Um chefe, várias caras, dependendo do funcionário

Deixo sempre aberta a porta de minha sala, e todos os meus 300 funcionários sabem que têm permissão para entrar a qualquer momento e expor qualquer assunto — mas tem de ser assunto referente à empresa. É que, antigamente, eles me procuravam para falar de seus problemas emocionais, conjugais, financeiros. Só que quem ficou com coisa na cabeça fui eu, e não dava mais para trabalhar direito.

Eu carregava nos ombros o peso dos problemas de todo mundo, além dos meus. Era demais para mim. Tenho excelente memória, o que tornava a vida ainda mais angustiante. Passava os dias pensando na prestação do carro de um, na matrícula do filho do outro, no resultado do exame de saúde da outra. Era impossível ficar assim.

Hoje, existem dois dias sagrados dentro da empresa: o do vale e o do pagamento. Que ninguém venha me pedir adiantamento fora desses dias e que não me conte seus problemas para que eu não conte os meus.

Não quer dizer que eu tenha me tornado indiferente ao que faz um funcionário feliz ou infeliz. Pelo contrário — com o passar dos anos aprendi que é importante considerar a personalidade de cada um na hora de exercer a liderança.

Já fui o chefe capataz, que fica gritando. Mas o pessoal se sentia intimidado e nem sempre me contava os problemas da empresa. Passei a ser o chefe compreensivo e percebi que o risco era de se acomodarem. Já fui o chefe curto e grosso. Também não deu certo porque os funcionários ficavam com muitas dúvidas.

Percebi que o erro era tentar ser um único tipo de chefe — as pessoas não são iguais. Hoje, trato cada um de um jeito. Por exemplo: quando preciso chamar a atenção de uma certa diretora mais antiga, levanto um pouco a voz. Já outro executivo, com praticamente o mesmo tempo de casa, fica mais atento justamente se eu falar bem baixo.

Desde que passei a ser diferente para cada um, tudo melhorou. Não me estresso mais tentando obedecer a uma receita comportamental rígida. Posso ser mais normal, mais solto, mais humano. Afinal, quem é que trata todo mundo igualmente fora da empresa? Você? Eu duvido.

Por isso, acho que não faz muito sentido aquela diversidade de títulos que inventaram para definir a função de um empreendedor, no que diz respeito a seu estilo de liderança. Há nomes curtinhos como dono ou chefe. E há aqueles em inglês, que pouquíssimos sabem o que realmente quer dizer, como chief executive officer ou chairman. Atualmente, adotei o de chief visionary officer. Achei um nome bacana e que ainda por cima não é usado por quase ninguém.

Para falar a verdade, não importa o título que você escolher. No final das contas, você vai descobrir que uns vão lhe enxergar como dono, outros como líder, outros como executivo e alguns até como pai — independentemente do que estiver escrito na placa da porta de sua sala.

Deixo sempre aberta a porta de minha sala, e todos os meus 300 funcionários sabem que têm permissão para entrar a qualquer momento e expor qualquer assunto — mas tem de ser assunto referente à empresa. É que, antigamente, eles me procuravam para falar de seus problemas emocionais, conjugais, financeiros. Só que quem ficou com coisa na cabeça fui eu, e não dava mais para trabalhar direito.

Eu carregava nos ombros o peso dos problemas de todo mundo, além dos meus. Era demais para mim. Tenho excelente memória, o que tornava a vida ainda mais angustiante. Passava os dias pensando na prestação do carro de um, na matrícula do filho do outro, no resultado do exame de saúde da outra. Era impossível ficar assim.

Hoje, existem dois dias sagrados dentro da empresa: o do vale e o do pagamento. Que ninguém venha me pedir adiantamento fora desses dias e que não me conte seus problemas para que eu não conte os meus.

Não quer dizer que eu tenha me tornado indiferente ao que faz um funcionário feliz ou infeliz. Pelo contrário — com o passar dos anos aprendi que é importante considerar a personalidade de cada um na hora de exercer a liderança.

Já fui o chefe capataz, que fica gritando. Mas o pessoal se sentia intimidado e nem sempre me contava os problemas da empresa. Passei a ser o chefe compreensivo e percebi que o risco era de se acomodarem. Já fui o chefe curto e grosso. Também não deu certo porque os funcionários ficavam com muitas dúvidas.

Percebi que o erro era tentar ser um único tipo de chefe — as pessoas não são iguais. Hoje, trato cada um de um jeito. Por exemplo: quando preciso chamar a atenção de uma certa diretora mais antiga, levanto um pouco a voz. Já outro executivo, com praticamente o mesmo tempo de casa, fica mais atento justamente se eu falar bem baixo.

Desde que passei a ser diferente para cada um, tudo melhorou. Não me estresso mais tentando obedecer a uma receita comportamental rígida. Posso ser mais normal, mais solto, mais humano. Afinal, quem é que trata todo mundo igualmente fora da empresa? Você? Eu duvido.

Por isso, acho que não faz muito sentido aquela diversidade de títulos que inventaram para definir a função de um empreendedor, no que diz respeito a seu estilo de liderança. Há nomes curtinhos como dono ou chefe. E há aqueles em inglês, que pouquíssimos sabem o que realmente quer dizer, como chief executive officer ou chairman. Atualmente, adotei o de chief visionary officer. Achei um nome bacana e que ainda por cima não é usado por quase ninguém.

Para falar a verdade, não importa o título que você escolher. No final das contas, você vai descobrir que uns vão lhe enxergar como dono, outros como líder, outros como executivo e alguns até como pai — independentemente do que estiver escrito na placa da porta de sua sala.