessoa que tenta manter tudo funcionando. E nem está dentro do núcleo familiar", completou.
Já dentro da família Roy, Brian considera Shiv como uma das favoritas. "Para ser sincero, eu nem sei como definir o meu 'filho favorito'. Mas Siobhan foi inicialmente a que eu mais gostei, porque ela vai desapontando a audiência ao longo do seriado, tem uma moral questionável. Mas eu tenho uma imensa empatia por ela, porque é uma personagem maravilhosamente complexa", acrescenta o artista.
Esse trabalho intenso e bastante focado nos personagens, na visão de Brian, também faz com que a série tenha ganhado <a href="https://exame.com/pop/emmy-2022-confira-os-vencedores-de-cada-categoria/" target="_blank" rel="noopener">tantos prêmios ao longo dos cinco anos</a>. Para a quarta temporada, no entanto, ele acredita que independente de indicações ou estatuetas, o final de Succession impressionará pela qualidade.
"Acredito que Succession não é tão grandioso assim porque ganhou indicações e estatuetas. Quero dizer, não é isso que me interessa. É bom receber uma recompensa, claro, mas eu prefiro entregar um ótimo trabalho do que receber prêmio, para ser honesto com você. Isso é mais importante para mim", disse o ator.
<div class="quote">"E nessa temporada, tivemos um roteiro e um desempenho formidável"</div>

Protagonismo multifacetado

Para a montagem de Logan Roy em específico, Brian Cox teve que se adaptar à ideia de viver um personagem duro, grosso e, ao mesmo tempo, pai de quatro filhos. A graça do magnata é a dúvida que ele próprio planta na cabeça do público: aos 80 anos, o CEO da Waystar Roy é realmente um Às dos negócios ou está velho demais para perceber seus deslizes?
A mente de Logan é difícil de compreender — e ele próprio também é um personagem difícil de engolir. A construção do protagonista, diz Brian, veio muito do fato de destrinchar uma sátira dos grandes bilionários do mundo atual. "Todo o show é uma sátira, e uma sátira sobre títulos. E todos os problemas que vimos, você sabe, com a família Trump com o murdoches Conrad Black... Todo mundo pensa que é sobre o assassinato. Portanto, não é realmente sobre o assassinato. É sobre uma família", destacou. "A grande diferença entre, por exemplo, Logan e todos esses outros caras é que o Logan se construiu sozinh, ele surgiu do nada, é um cara misterioso que também é o cara mais interessante do planeta. E fazê-lo é complexo", concluiu o artista.
Na última temporada, Brian disse que o paradeiro de Logan surpreenderá o público. "Não posso te contar absolutamente nada. Mas fizemos um ótimo trabalho com os últimos episódios, e isso vai ficar visível".
Succession estreia no dia 26 de março, às 22h, por meio dos canais da HBO e o streaming HBO Max. A quarta temporada terá 10 episódios, lançados semanalmente até o dia 29 de maio. A entrevista completa de Brian Cox pode ser conferida na próxima edição da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/revista-exame/" target="_blank" rel="noopener">Revista EXAME</a>, em abril.

Um reinado e seu magnata: a dinâmica por trás de Logan Roy

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Logística

Transporte e logística

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Um dos maiores operadores logísticos do mundo, a DHL se prepara para um momento de transição. O CEO Frank Appel está de saída da companhia após 15 ocupando a principal cadeira da companhia adquirida pelo grupo Deutsche Post no começo deste século.
No cargo desde 2008, ele conclui a sua jornada com um recorde: a empresa encerrou o ano de 2022 com uma receita de 94,4 bilhões de euros, crescimento de 15,5% em relação ao resultado obtido em 2021 – também um recorde.
O Brasil responde por aproximadamente 1 bilhão de euros, o melhor desempenho desde o início da companhia por aqui.
A unidade local trabalha em três frentes:  supply chain, com armazenagem e distribuição nacional de carga; global forwarding, operador de carga nacional e internacionalmente; e express, remessas expressas nacionais e internacionais. Juntas, as unidades de negócio empregam mais de 19 mil pessoas.
Mestre em química e PHD em neurobiologia, o Appel entrou para o mundo da logística por aqueles acasos da vida. Sem perspectivas de trabalhar nas áreas de formação, aceitou um convite da McKinsey para ser consultor de companhias da indústria química e tempos depois começou a cobrir a cadeia de logística, tendo o então Deustche Post como cliente.
Quando planejava migrar para os Estados Unidos com a família, recebeu o convite do então presidente da companhia e seu antecessor no cargo de CEO para se juntar à equipe como head de estratégia no início dos anos 2000.
“As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, de CEO. E eu digo, faça três coisas. Primeiro, faça o que é fácil para você porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25%, e depois tenha sorte”, afirma.
Ele falou com a Exame em meio a uma viagem de despedida pela América Latina, em meados de fevereiro. O posto de CEO será ocupado por Tobias Meyer, atual CEO da Post & Parcel Alemanha e membro do Conselho de Administração desde março de 2019.

O novo momento na história da DHL  

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<h3>Logo que você assumiu, o mundo enfrentou a crise financeira de 2008. Mais recentemente, tivemos a pandemia e uma crise econômica global. Elas têm dinâmicas diferentes e te alcançaram em momentos distintos de vida. O que você aprendeu com essas situações?</h3>
A atual crise econômica é muito semelhante à crise do mercado financeiro porque esses foram os primeiros sistemas de crise realmente global simultaneamente. Na crise do mercado financeiro, os negócios se comportaram do mesmo jeito. Todos cancelaram seus investimentos, todos reduziram sua demanda, os volumes caíram significativamente no comércio global e a demanda do consumidor também.  Os governos entraram para ajudar não apenas os bancos, mas também muitos cidadãos em muitos países. E isso estabilizou a economia na demanda do consumidor e levou a uma recuperação relativamente rápida. Naquela época, as pessoas falavam sobre a recuperação em L, V ou de W. Vimos uma retomada muito nítida. E a razão foi porque a demandas do consumidor permaneceram relativamente estáveis.
A demanda B2B caiu como uma pedra, e depois que nossos clientes viram que os consumidores ainda estavam comprando, reiniciaram suas ações e tivemos uma recuperação muito rápida. Isso é muito semelhante agora, todos responderam à inflação e ao alto custo da energia. Os investimentos foram adiados e a demanda reduzida. A demanda do consumidor, devido à ajuda de muitos governos, se manteve relativamente estável. A crise energética não é tão ruim e a Europa não está passando por uma crise energética. Mas ainda não vimos a rápida recuperação da demanda B2B, apesar de eu estar bastante otimista de que veremos isso mais tarde no segundo semestre, se não no segundo trimestre.
A crise da Covid foi muito diferente porque a covid foi um lockdown do mundo da noite para o dia. E isso tem um impulso muito diferente. Vimos uma queda significativa na demanda do consumo no início porque os consumidores disseram, não sei o que vai acontecer. Não posso comprar, não posso mais ir às lojas e posso perder o meu emprego. Quando as pessoas perceberam que o mundo nem a vida tinham acabado, começaram a comprar online porque não podiam sair e, portanto, vimos uma tremenda aceleração do comércio eletrônico.
Nunca vimos na pandemia uma queda maciça de negócios globais da maneira que vimos agora. O aprendizado de todas essas três coisas é:  o mais importante é ter uma organização que esteja respondendo de forma ágil.
Eu tive colegas CEOs durante a crise da Covid-19 que me disseram: "Frank, minha organização está paralisada". Eu disse: “o que você quer dizer?” e me responderam: “eles não sabem o que fazer”. Enquanto isso, nós nos posicionamos como uma organização que estava pronta para ajudar os nossos clientes a voltar aos trilhos. E o que ouvi dos nossos colegas foi o quanto que os nossos funcionários da linha de frente fizeram um trabalho fantástico diariamente para manter o mundo em movimento. Isso nos deu uma energia tremenda.
Portanto, nossa resposta é a cultura certa impulsiona a agilidade e o nível de energia. A Nossa organização é extremamente responsiva e é isso que eu digo o tempo todo: não podemos mudar o que acontece lá fora. O que eu posso fazer sobre a economia mundial? Eu só posso influenciar ou podemos influenciar o que fazemos dentro e nossa organização respondeu muito bem. Por exemplo, vimos nos últimos três anos um melhor desenvolvimento de nossos negócios no Brasil do que nunca devido ao fato de que nosso pessoal respondeu bem às respectivas crises.
Qual foi a resposta principal de vocês?
Na Covid, a principal resposta foi que dizer que tínhamos que proteger bem o nosso time e mantivemos o alinhamento sobre dois objetivos: continuar prestando o melhor serviço com qualidade aos nossos clientes e receber pelos serviços prestados. E é isso que a organização fez forma surpreendente porque as prioridades eram claras.
Se as prioridades estão claras, a sua organização saberá o que fazer. Na época, liguei para os country managers dos escritórios e o que percebi é que todos eles fizeram as coisas certas. Eu nunca tive que dizer a alguém para dizer o que precisava fazer. Eles sabiam o que era certo fazer e o fizeram.
E isso é, você sabe, exatamente o que você precisa enquanto líder. Você tem que ter uma organização que aja por conta própria e não espere até que a matriz diga se tem que fazer A, B ou C. Nós coordenamos isso, mas os country managers  sabiam exatamente o que era importante.
<h3>Em termos de negócios, o que mudou desde o início da pandemia?</h3>
Muitas pessoas dizem que muitas coisas mudaram. Nada mudou. E eu disse isso já em 2020. Em 2020, muitas pessoas disseram isso e li muitas manchetes: o mundo nunca mais será o mesmo lugar. Se você olhar, estamos todos sentados aqui, estamos viajando e os aeroportos estão cheios. As pessoas saem de férias, vão ao restaurante. Tudo seria igual se não tivéssemos a guerra da Ucrânia com as consequências disso para o mundo.
E por que isto? Porque somos humanos e não mudamos rapidamente como as pessoas podem pensar. O segundo elemento, todos disseram em 2020, a globalização acabou. A globalização não acabou. A globalização está um pouco modificada e vemos isso, mas a globalização está intacta. Na verdade, é uma grande oportunidade para o Brasil porque muitos clientes estão procurando uma segunda fonte depois da China.
Muitos clientes com quem converso dizem: "Frank, precisamos de ajuda. Queremos diversificar". E o Brasil está bem localizado para a América do Norte e para a América do Sul, pode se tornar um [polo] fabricante se fizer as políticas certas de alguma forma. Isso é o país que tem que decidir, mas há uma oportunidade para muitos países em desenvolvimento obterem uma parcela maior da economia global.
Eles [cliente] não vão voltar para os Estados Unidos nem vão para a Europa porque é muito caro. Eles irão para outros países em desenvolvimento e vemos esse movimento da China para a Índia, da China para o Sudeste Asiático. Alguns começando a mudar a para a África, e a América Latina é um local com grande potencial para isso também.
Isso acontecerá nos próximos cinco ou 10 anos. Veremos uma migração de produtos fabricados fora da China e os países que tiverem as melhores políticas para investimentos estrangeiros vencerão o jogo. E o que você tem que fazer como país? Precisa de boa educação. Quanto melhor for a educação, mais você atrairá.
Em segundo lugar, boa infraestrutura. Em terceiro, abertura de fronteiras. E em quarto, previsibilidade.  É isso que as grandes empresas estão procurando. E os países que estão fazendo isso melhor terão uma fatia maior do bolo.
Aqui, vocês têm uma mudança no governo. Não sou político e não estou interessado nesse campo e não estou julgando se é melhor ou pior. Só estou dizendo que se o governo que está agora seguir isso e fizer algo em educação, infraestrutura, fronteiras abertas e previsibilidade, o Brasil obterá uma fatia maior do bolo.
Se eu olhar para o meu próprio país, a Alemanha é um país rico, apesar de termos perdido a guerra porque temos um ótimo sistema educacional e uma ótima infraestrutura. Somos um dos embaixadores mais fortes, nosso chanceler esteve aqui recentemente e disse para reengajarmos a UE com o Mercosul para obter um mercado aberto. Isso é o que os políticos alemães dizem há 50 anos e somos muito previsíveis.
Essa é a razão pela qual a Alemanha tem uma dinâmica de mercado tão boa e é de longe a maior economia da Europa. Os políticos têm feito isso de forma consistente e não dependem da cor do partido. É o que sempre digo aos políticos e gestores ao redor do mundo.

Como as empresas devem se preparar para grandes crises

CD APARECIDA DE GOIÂNIA

<h3>Você comentou que veio ao Brasil com certa frequência ao longo dos anos. Pelo que acompanha, você enxerga esse potencial de transformação?</h3>
Acho que vocês têm todos os ingredientes. Você tem uma população crescente e uma mentalidade muito positiva - pelo menos quando venho aqui, sinto isso. Acho que deram alguns passos na direção certa para infraestrutura, mas provavelmente poderiam fazer mais em abertura de mercado. Os processos ainda são bastante complexos.
E por último, você sabe quão previsível é o Brasil. O país está mudando com bastante frequência de um governo para o outro e isso é um desafio de alguma forma.  Gera incerteza. Mas é disso que se trata a democracia, o direito dos cidadãos de voto dos cidadãos.
<h3>O que você quer dizer com abertura de fronteiras?</h3>
Em primeiro lugar, o Brasil poderia se engajar em mais acordos de livre comércio e desempenhar um papel importante para realmente, juntamente com a UE e como o maior país do Mercosul, liderar a região para obter um acordo com a Europa.
E isso traz até o potencial de um maior acordo de livre comércio, e não sou especialista nos detalhes, mas se eu perguntar aos meus colegas, eles provavelmente diriam que os processos fronteiriços ainda são relativamente complexos. E a burocracia na fronteira não agrega valor. Quanto mais fáceis forem os processos, mais fácil será a movimentação de produtos através da fronteira.
<h3>Eu perguntei sobre o que mudou neste período de pandemia e você disse que nada mudou. Mas DHL registrou um avanço significativo no setor de ecommerce. Não?</h3>
O que acontece é que estamos vendo quatro grandes megatendências. A globalização continuará, mas como descrevi, ela se tornará uma globalização mais resiliente. Não será nearshoring, não será uma re-regionalização, será uma globalização. Em vez de fornecimento único, o fornecimento múltiplo, o que é realmente bom para nossos negócios porque torna as cadeias de suprimentos mais complexas e temos as habilidades necessárias para executá-las.
A tendência número dois é que o comércio eletrônico continuará a crescer. As pessoas vão comprar mais online. Além disso, os clientes empresariais comprarão mais online. E, claro, temos a capacidade de fazer isso desde a entrada até o centro de distribuição de armazenamento com entrega até a última milha.
A terceira é a digitalização. Mesmo eu mesmo um cientista, o que eu vi nos últimos cinco anos para a nossa indústria é a coisa mais emocionante. Nossa indústria é historicamente contida em automação porque o que o nosso time faz é relativamente complexo. Não é como juntar as peças de um carro, o que já é feito por robôs há 20 anos.
Nossos processos mudam constantemente porque eles precisam escolher produtos diferentes e direcioná-los de maneira diferente. E isso agora está mudando. A inteligência artificial e os robôs que trabalham em colaboração com os humanos estão fazendo uma diferença significativa. Essa é a razão pela qual nossa indústria se tornará significativamente mais automatizada. Mesmo em países com salários mais baixos como aqui faz sentido ter robôs trabalhando junto com nossos funcionários.
E a quarta tendência é a sustentabilidade. Nossa indústria está emitindo muito carbono e temos que reduzir a pegada de carbono. Nós voamos muito e temos um plano muito claro como organização. Vamos investir  2 bilhões de euros até 2025 e  7 bilhões até 2030 para tornar a empresa mais verde.
Isso é combustível de aviação sustentável, combustível marítimo sustentável, veículos elétricos. Acreditamos, como multinacional, que já temos a maior frota na cadeia de suprimentos expressa para veículos elétricos aqui e globalmente - são 26.000 veículos elétricos em nossas operações. Construímos nossas instalações normalmente apenas com painéis solares no telhado. Portanto, comprometemos uma tonelada de dinheiro para tornar nossas operações livres de carbono.

Os passos para o Brasil avançar no mercado global

<h3>Qual a importância da operação brasileira para a DHL?</h3>
O Brasil é, junto com o México, de longe o nosso maior negócio que na região e tem crescido bem. Devemos estar chegando perto de uma receita de bilhão em dólares porque conquistamos muitos novos negócios em nossas divisões e, é claro, também obtivemos resultados como reflexo do ambiente econômico geral da Covid-19, o que significou o aumento do transporte logístico. Como companhia, fizemos mais de 90 bilhões de receita em 2022.
<h3>O que impulsionou o crescimento da operação local?</h3>
É do tamanho do país, vocês têm uma das maiores economias do mundo e, claro, a população é um fator chave para isso, mas também ganhamos participação de mercado em nossas linhas de produtos. Nos beneficiamos da escala do país e também da conquista de participação de mercado no setor, combinação que levou a um tremendo crescimento.  É uma operação bastante considerável.
<h3>E onde você vê as principais oportunidades no Brasil para a empresa crescer?</h3>
O Brasil é um país em crescimento e tem recursos nacionais tremendos. O negócio de produtos perecíveis também é bastante atraente e crescente. Em geral, o país tem muitos setores com negócios em crescimento e que são atraentes para nós como  OEMs, indústria automotiva, moda e comércio elétrônico. Trabalhamos com diferentes indústrias juntas e acompanhamos apenas o sucesso de expansão dos negócios de nossos clientes. Eu acredito que temos grandes oportunidades para desenvolver o negócio aqui.

As oportunidades das operações da DHL no Brasil

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<h3>Você chegou a principal cadeira da DHL há 15 anos, em 2008, e agora está de partida. Em que cenário se dá essa decisão?</h3>
Depois de 15 anos e estou completando 62 anos neste ano, acho que é hora de seguir em frente e passar para um pessoal muito mais jovem. Meu sucessor está no fim dos seus quarenta anos e acho que o CEO deveria ter a chance de liderar uma organização por, pelo menos, dois mandatos, duas vezes cinco anos. Eu fiz isso mesmo por três mandatos. Isso importante porque a organização deve saber o que a empresa quer nos próximos cinco a 10 anos. Estou muito convencido de que ele terá sucesso. Isso dá muita estabilidade à organização e à nossa empresa desde que se tornou privada. Nós fomos uma empresa pública até 1990. Desde que nos tornamos privados, tivemos apenas dois CEOs. Acho que você vê isso na cultura da organização porque temos um planejamento de longo prazo.
Com 15 anos, eu disse ok, tenho que passar para alguém que é significativamente mais jovem.
<h3>Mas você vai para o conselho de administração da companhia?</h3>
Não, eu saio de uma empresa. Sempre disse: não devo ser meu próprio sucessor. Eu poderia voltar em dois anos pela legislação alemã, mas não voltarei. Acho que isso não é uma boa governança porque meu sucessor deve ter o espaço que eu tive para fazer a coisa certa para a empresa.
Se a organização soubesse que eu iria voltar, quando o meu sucessor fizesse mudanças que as pessoas não gostem, iriam dizer “ok, vamos esperar dois anos, o Frank vai voltar e depois reclamamos”. Eu não quero ter isso. Acho que meu sucessor deveria ter a mesma chance que eu tive.
O meu antecessor não se tornou meu chairman e isso foi bom para mim e para a empresa. Já sou o presidente da Deutsch Telekom, que é a maior empresa de telecomunicações europeia e proprietária de 50% da T-Mobile US. Assim, eles operam em duas regiões do mundo, a maior e mais bem-sucedida empresa de telecomunicações. Então, eu já faço alguma coisa, mas em uma área diferente.
Posso fazer mais coisas desse tipo, mas também quero dar algumas aulas e palestras. Aprendi muito em minha carreira, então devo compartilhar isso com os jovens alunos. Se eles irão aprender algo com os meus erros é outra questão, mas, pelo menos, deveriam ouvir os meus erros e as minhas experiências. Eu sempre digo aos jovens que eles devem trabalhar para pessoas diferentes e pegar a melhor combinação do que viram, o que funciona e o que não funciona porque ninguém é perfeito.
Vou participar de programas de treinamento também. Alguns profissionais da DHL devem me ver em programas de treinamento porque eu amo esta companhia e meu sangue é vermelho e amarelo. Se vou compartilhar com outros alunos, por que não com os jovens talentos da empresa?
<h3>Você tem mestrado em Química e é PHD em neurobiologia. Como entrou no setor de logística?</h3>
Isso aconteceu mais ou menos por acidente depois de eu terminar meu doutorado. Quando olhei em volta, não consegui encontrar um emprego na indústria química e recebi uma oferta para a McKinsey. Me tornei consultor e aconselhei empresas químicas e siderúrgicas. E, finalmente, também Deutsche Post - naquela época ainda era Deutsche Post – e me tornei sócio da McKinsey. Eu queria ir para Nova York com minha família como sócio da McKinsey.
Meu antecessor então veio até mim e disse: “você se juntaria à Deutscher Post como meu braço direito, como chefe de estratégia?” Eu pensei disse: “por que não?” E foi assim que aconteceu, não foi planejado. As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, CEO.
E eu digo, faça três coisas primeiro. Faça o que é fácil para você, porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25% e depois tenha sorte. 75% do que tenho neste trabalho é sorte. Porque quando meu antecessor deixou o cargo, eu era o mais jovem do conselho e tinha um bom desempenho. Eu tinha um bom histórico, mas era o mais novo e o outro candidato tinha mais de 60 anos. Então, isso não foi realmente uma escolha, eles levaram o profissional de 46 anos com um bom histórico. Mas a razão pela qual consegui o emprego é porque o outro membro do conselho que poderia fazer o trabalho era muito velho.
E você não pode planejar isso, você sabe. se ele tivesse 52 em vez de 60, o conselho provavelmente teria dito: vamos pegar esse cara porque ele tem mais experiência. Frank é um cara legal, mas o outro também é um cara legal.  Você não pode ir a uma empresa e ver quantos anos tem o CEO e quantos anos têm os outros membros do conselho. Temos que ter sorte e isso aconteceu comigo mesmo. Performance é importante, mas é apenas uma pequena parte.

De doutorado em PHD a CEO de uma empresa de logística

Franquia; franquias; franchising; empreendedorismo

Estados Unidos (EUA)

Faturamento mercado de franquias Brasil x Estados Unidos entre 2019 e 2023

franquias-br-eua-2019-2023

O <a href="https://exame.com/negocios/21-franquias-para-empreender-com-saude-beleza-e-bem-estar-a-partir-de-r-40-mil/" target="_blank" rel="noopener">mercado de franquias</a> cresceu (e muito) em 2022. No Brasil, o faturamento superou <a href="https://exame.com/negocios/mercado-de-franquias-cresce-143-em-2022-e-faturamento-supera-r-211-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">211 bilhões de reais</a> e o número total de unidades chegou a 184,3 mil. O crescimento de 13,2% ao ano impressiona investidores, mas ao ser comparado com os números americanos, o bilionário mercado brasileiro mostra que ainda há cifras muito maiores a serem conquistadas.
No último ano, o mercado americano de franquias faturou 825 bilhões de dólares, cerca de 4,2 trilhões de reais. O número de estabelecimentos chegou a 805 mil. Em 2020, no pior momento da pandemia, o faturamento e o número de unidades encolheram, atingindo o patamar mais baixo muitos anos 677 bilhões de dólares e 753 mil unidades. Apesar da queda, a receita para o sucesso no mundo das franquias parece ser americana.
Durante a Convenção da International Franchise Association (IFA) 2023 em Las Vegas, realizada no início de março, as maiores redes de franquias do mundo se reuniram e apresentaram dados do setor, além de compartilharem tendências para este ano. A Associação Brasileira de Franchising (ABF) compartilhou nesta semana os principais pontos destacados por sua comitiva. O presidente da instituição, Tom Moreira Leite, elencou cinco lições e tendências para o franchise em 2023.

Os números  impressionantes do mercado de franquias dos Estados Unidos

O cenário macroeconômico é desafiador. Pela primeira vez em muitos anos, os Estados Unidos lidam com inflação, falta de mão de obra e alta de juros. Nesta semana, o Federal Reserve (Fed) elevou a<a href="https://exame.com/invest/mercados/fed-decisao-fomc-marco-2023/" target="_blank" rel="noopener"> taxa de juros americana para o intervalo entre 4,75% e 5,00%</a>. Esta é a nona alta consecutiva de juros nos EUA.
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O presidente da ABF explica que, com a escala de juros no mundo, os investidores que querem se tornar franqueados estão mais conservadores. Entretanto, os fundos de investimentos estão se interessando cada vez mais pelo mercado de franquias em função do bom desempenho apresentado nos últimos anos, apesar da pandemia.
<blockquote>"O franchising americano reconhece a relevância desses players para fazer com que a jornada das empresas continue em expansão".</blockquote>

1. Novos investimentos de fundos de private equity

Tom Moreira Leite, presidente da ABF durante evento pós IFA 2023

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O debate sobre diversidade e sustentabilidade deve ganhar força entre as franquias em 2023 — pelo menos essa é a vontade expressada pelas instituições associados ao IFA em diversos painéis do evento.
"A preocupação com a agenda de diversidade e sustentabilidade é um reflexo da cobrança cada vez maior da sociedade. As empresas precisam se comprometer com a agenda de impacto positivo e isso deve ser exigido de forma cada vez mais pujante", diz Tom Moreira Leite.
Movimento similar ocorre na B3, que está <a href="https://exame.com/revista-exame/a-diversidade-vai-virar-regra-na-b3/" target="_blank" rel="noopener">adotando medidas mais duras</a> para promover a  inclusão grupos pouco representados, como mulheres, pretos e pardos, pessoas com deficiência e integrantes da comunidade LGBTI+ dentro das empresas de capital aberto listadas na bolsa de valores brasileira.

2. Maior relevância da diversidade e sustentabilidade nas franquias

A digitação das franquias promovida pela pandemia foi só o começo do uso de dados para o monitoramento de usuários. Cada vez mais ferramentas de inteligência artificial estarão acessíveis para franquias e o varejo em geral.
O desenvolvimento de áreas bem estruturadas para análise de métricas, os chamados KPIs, deve ser cada vez mais comum entre as franquias. Um exemplo citado pela ABF foi o <a href="https://exame.com/negocios/madero-reestrutura-divida-e-espera-nova-janela-para-ipo/" target="_blank" rel="noopener">Grupo Madero</a>, que conta com monitoramento em tempo real de dados e um time robusto de analistas de dados.
Em <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-a-inteligencia-artificial-vai-transformar-as-franquias-e-melhorar-seus-resultados/" target="_blank" rel="noopener">artigo produzido por Marcelo Cherto</a> para a EXAME, o consultor e sócio-fundador da ABF indica como o ChatGPT, ferramenta de <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-pmes-podem-usar-a-tecnologia-e-quais-sao-os-beneficios/" target="_blank" rel="noopener">inteligência artificial</a> que ganhou os holofotes nos últimos meses, pode melhorar a eficiência da operação de uma franquia. Entre os principais feitos estão:
<ul>
<li>Melhorar a eficiência das operações dos pontos de venda;</li>
<li>Reduzir os riscos de furtos;</li>
<li>Aumentar a satisfação dos clientes;</li>
<li>Melhorar a comunicação entre os vários stakeholders;</li>
</ul>

3. Uso intensivo de inteligência de dados

Escolher bons franqueados é crucial para o bom desenvolvimento da rede. Cada vez mais, as redes são incentivadas a exigir mais critérios daqueles que almejam entrar para o mundo das franquias. Mais do que ter o montante do investimento inicial, é crucial saber recrutar, desenvolver e gerir pessoas. É importante que o franqueado tenha autonomia para propor novas soluções e que não seja totalmente dependente da franqueadora, diz o presidente da ABF.
"O processo de seleção de um franqueado deve incluir a capacidade de recrutar, desenvolver e motivar o time, criar relações em seu mercado e com a própria franqueadora", diz Tom Moreira Leite.

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