Negócios para consumidores em turma

Não é de hoje que a conquista de novos clientes está entre as prioridades de em­preen­de­do­res com ambições de expansão. Mas como lidar com a crescente divisão do mercado em tribos, comunidades e gerações de perfis diferentes — e cada um com expectativas próprias ao se relacionar com as empresas e suas marcas?

Em How to Market to People Not Like You ("Como vender para quem não é como você", sem previsão de publicação no Brasil), a americana Kelly McDonald procura trazer uma luz a quem está tentando compreender essa diversidade. "Não é fácil descobrir como atrair pessoas com características diferentes umas das outras", escreve.

Kelly tem uma agência de marketing que, na última década, ajudou empresas como Coca-Cola e Nissan a desbravar mercados emergentes nos Estados Unidos. Essas marcas miraram, por exemplo, as famílias de origem hispânica ou o público negro, cujo poder de compra cresceu acima da média americana desde os anos 90.

São fenômenos semelhantes ao da explosão do consumo da classe C no Brasil — mercado com mais de 45 milhões de pessoas que, desde 2005, ascendeu à chamada classe média emergente, formada por famílias com renda mensal acima de 1.600 reais. Com novos hábitos, elas atraíram a atenção de bancos, redes de varejo — além de pequenas e médias empresas de serviços e de bens de consumo cujas estratégias de crescimento passam pela classe C.

Brasileiros da classe C e hispânicos e negros dos Estados Unidos têm algo em comum: seus desejos e comportamentos de consumo são um enigma para a maioria das empresas que pretendem vender alguma coisa para eles.

É nesse ponto que a leitura do livro pode ser útil, ao revelar como as empresas americanas têm procurado crescer ao atrair consumidores em grupos divididos por idade, sexo e etnia, entre outras categorias. Com base na experiência dessas companhias, Kelly listou sete passos para crescer em meio à diversidade.

1. Identificar os grupos de consumidores. Quanto mais preciso o alvo, melhor. Se a ideia é vender para mulheres, é necessário especificar. São casadas, solteiras ou separadas? Com ou sem filhos? "Cada grupo pede uma abordagem diferente", diz Kelly.

2. Distinguir os desejos das di­ferentes gerações. Pessoas com mais de 65 anos, afirma Kelly, são um mercado atraente — as que se estabeleceram financeiramente têm dinheiro livre para gastar com lazer, por exemplo. “Mas elas não querem complicações”, diz Kelly. Ao comprar viagens, por exemplo, tendem a dar preferência a agências que cuidam de tudo, como reservas de hotéis e encaminhamento da papelada para vistos.

3. Adaptar o produto ao mercado. Há dez anos, a americana Barbara Kavovit tinha uma construtora em Nova York quando achou que havia mercado para ferramentas menores e mais leves do que as tradicionais. O objetivo era vendê-las para mulheres que vivem sozinhas e precisam fazer pequenos serviços em casa, como consertos na rede elétrica e reparos no encanamento. Hoje, os produtos da sua marca, a Barbara’s Way, são vendidos em grandes redes do setor de construção, como a Home Depot.

4. Falar a língua do cliente. Nos Estados Unidos, onde comunidades de imigrantes abrigam muita gente com dificuldade para se comunicar em inglês, a recomendação é literal. No caso do mercado brasileiro, a ideia poderia ser aplicada, por exemplo, à necessidade de atender às diferenças regionais.

5. Usar as novas mídias. A fabricante de brinquedos Fisher-Price queria apresentar um novo modelo de balanço às mães de primeira viagem, que costumam valorizar a opinião de outras mulheres ao decidir comprar algo para seus filhos. A empresa identificou mães que tinham blogs populares na internet e pediu a elas que testassem o produto. As boas impressões das blogueiras sobre o balanço se alastraram na internet, impulsionando as vendas.

6. Adaptar a empresa. A montadora Subaru identificou que poderia aumentar as vendas entre gays e lésbicas — consumidores com renda acima da média nos Estados Unidos. Em seguida, estendeu aos casais homossexuais os mesmos descontos e promoções a que casais heteros­se­xuais tinham direito.

7. Neutralizar a turma do contra. Ao entrar em um novo mercado, sempre se corre o risco de desagradar aos demais consumidores. A iniciativa da Subaru para ganhar mercado entre os homossexuais causou reclamações de uma parte dos consumidores tradicionais, o que exigiu uma estratégia de comunicação para lidar com o problema. "No final, a Subaru acabou perdendo apenas uma parte de seus clientes mais antigos", afirma Kelly. "O aumento nas vendas para o novo público foi muito mais compensador."

Não é de hoje que a conquista de novos clientes está entre as prioridades de em­preen­de­do­res com ambições de expansão. Mas como lidar com a crescente divisão do mercado em tribos, comunidades e gerações de perfis diferentes — e cada um com expectativas próprias ao se relacionar com as empresas e suas marcas?

Em How to Market to People Not Like You ("Como vender para quem não é como você", sem previsão de publicação no Brasil), a americana Kelly McDonald procura trazer uma luz a quem está tentando compreender essa diversidade. "Não é fácil descobrir como atrair pessoas com características diferentes umas das outras", escreve.

Kelly tem uma agência de marketing que, na última década, ajudou empresas como Coca-Cola e Nissan a desbravar mercados emergentes nos Estados Unidos. Essas marcas miraram, por exemplo, as famílias de origem hispânica ou o público negro, cujo poder de compra cresceu acima da média americana desde os anos 90.

São fenômenos semelhantes ao da explosão do consumo da classe C no Brasil — mercado com mais de 45 milhões de pessoas que, desde 2005, ascendeu à chamada classe média emergente, formada por famílias com renda mensal acima de 1.600 reais. Com novos hábitos, elas atraíram a atenção de bancos, redes de varejo — além de pequenas e médias empresas de serviços e de bens de consumo cujas estratégias de crescimento passam pela classe C.

Brasileiros da classe C e hispânicos e negros dos Estados Unidos têm algo em comum: seus desejos e comportamentos de consumo são um enigma para a maioria das empresas que pretendem vender alguma coisa para eles.

É nesse ponto que a leitura do livro pode ser útil, ao revelar como as empresas americanas têm procurado crescer ao atrair consumidores em grupos divididos por idade, sexo e etnia, entre outras categorias. Com base na experiência dessas companhias, Kelly listou sete passos para crescer em meio à diversidade.

1. Identificar os grupos de consumidores. Quanto mais preciso o alvo, melhor. Se a ideia é vender para mulheres, é necessário especificar. São casadas, solteiras ou separadas? Com ou sem filhos? "Cada grupo pede uma abordagem diferente", diz Kelly.

2. Distinguir os desejos das di­ferentes gerações. Pessoas com mais de 65 anos, afirma Kelly, são um mercado atraente — as que se estabeleceram financeiramente têm dinheiro livre para gastar com lazer, por exemplo. “Mas elas não querem complicações”, diz Kelly. Ao comprar viagens, por exemplo, tendem a dar preferência a agências que cuidam de tudo, como reservas de hotéis e encaminhamento da papelada para vistos.

3. Adaptar o produto ao mercado. Há dez anos, a americana Barbara Kavovit tinha uma construtora em Nova York quando achou que havia mercado para ferramentas menores e mais leves do que as tradicionais. O objetivo era vendê-las para mulheres que vivem sozinhas e precisam fazer pequenos serviços em casa, como consertos na rede elétrica e reparos no encanamento. Hoje, os produtos da sua marca, a Barbara’s Way, são vendidos em grandes redes do setor de construção, como a Home Depot.

4. Falar a língua do cliente. Nos Estados Unidos, onde comunidades de imigrantes abrigam muita gente com dificuldade para se comunicar em inglês, a recomendação é literal. No caso do mercado brasileiro, a ideia poderia ser aplicada, por exemplo, à necessidade de atender às diferenças regionais.

5. Usar as novas mídias. A fabricante de brinquedos Fisher-Price queria apresentar um novo modelo de balanço às mães de primeira viagem, que costumam valorizar a opinião de outras mulheres ao decidir comprar algo para seus filhos. A empresa identificou mães que tinham blogs populares na internet e pediu a elas que testassem o produto. As boas impressões das blogueiras sobre o balanço se alastraram na internet, impulsionando as vendas.

6. Adaptar a empresa. A montadora Subaru identificou que poderia aumentar as vendas entre gays e lésbicas — consumidores com renda acima da média nos Estados Unidos. Em seguida, estendeu aos casais homossexuais os mesmos descontos e promoções a que casais heteros­se­xuais tinham direito.

7. Neutralizar a turma do contra. Ao entrar em um novo mercado, sempre se corre o risco de desagradar aos demais consumidores. A iniciativa da Subaru para ganhar mercado entre os homossexuais causou reclamações de uma parte dos consumidores tradicionais, o que exigiu uma estratégia de comunicação para lidar com o problema. "No final, a Subaru acabou perdendo apenas uma parte de seus clientes mais antigos", afirma Kelly. "O aumento nas vendas para o novo público foi muito mais compensador."