São Paulo -- No mês de março, o paulista Brunno Ber­tuso, de 27 anos, experimentou a vida que pediu a Deus. Por quatro dias, ele trocou São Paulo pelo balneário de Punta Cana, na República Dominicana.

Nesse pe­río­do, sua única preocupação era arranjar tempo para fazer mergulhos em alto-mar, passear pela orla caribenha e aproveitar a estrutura de um resort. A viagem foi o prêmio a que Bertuso e sete colegas de trabalho tiveram direito depois de vencer um desafio que durou duas semanas.

O desafio em questão era uma campanha de vendas da gaúcha Egali, rede de agências de intercâmbio com 68 unidades no Brasil e na Colômbia. Para chegar lá, Bertuso vendeu em 15 dias o que normalmente vende em um mês de trabalho. “Precisei apelar para todos os meus contatos para conseguir novos clientes”, diz Bertuso, que já conheceu Londres e Nova York depois de atingir outras metas da empresa. 

Premiar quem mais se compromete com a expansão é algo que um dos fundadores da Egali — o administrador Guilherme Reischl, de 33 anos — aprendeu num lugar que nada lembra uma agência de viagens. Em 2005, logo depois de concluir a faculdade, Reischl passou pelo disputado programa de trainees da cervejaria Ambev.

Foi nessa época que ele teve contato com os preceitos de gestão apregoados pelos financistas Jorge Paulo Lemann, Beto Sicupira e Marcel Telles, que tornaram a Ambev a maior cervejaria do mundo depois de uma série de aquisições. Em 2008, quando já ocupava o cargo de gerente de vendas e marketing da empresa, Reischl pediu demissão para criar a Egali junto com o jornalista Cristiano Martins, de 31 anos.

À frente da Egali, os dois importaram algumas ideias da Ambev. Uma das principais diretrizes é manter uma cultura em que todos se sintam um pouco donos do negócio — algo que é fácil de falar, mas difícil de pôr em prática. No caso da Egali, Reischl e Martins criaram um sistema de bonificação em que tanto o esforço individual dos vendedores como o desempenho das agências são levados em conta.

As metas consideram variáveis como pacotes vendidos, visitas ao site e conversão de contatos em contratos. Quem as alcança pode ganhar o equivalente a até 2 salários como bônus a cada trimestre. Há ainda premiações como a viagem que Bertuso fez a Punta Cana. (Durante a entrevista a Exame PME, aliás, Bertuso parecia bastante empenhado em bater sua próxima meta. “Você já pensou em aperfeiçoar seu inglês enquanto conhece gente nova?”, diz a certa altura ao repórter.)

Outra premissa da cartilha Ambev que os sócios da Egali adotaram é o controle de custos. Diferentemente de concorrentes como CI e STB, a Egali não expande com o capital de franqueados ou licenciados, e por isso Reischl e Martins precisam arcar com os custos de abertura de novas unidades.

Para compensar, as unidades da Egali são bem mais modestas do que as da concorrência. Em vez de montar lojas em esquinas movimentadas ou nos corredores de shoppings de grande circulação, Reischl e Martins alugam salas em edifícios comerciais onde têm como vizinhos consultórios médicos e pequenos escritórios. No interior das lojas, a decoração é espartana — a única coisa que lembra que ali se vendem intercâmbios é um mural com fotos de clientes sorridentes em viagens pelo mundo.

Aparentemente, a expansão sem luxos tem gerado resultados. Estima-se que, para instalar uma nova unidade da Egali, Reischl e Martins gastam o equivalente a 15% do que alguém investe para abrir uma loja da concorrência. Ainda assim, as vendas não ficam para trás. Em 2014, cada loja da Egali movimentou, em média, 4,6 milhões de reais com a venda de programas de estudo, seguros-saúde e reservas em hotéis.

Na CI, essa média foi de 3,5 milhões de reais por unidade. Na STB, 4,3 milhões. As comissões sobre as vendas renderam à Egali 84 milhões de reais no ano passado — 50% mais do que em 2013. “Não sei ao certo o que eles fazem por lá, mas parece que está dando certo”, diz um dos concorrentes.

O jeitão Ambev de gerir negócios é frequentemente evocado como a salvação da lavoura para empresas que, com o passar do tempo, perderam eficiência. Um exemplo é a rede americana de lanchonetes Burger King. Depois de ser adquirida em 2010 pelo fundo 3G Capital (criado por Lemann, Sicupira e Telles), a empresa passou por um choque de gestão.

O corte de custos foi implacável — mais de 1 000 lojas próprias foram repassadas a franqueados, e o número de funcionários caiu de 39 000 para 2 500. Como resultado, a margem de lucro subiu de 13%, em 2010, para 54%, no ano passado.

Na Egali, o impacto é menos perceptível porque Reischl e Martins sempre rezaram a cartilha da Ambev. A partir de agora, os ensinamentos serão cada vez mais importantes. Como todo negócio em ritmo acelerado de expansão, a Egali se torna uma empresa mais complexa a cada ano que passa — e, como consequência, tende a se tornar mais inchada.

“Os donos da Egali terão de tomar cuidado sobretudo por terem feito a opção por manter só lojas próprias”, diz Josué Bressane, sócio da consultoria Gemte e ex-gestor da área de recursos humanos da Ambev. “À medida que a rede cresce, o risco de os custos se proliferarem também aumenta.”