Só crescer não basta para quem é PME

Há cinco anos, quando a carioca Igal Rodenstock começou a fabricar as lentes para óculos que antes importava da Alemanha para distribuir para óticas em todo o país, o economista Eliezer Lewin, de 57 anos, foi um dos primeiros a experimentá-las. Não só porque ele realmente usa óculos.

Lewin, que faz parte da terceira geração no comando da empresa, estava à frente do projeto. "Fizemos muitos estudos", diz Lewin. "Mas nos deparamos com uma questão particularmente difícil de resolver."

Para fabricar as lentes usadas para corrigir miopia, hipermetropia e astigmatismo — em todas as suas variações de grau —, Lewin mantinha 5.500 tipos de polímero no estoque.

"Cada um dava origem a uma lente específica e com um  determinado grau", diz ele. "Eles vinham da Alemanha e, como eu tinha receio de perder vendas por falta de insumos, não vi  outra saída a não ser armazenar grandes quantidades."

O estoque enorme era um fardo. "Aquilo exigia muito capital de giro, sem falar na complicação de administrar tantos itens", diz Lewin. Há quatro anos, ele achou a solução — uma tecnologia criada e patenteada por seu principal fornecedor de insumos, na Alemanha. São máquinas que fazem uma grande diversidade de lentes a partir de um único tipo de polímero.

Com elas, a Igal Rodenstock poderia reduzir o estoque de 5 500 para apenas 30 itens diferentes. Para ter acesso à tecnologia, em 2009 Lewin fechou um acordo. "Vendemos 5% da empresa aos alemães e anexamos o nome da empresa deles ao nosso", diz Lewin. De lá para cá, o custo do estoque caiu 30%. "Liberamos uma boa parte de capital que estava empatado", diz Lewin.

A tecnologia também permitiu produzir um tipo de lente de qualidade superior às antigas. Essas lentes, que proporcionam mais nitidez e menos reflexos,  são vendidas com margens 10% maiores.

"Elas já respondem por metade do faturamento", diz Lewin. Feitas as contas, custos de estoque mais baixos e margens maiores fizeram a rentabilidade da Igal aumentar 10% no ano passado em relação a 2009. A empresa obteve 26,8 milhões de reais de receita líquida em 2010, um crescimento de 64,9% em três anos.

O resultado colocou-a no 109o lugar do ranking das 250 pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil, feito por Exame PME em parceria com a consultoria Deloitte.

Aumentar a rentabilidade, como fez Lewin, foi o principal objetivo das pequenas e médias empresas que mais se expandiram no país nos últimos três anos. Quase metade delas disse que, no estágio de crescimento em que se encontram, a rentabilidade — o lucro obtido em relação ao que foi investido — é até mais importante do que simplesmente aumentar as receitas.

"Noutras palavras, apenas crescer não basta", diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte responsável pelo estudo. "Os ganhos têm de remunerar o capital investido e também a energia que o empreendedor dedicou à sua empresa."

Está aí algo que não é fácil, sobretudo agora. “É verdade que o Brasil está vivendo um momento ótimo”, diz Luiz Felício, sócio da consultoria Galeazzi Associados.

"Mas a economia aquecida esquentou os preços dos insumos de que as pequenas e médias empresas precisam para crescer." Hoje, uma pressão fortíssima para praticamente todas está na mão de obra. Sobram vagas e falta gente qualificada.

Para fechar novos contratos e honrar os já existentes, muitos empreendedores não encontraram outro jeito a não ser aumentar salários — a despesa que mais cresceu nos últimos 12 meses para 64% das empresas do estudo. No período, subiram também matérias-primas e aluguéis, entre outros custos dos quais não dá para fugir.

Nesse cenário, o que fazer para aumentar a rentabilidade?

Há, basicamente, dois jeitos. "Pode-se aumentar as vendas mais rentáveis ou reduzir despesas", diz o consultor Maurício Galhardo, da Praxis Education. "O bom mesmo é fazer as duas coisas." Os donos das empresas do ranking dos bem-sucedidos na tarefa fizeram uma revisão completa em seus negócios.

Eles estavam procurando os parafusos que, se apertados, fazem o carro ir mais longe com menos combustível. Na lista do que deu certo do lado das vendas estão desenvolver produtos com margens maiores, atrelar a remuneração dos funcionários a metas de rentabilidade, criar programas de fidelidade de clientes e concentrar esforços nos canais mais rentáveis.

Do lado dos custos, funcionou renegociar com fornecedores, substituir os inflexíveis e repensar processos internos.

Aumentar as vendas mais rentáveis foi a estratégia do português Fernando Dias, de 58 anos. Ele é dono da mineira Master Turismo, de Belo Horizonte, que obteve 10,9 milhões de reais de receita líquida no ano passado — 23,6% mais que em 2008.

A empresa atende turistas, estudantes interessados em intercâmbio e empresas que precisam de passagens e hospedagem para seus funcionários em viagens de negócios.

"As empresas compram mais e repetidamente", afirma Dias, "Portanto, são nossos clientes mais rentáveis." Com turistas comuns, ocorre o contrário. “Atender bem um só turista exige um grande esforço e sabe-se lá quando ele volta”, diz.

Nos últimos quatro anos, Dias direcionou os esforços para conquistar mais e mais empresas. "Continuamos a atender os turistas que nos procuram”, diz. “Mas a prospecção foi totalmente concentrada em clientes corporativos."

A Master investiu, então, num software de gestão de viagens que permite aos funcionários das empresas atendidas agendar voos e hotéis. O pedido eletrônico é recebido pela Master, que providencia o resto.

"O sistema permitiu aumentar a média de viagens corporativas em 33% por funcionário", afirma Dias. No ano passado, a participação das empresas nas receitas da Master foi de 85%, ante 65% em 2006, antes de Dias definir para que lado, afinal, seus vendedores deveriam atirar. De lá para cá, a rentabilidade cresceu 20%.

Tornar as vendas mais rentáveis muitas vezes depende de conhecer melhor os próprios clientes. Há quatro anos, os paranaenses Nancy Brandalizze, de 39 anos, e seu marido, Evandro, de 42, fundadores da distribuidora de medicamentos Werbran, passaram a prestar mais atenção nas histórias que seus vendedores contavam ao voltar dos clientes.

Eles atendiam pequenas farmácias na região de Francisco Beltrão, no sudoeste do Paraná, onde fica a sede da empresa. "Seus donos sabem que não adianta muito pedir descontos porque o volume é pequeno", diz Nancy. "Mas ficam muito contentes quando repassamos a eles pequenos brindes que nossos fornecedores nos dão, como né­ces­saires e kits de higiene pessoal."

Quem sabe, raciocinou Nancy, haveria  algo que não custasse tanto assim para a Werbran — mas que tivesse grande importância para o dono de uma pequena farmácia? Os Branda­lizze orientaram seus vendedores a, nas visitas, fazer a seguinte pergunta: de que sua farmácia está mais precisando neste momento?

"Muitos diziam que queriam pintar a fachada e consertar as prateleiras, enquanto outros sentiam falta de motos para entregas", diz Nancy. Os Brandalizze prometeram resolver alguns desses problemas para clientes que fechassem compras durante pelo menos um semestre inteiro — até ali, a maioria das farmácias fazia compras pontuais.

Dependendo do tamanho do contrato, a Werbran se dispõe a fornecer uma moto, a reformar a fachada ou a ajudar a solucionar alguma outra coisa. "Foi um sucesso", diz Nancy.

Os contratos de médio e longo prazo permitiram à Werbran se programar melhor. Passou a ser possível, por exemplo, encomendar quantidades maiores desse e daquele medicamento, sem medo de encalhe.

Comprando volumes maiores, a empresa obteve bons descontos dos fornecedores. "É dessas economias que vem boa parte dos recursos para essas ações de fidelidade", diz Nancy. "Também conseguimos que alguns de nossos fornecedores banquem parte desses custos."

Hoje, a Werbran atende 1 400 farmácias, espalhadas por cidades do Paraná. Elas respondem por 40% das vendas, que foram de 13,5 milhões de reais em receitas líquidas em 2010 — 188,9% mais do que há três anos.

Nesse período, o lucro com as farmácias aumentou 15%. "Isso teve um impacto direto em nossos resultados", diz Nancy. No ano passado, a rentabilidade da Werbran subiu 9% em relação à de 2008.

Há vários casos em que a rentabilidade aumenta significativamente depois de cortar custos — mas um corte inteligente. "Não é para sair pela empresa recolhendo copos descartáveis", diz o consultor Victor Baez, sócio da Heartman House. "É preciso examinar cuidadosamente os custos para descobrir quais são aqueles que, se atacados primeiro, terão alto impacto nos resultados."

O engenheiro Rafael Lemos, de 35 anos, sócio da revendedora de softwares e equipamentos de informática Convergência R2­, de Brasília, encontrou um desses custos. A maior parte do faturamento de 39,7 milhões de reais obtidos no ano passado — 307,3% mais do que em 2008 — veio de vendas para governos.

É um bom crescimento, que permitiu à Convergência R2 conquistar o 12o lugar no ranking. "Teria sido possível crescer ainda mais, não fosse a necessidade de garantir rentabilidade suficiente para que a expansão aconteça em bases saudáveis", diz Lemos.

Lemos e seu sócio, o engenheiro Ricardo Rezende, de 36 anos, detectaram essa necessidade quatro anos atrás, quando adquiriram a empresa de outros empreendedores que estavam cansados de depender da ajuda dos bancos para levar a empresa adiante — em 2008,  91% das despesas rotineiras da empresa, como salários e aluguel, foram pagas com dinheiro emprestado.

"O grande problema estava no descompasso entre a entrada e a saída do dinheiro no caixa", diz Lemos. Em média, a Convergência R2 esperava 90 dias para receber o dinheiro depois de fechado um contrato — mas tinha de pagar seus fornecedores em 30 dias.

Os empréstimos frequentes geravam cada vez mais despesas financeiras. "Aquilo corroía a rentabilidade", diz Lemos. A primeira coisa a fazer era estipular um limite  mínimo para os preços antes de fechar um contrato — e recusar aqueles que proporcionassem lucro insuficiente para cobrir os custos e as despesas financeiras que acabariam, mais cedo ou mais tarde, aparecendo no balanço.

Lemos fixou novas regras internas de como os vendedores deveriam se comportar numa licitação. "A disputa é cruel", diz ele. "Há concorrentes que fazem preços até 60% menores que os nossos para vencer." Quando Lemos e Rezende compraram a Convergência R2, o importante era conquistar o cliente, mesmo com sacrifício.

Desde 2008, ninguém pode fechar nenhuma venda que renda abaixo de 5% de lucro. "Se for para ganhar menos do que isso, é melhor desistir", diz Lemos. Para a nova mentalidade funcionar foi preciso mexer no sistema de comissões. Antes, os funcionários da Convergência R2 recebiam uma porcentagem sobre o valor da venda.

"Agora, é sobre a margem obtida", diz Lemos. Funcionou — nos últimos três anos, os empréstimos para despesas de curto prazo diminuíram 54%. "Desistir de negócios que davam pouco dinheiro nos fez depender cada vez menos de recursos de fora." No ano passado, a rentabilidade da Convergência R2 foi três vezes maior do que a de 2008.

Para o administrador Eurimilson João Daniel, de 48 anos, sócio da Escad Rental, de Santo André, no ABC paulista, o custo a ser perseguido foi o da ociosidade.

Na Escad Rental, tempo é dinheiro — literalmente. A empresa aluga máquinas como tratores, caminhões e escavadeiras para construtoras, empresas e governo.

Dos 57,2 milhões de reais de receita líquida colhidos no ano passado — 150,7% mais do que há três anos —, 80% vieram de obras de infraestrutura, como a ferrovia Transnordestina, que ligará o interior do Piauí aos portos de Pecém, no Ceará, e Suape, em Pernambuco."Estamos num bom momento", diz Daniel. "Há cada vez mais grandes obras no país."

Só o mercado aquecido, porém, não basta para manter os equipamentos da Escad Ren­tal permanentemente ocupados. "Estamos identificando maneiras para que as máquinas fiquem o menor tempo possível na manutenção ou em trânsito", diz Daniel.

Uma providência foi abrir filiais no Pará (para atender a Vale), em Pernambuco (para obras de infraestrutura no Nordeste) e no Rio de Janeiro (para servir à Petrobras e às obras para a Olimpíada de 2016). "Antes era preciso trazer as máquinas a Santo André a cada final de contrato", diz ele.

O tempo gasto com manutenção era um grande vilão. Em 2006, houve momentos em que metade da frota ficou no conserto. "O aceitável é, no máximo, 10%", diz Daniel. Para atingir esse patamar, agora ele distribui aos funcionários bônus proporcionais à meta.

Em 2010, a ociosidade caiu para 22%, o que ajudou a manter a rentabilidade na faixa de 30% ao ano. "É o que queremos para continuar crescendo e também ter um bom retorno sobre nossos investimentos", diz Daniel.

Com reportagem de Christian Miguel

Há cinco anos, quando a carioca Igal Rodenstock começou a fabricar as lentes para óculos que antes importava da Alemanha para distribuir para óticas em todo o país, o economista Eliezer Lewin, de 57 anos, foi um dos primeiros a experimentá-las. Não só porque ele realmente usa óculos.

Lewin, que faz parte da terceira geração no comando da empresa, estava à frente do projeto. "Fizemos muitos estudos", diz Lewin. "Mas nos deparamos com uma questão particularmente difícil de resolver."

Para fabricar as lentes usadas para corrigir miopia, hipermetropia e astigmatismo — em todas as suas variações de grau —, Lewin mantinha 5.500 tipos de polímero no estoque.

"Cada um dava origem a uma lente específica e com um  determinado grau", diz ele. "Eles vinham da Alemanha e, como eu tinha receio de perder vendas por falta de insumos, não vi  outra saída a não ser armazenar grandes quantidades."

O estoque enorme era um fardo. "Aquilo exigia muito capital de giro, sem falar na complicação de administrar tantos itens", diz Lewin. Há quatro anos, ele achou a solução — uma tecnologia criada e patenteada por seu principal fornecedor de insumos, na Alemanha. São máquinas que fazem uma grande diversidade de lentes a partir de um único tipo de polímero.

Com elas, a Igal Rodenstock poderia reduzir o estoque de 5 500 para apenas 30 itens diferentes. Para ter acesso à tecnologia, em 2009 Lewin fechou um acordo. "Vendemos 5% da empresa aos alemães e anexamos o nome da empresa deles ao nosso", diz Lewin. De lá para cá, o custo do estoque caiu 30%. "Liberamos uma boa parte de capital que estava empatado", diz Lewin.

A tecnologia também permitiu produzir um tipo de lente de qualidade superior às antigas. Essas lentes, que proporcionam mais nitidez e menos reflexos,  são vendidas com margens 10% maiores.

"Elas já respondem por metade do faturamento", diz Lewin. Feitas as contas, custos de estoque mais baixos e margens maiores fizeram a rentabilidade da Igal aumentar 10% no ano passado em relação a 2009. A empresa obteve 26,8 milhões de reais de receita líquida em 2010, um crescimento de 64,9% em três anos.

O resultado colocou-a no 109o lugar do ranking das 250 pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil, feito por Exame PME em parceria com a consultoria Deloitte.

Aumentar a rentabilidade, como fez Lewin, foi o principal objetivo das pequenas e médias empresas que mais se expandiram no país nos últimos três anos. Quase metade delas disse que, no estágio de crescimento em que se encontram, a rentabilidade — o lucro obtido em relação ao que foi investido — é até mais importante do que simplesmente aumentar as receitas.

"Noutras palavras, apenas crescer não basta", diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte responsável pelo estudo. "Os ganhos têm de remunerar o capital investido e também a energia que o empreendedor dedicou à sua empresa."

Está aí algo que não é fácil, sobretudo agora. “É verdade que o Brasil está vivendo um momento ótimo”, diz Luiz Felício, sócio da consultoria Galeazzi Associados.

"Mas a economia aquecida esquentou os preços dos insumos de que as pequenas e médias empresas precisam para crescer." Hoje, uma pressão fortíssima para praticamente todas está na mão de obra. Sobram vagas e falta gente qualificada.

Para fechar novos contratos e honrar os já existentes, muitos empreendedores não encontraram outro jeito a não ser aumentar salários — a despesa que mais cresceu nos últimos 12 meses para 64% das empresas do estudo. No período, subiram também matérias-primas e aluguéis, entre outros custos dos quais não dá para fugir.

Nesse cenário, o que fazer para aumentar a rentabilidade?

Há, basicamente, dois jeitos. "Pode-se aumentar as vendas mais rentáveis ou reduzir despesas", diz o consultor Maurício Galhardo, da Praxis Education. "O bom mesmo é fazer as duas coisas." Os donos das empresas do ranking dos bem-sucedidos na tarefa fizeram uma revisão completa em seus negócios.

Eles estavam procurando os parafusos que, se apertados, fazem o carro ir mais longe com menos combustível. Na lista do que deu certo do lado das vendas estão desenvolver produtos com margens maiores, atrelar a remuneração dos funcionários a metas de rentabilidade, criar programas de fidelidade de clientes e concentrar esforços nos canais mais rentáveis.

Do lado dos custos, funcionou renegociar com fornecedores, substituir os inflexíveis e repensar processos internos.

Aumentar as vendas mais rentáveis foi a estratégia do português Fernando Dias, de 58 anos. Ele é dono da mineira Master Turismo, de Belo Horizonte, que obteve 10,9 milhões de reais de receita líquida no ano passado — 23,6% mais que em 2008.

A empresa atende turistas, estudantes interessados em intercâmbio e empresas que precisam de passagens e hospedagem para seus funcionários em viagens de negócios.

"As empresas compram mais e repetidamente", afirma Dias, "Portanto, são nossos clientes mais rentáveis." Com turistas comuns, ocorre o contrário. “Atender bem um só turista exige um grande esforço e sabe-se lá quando ele volta”, diz.

Nos últimos quatro anos, Dias direcionou os esforços para conquistar mais e mais empresas. "Continuamos a atender os turistas que nos procuram”, diz. “Mas a prospecção foi totalmente concentrada em clientes corporativos."

A Master investiu, então, num software de gestão de viagens que permite aos funcionários das empresas atendidas agendar voos e hotéis. O pedido eletrônico é recebido pela Master, que providencia o resto.

"O sistema permitiu aumentar a média de viagens corporativas em 33% por funcionário", afirma Dias. No ano passado, a participação das empresas nas receitas da Master foi de 85%, ante 65% em 2006, antes de Dias definir para que lado, afinal, seus vendedores deveriam atirar. De lá para cá, a rentabilidade cresceu 20%.

Tornar as vendas mais rentáveis muitas vezes depende de conhecer melhor os próprios clientes. Há quatro anos, os paranaenses Nancy Brandalizze, de 39 anos, e seu marido, Evandro, de 42, fundadores da distribuidora de medicamentos Werbran, passaram a prestar mais atenção nas histórias que seus vendedores contavam ao voltar dos clientes.

Eles atendiam pequenas farmácias na região de Francisco Beltrão, no sudoeste do Paraná, onde fica a sede da empresa. "Seus donos sabem que não adianta muito pedir descontos porque o volume é pequeno", diz Nancy. "Mas ficam muito contentes quando repassamos a eles pequenos brindes que nossos fornecedores nos dão, como né­ces­saires e kits de higiene pessoal."

Quem sabe, raciocinou Nancy, haveria  algo que não custasse tanto assim para a Werbran — mas que tivesse grande importância para o dono de uma pequena farmácia? Os Branda­lizze orientaram seus vendedores a, nas visitas, fazer a seguinte pergunta: de que sua farmácia está mais precisando neste momento?

"Muitos diziam que queriam pintar a fachada e consertar as prateleiras, enquanto outros sentiam falta de motos para entregas", diz Nancy. Os Brandalizze prometeram resolver alguns desses problemas para clientes que fechassem compras durante pelo menos um semestre inteiro — até ali, a maioria das farmácias fazia compras pontuais.

Dependendo do tamanho do contrato, a Werbran se dispõe a fornecer uma moto, a reformar a fachada ou a ajudar a solucionar alguma outra coisa. "Foi um sucesso", diz Nancy.

Os contratos de médio e longo prazo permitiram à Werbran se programar melhor. Passou a ser possível, por exemplo, encomendar quantidades maiores desse e daquele medicamento, sem medo de encalhe.

Comprando volumes maiores, a empresa obteve bons descontos dos fornecedores. "É dessas economias que vem boa parte dos recursos para essas ações de fidelidade", diz Nancy. "Também conseguimos que alguns de nossos fornecedores banquem parte desses custos."

Hoje, a Werbran atende 1 400 farmácias, espalhadas por cidades do Paraná. Elas respondem por 40% das vendas, que foram de 13,5 milhões de reais em receitas líquidas em 2010 — 188,9% mais do que há três anos.

Nesse período, o lucro com as farmácias aumentou 15%. "Isso teve um impacto direto em nossos resultados", diz Nancy. No ano passado, a rentabilidade da Werbran subiu 9% em relação à de 2008.

Há vários casos em que a rentabilidade aumenta significativamente depois de cortar custos — mas um corte inteligente. "Não é para sair pela empresa recolhendo copos descartáveis", diz o consultor Victor Baez, sócio da Heartman House. "É preciso examinar cuidadosamente os custos para descobrir quais são aqueles que, se atacados primeiro, terão alto impacto nos resultados."

O engenheiro Rafael Lemos, de 35 anos, sócio da revendedora de softwares e equipamentos de informática Convergência R2­, de Brasília, encontrou um desses custos. A maior parte do faturamento de 39,7 milhões de reais obtidos no ano passado — 307,3% mais do que em 2008 — veio de vendas para governos.

É um bom crescimento, que permitiu à Convergência R2 conquistar o 12o lugar no ranking. "Teria sido possível crescer ainda mais, não fosse a necessidade de garantir rentabilidade suficiente para que a expansão aconteça em bases saudáveis", diz Lemos.

Lemos e seu sócio, o engenheiro Ricardo Rezende, de 36 anos, detectaram essa necessidade quatro anos atrás, quando adquiriram a empresa de outros empreendedores que estavam cansados de depender da ajuda dos bancos para levar a empresa adiante — em 2008,  91% das despesas rotineiras da empresa, como salários e aluguel, foram pagas com dinheiro emprestado.

"O grande problema estava no descompasso entre a entrada e a saída do dinheiro no caixa", diz Lemos. Em média, a Convergência R2 esperava 90 dias para receber o dinheiro depois de fechado um contrato — mas tinha de pagar seus fornecedores em 30 dias.

Os empréstimos frequentes geravam cada vez mais despesas financeiras. "Aquilo corroía a rentabilidade", diz Lemos. A primeira coisa a fazer era estipular um limite  mínimo para os preços antes de fechar um contrato — e recusar aqueles que proporcionassem lucro insuficiente para cobrir os custos e as despesas financeiras que acabariam, mais cedo ou mais tarde, aparecendo no balanço.

Lemos fixou novas regras internas de como os vendedores deveriam se comportar numa licitação. "A disputa é cruel", diz ele. "Há concorrentes que fazem preços até 60% menores que os nossos para vencer." Quando Lemos e Rezende compraram a Convergência R2, o importante era conquistar o cliente, mesmo com sacrifício.

Desde 2008, ninguém pode fechar nenhuma venda que renda abaixo de 5% de lucro. "Se for para ganhar menos do que isso, é melhor desistir", diz Lemos. Para a nova mentalidade funcionar foi preciso mexer no sistema de comissões. Antes, os funcionários da Convergência R2 recebiam uma porcentagem sobre o valor da venda.

"Agora, é sobre a margem obtida", diz Lemos. Funcionou — nos últimos três anos, os empréstimos para despesas de curto prazo diminuíram 54%. "Desistir de negócios que davam pouco dinheiro nos fez depender cada vez menos de recursos de fora." No ano passado, a rentabilidade da Convergência R2 foi três vezes maior do que a de 2008.

Para o administrador Eurimilson João Daniel, de 48 anos, sócio da Escad Rental, de Santo André, no ABC paulista, o custo a ser perseguido foi o da ociosidade.

Na Escad Rental, tempo é dinheiro — literalmente. A empresa aluga máquinas como tratores, caminhões e escavadeiras para construtoras, empresas e governo.

Dos 57,2 milhões de reais de receita líquida colhidos no ano passado — 150,7% mais do que há três anos —, 80% vieram de obras de infraestrutura, como a ferrovia Transnordestina, que ligará o interior do Piauí aos portos de Pecém, no Ceará, e Suape, em Pernambuco."Estamos num bom momento", diz Daniel. "Há cada vez mais grandes obras no país."

Só o mercado aquecido, porém, não basta para manter os equipamentos da Escad Ren­tal permanentemente ocupados. "Estamos identificando maneiras para que as máquinas fiquem o menor tempo possível na manutenção ou em trânsito", diz Daniel.

Uma providência foi abrir filiais no Pará (para atender a Vale), em Pernambuco (para obras de infraestrutura no Nordeste) e no Rio de Janeiro (para servir à Petrobras e às obras para a Olimpíada de 2016). "Antes era preciso trazer as máquinas a Santo André a cada final de contrato", diz ele.

O tempo gasto com manutenção era um grande vilão. Em 2006, houve momentos em que metade da frota ficou no conserto. "O aceitável é, no máximo, 10%", diz Daniel. Para atingir esse patamar, agora ele distribui aos funcionários bônus proporcionais à meta.

Em 2010, a ociosidade caiu para 22%, o que ajudou a manter a rentabilidade na faixa de 30% ao ano. "É o que queremos para continuar crescendo e também ter um bom retorno sobre nossos investimentos", diz Daniel.

Com reportagem de Christian Miguel